在丰田公司的整个历史发展过程中，重要领导者都是在适当时机从公司内部的销售、产品开发、制造、设计等各个领域发掘出来的，是掌握了丰田哲学的精英人才。
丰田公司要求所有领导者都能够深刻了解丰田文化，并在日常运营中彻底贯彻这种文化。比如，现地现物是丰田公司文化中非常重要的一部分，丰田公司规定，领导者必须时时刻刻表现出这种精神，即到现场了解实际作业情况。丰田认为，对现场情况的表面粗浅印象将会导致缺乏成效的决策与管理。
除此之外，丰田公司选拔领导者的另一个重要原则是，领导者必须接受并支持丰田文化，以创造学习型组织氛围。这样做就避免了像西方一些企业那样，从外部引进管理者同时又经常更换管理者，每一个新的领导者上任后，都试图按照自己的意愿来改变企业文化，而其实他们的改革又只是粗浅的，根本达不到文化变革的层面，也无法真正调动员工的忠诚度。而且外来领导者的短暂的文化变革，只会使企业失去过去的成就、过失或以持久原则为基础的学习能力，最终大都是失败的。
丰田文化是由丰田家族的个性、价值观与经验塑造而成的。纵观庞大的丰田家族我们可以看到，从丰田自动织布机工厂建设成世界先进织布机制造厂的丰田佐吉，到创办丰田公司的丰田喜一郎，丰田家族代代相传，都是杰出的企业管理者。丰田家族的这些杰出的企业管理者身上都闪耀着一种耀眼的精神力量，它促使着一代代的丰田人不断朝着一个个新的目标迈进，这种精神就是事必躬亲与开拓进取。
曾经担任过丰田CEO的奥田硕和张富士夫就非常明显地感觉丰田家族、丰田公司这种文化的力量。奥田硕不是创建经营丰田公司半个多世纪的丰田家族成员，也不是人们所认为的那种典型的内敛型丰田公司人物。但是，奥田硕却毫无保留地接受了丰田创新的精神和事必躬亲的原则。在奥田硕还担任丰田公司事务会计、采购和国内外销售工作时，他就具有一种务实精神。公司研制的每一辆丰田汽车和竞争对手的许多新产品他都要试开，每年他还要到海外旅行10多次，进行他自己的"情报收集"，并且在每个电视广告播出之前亲自审查。
与奥田硕的务实精神相关，他在工作中从来不拐弯抹角，而是直截了当，直言不讳。例如，丰田公司的底特律竞争对手出口了一批不适应日本狭窄街道的笨重轿车，奥田硕就毫不掩饰地称他们为"傻瓜"。正是由于奥田硕的务实精神，才使得丰田公司免受了一场大企业病的劫难。20世纪90年代初期，由于决策缓慢和遍及企业上下的自大导致了丰田重大的失误。例如，当美国和日本的消费者需求外观迷人的越野车型时，丰田公司仍在生产款式保守的轿车。这种自高自大、不思进取的思想意识使丰田公司陷入了一场可怕的危机。因此，1995年，奥田硕一上任就开始改革。他加大了打破丰田公司总部金字塔式企业结构的力度，将工资和业绩挂钩而不是和资历挂钩，并力主提拔一大批在20世纪80年代繁荣时期受雇于丰田公司但事业上又颇多不顺的30岁左右的经理们。与此同时，许多年纪较大的经理，被奥田硕取消头衔，并委以较小责任，以便给年轻的经理们让位。这一务实而创新的举动果然起到了非同凡响的效果。
奥田硕带领丰田公司成功度过这场危机之后，张富士夫继任总裁，仍然继承了丰田公司一贯以来的精神传统，着重公司内部的文化建设，井井有条地开展了全球化战略。
从丰田公司的历史发展看，尽管每一位领导风格不尽相同，但是他们都没有偏离丰田公司模式的基本理念与原则。丰田家族的影响力一直存在幕后，谨慎地准备并挑选新的领导者，然后给予新领导者以强有力的支持。而这些领导者共同奉行的丰田理念与原则是：一、致力于丰田公司的长期目标--为社会创造价值；二、亲自动手深入细节以彻底了解情况，经常到创造价值工作的实际作业现场去查看；三、绝对不偏离丰田模式的传统观念与原则，并且以身作则地奉行这些原则，成为其他员工的表率；四、把问题视为训练与教导员工的良好机会。
由此，我们可以看到，丰田公司的这种选取管理者的方式，远比那种从外面聘请短期领导要好。这些具有丰田风格的领导，不会把目光局限在短期财务问题上，而是从对公司深远的利益考虑。这些丰田模式的领导能维持公司的长久竞争力，使丰田公司基业长青。
哈佛观点：激励员工的七种方法
法国企业界有一句名言："爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。"花旗集团有一条这样的经营格言："我最信奉的是员工的力量。我相信如果他们犯了错误，应该让他们明白这并不会导致恶果。真正能够导致恶果的，是犯了错误却竭力加以掩盖。但是如果员工不愿意犯错误，那么他们永远不可能做出正确的决策。另一方面，如果他们总是犯错误，你就应该让他们去为你的竞争对手工作。"这一管理学的新观念，已经越来越深入人心，而且被越来越多的企业管理者所接受。实践证明，员工的力量是企业生命力的来源。如果不懂得关心员工、热爱员工、激励员工，充分调动他们的积极性，提高工作效率，那么企业将不能够长久生存。
现在越来越多企业已经懂得激励员工、调动员工的积极性与创造力的重要性。在长久的实践中，管理界逐渐形成新的管理理论，不断总结新的管理经验，基本形成了以下七大激励员工的方法：
1.信任激励法
渴望获得信任是每个人的需求，因为信任让人感觉受到尊重，让人增强自信心。所以，信任可以激发人的积极性和创造力，是一种基本激励方式。进而，我们也可以毫不夸张地说，一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然社会就无法正常有序地运转。干部和群众之间、上级和下级之间要能够相互理解和信任，才能凝聚出一种强大的精神力量，这无论是对集体还是对个人都是非常有利的。
企业也一样，管理者对员工的信任要体现在相信员工、依靠员工、发扬员工的主人翁精神上。不仅如此，企业管理者对下属、对员工的信任还必须体现在平等待人，尊重员工的劳动、职权和意见上。在职权分配上，对员工的信任体现在"用人不疑，疑人不用"。在中国古代，有一个在人才管理的方面发人深省的故事，那就是刘备的"三顾茅庐"。"三顾茅庐"充分显示了刘备在用人上的一个"诚"字。正是这个"诚"字，让诸葛亮可以大展才华，为蜀国的建立立下不朽功业。从这个意义上说，企业只有在信任基础之上的放手使用，才能最大限度地发挥员工的主观能动性和创造性。
2.职务激励法
职务激励法最主要的内容就是能够挖掘和发现人才。作为一名企业的管理者，要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才"视而不见"、"置之不理"；在发现有德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造之才时一定要加以利用。
美国管理协会认为，一个熟练的工人如果要加工出符合要求的零件，则必须对所操作机器的性能、参数、技术要求有详尽的了解。同样，要成功地实施项目管理，则必须对项目人员有较为详尽和准确的了解。
只有识人才能够有效用人，这是职务激励法最关键的部分。真正有用的人才得到信任与重用，获得更有利的发展机会后，必将为企业带来丰厚的利润。职务激励要以企业先进的组织管理体系为依托，进行严格的考察、培养、选拔和任用，才能最终发挥出应有的成效。
3.知识激励法
知识可以使一个人产生强烈的上进心理。特别是在这样一个知识经济的时代，信息化、数字化、网络化成为这个时代的特征，知识对一个人的刺激与鼓励更是不可小觑的。知识更新速度的不断加快，使企业越来越多的管理层与员工知识结构老化、不合理。这就需要企业内部管理层与员工一方面在实践中不断丰富和积累知识，另一方面也要不断地加强学习，树立"终身教育"的思想，变"一时一地"的学习，为"随时随地"的学习。在企业内部，管理者可以组织员工采取自学和进行职业培训，从而使知识结构得到更新。企业甚至可以让各类人才脱产学习、参观考察、出国深造以进行激励鼓舞。当员工的知识结构得到更新、自信心得到加强、个人斗志得到激发，企业的整体创造力就自然会有很大的提升。
4.情感激励法
人是有情感的动物，具有对情感的渴求，情感也是影响人们行为最直接的因素之一。心理学认为，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型。因此，企业管理者要不断地满足员工各方面的需求。作为企业的管理者不仅要尽量满足职工物质生活的需求，还要满足他们心理的需求，多关心员工的生活，让他们说真话，用真情打动他们。提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力。
现代社会竞争越来越大，生活节奏越来越快，人们在精神上的问题越来越多，普遍有一种挫折感、波折感。企业作为现代社会最基本的单元，不仅要为员工个人找到经济来源，还要为员工的精神建设负起社会责任。反过来，职工具有良好的社会公德、职业道德和家庭美德，企业内部具有正常、良好、健康的人际关系，做到相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽，便可以为企业创造更多的利益。
5.目标激励法
所谓目标激励，是指利用对胜利感的强烈需求，给员工树立适当的目标，以激发他们的积极性、创造性。因此，目标也是企业对员工的一种心理引力，它引发和激励员工为自己企业的利益、自己的利益而努力奋斗。
有位哲人说："目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去统一；困难，会使弱者望而却步，却使强者更加斗志昂然；远大目标不会像黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们像雄鹰一样勇猛地向它飞去。只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。"因此，企业只有不断启发员工对高目标的追求，才能激起员工们奋发向上的动力。
值得注意的是，企业在利用目标激励时，还要正确处理企业的大目标与小目标、企业的整体目标与员工的个人目标之间的关系，使原则性与灵活性相统一。在对员工的目标考核和评价上，要求按照德、能、勤、绩标准对人才进行全面综合考察，定性、定量、定级，做到标准规范、奖罚分明。
6.荣誉激励法
现代心理学认为，人有对自我肯定、受尊敬、争取荣誉的需要。企业如果能够对一些工作表现突出、人际关系良好、拥护企业文化的先进员工给予必要的奖励，让他们感到自己的工作被肯定、获得了尊敬与荣誉，便可以起到很好的激励作用。人对尊重与荣誉的需要是一种精神上的需求，它对人所激发出来的力量是不可估量的。因此，作为企业的管理者要善于利用荣誉激励法，启发员工、工作团队的荣誉感，从而激发出他们的奋斗激情。
7.行为激励法
所谓的行为激励就是以目的对象富有情感的行为来激励员工，从而达到激发其积极性的作用。现代心理研究显示，人的情感与行动是相互支配的，一方面人的情感总受行动的支配，另一方面，来自外界的精神激励又将反过来支配人的行动。所以，我们常讲榜样的力量是无穷的，企业要挖掘并树立企业内部的典型人物作为榜样，以激发员工们的情感，引发他们的"内省"与共鸣，从而起到强烈的示范作用，引导企业整体向更远大的目标前进。