1982年，丰田公司推出了新款车佳美--这款车最终成为美国最畅销的轿车。1965年，丰田公司向美国出口轿车288辆，而到1985年，丰田公司在美国市场的销售量高达50万辆，控制了美国轿车市场20%的份额。
2.价格战略。价格战略一直是丰田公司迅速占领市场的惯用方式。丰田公司为打进美国市场，实施了待销售量增加之后再定边际价格的措施，其指导原则是使经验曲线迅速降下来。丰田"皇冠"定价低于2000美元，之后推出的丰田"卡罗拉"(Coralla)，定价低于1800美元。
这种与维修费用低廉相联系的进攻性价格战略，为丰田公司赢得了一个既讲究质量又经济实惠的形象。
3.销售战略。在对竞争对手做了详细分析后，丰田公司会继续推进销售战略。丰田公司认为，完全有可能在售后服务和零配件供应方面战胜对手。在新开辟的经营区域内，服务机构的设立必先于销售活动的展开，以便建立起一个可靠的销售支持渠道。
4.促销战略。丰田公司针对目标市场进行大量的广告宣传。1985年，丰田公司选择其他外围汽车制造商没有选择的电视做广告。由于没有其他外国汽车制造商在电视上做广告，所以丰田公司在小型汽车和进口车的电视广告宣传中占有优势。
5.区域战略。丰田公司在区域战略上，先把重点放在以下四个主要的"西海岸"城市：洛杉矶、旧金山、波特兰和西雅图。一旦建立起滩头阵地，就可能纵向发展。接着，以点带面，全面进入美国市场。
在完成了对美国市场的初步占领后，丰田公司开始捕捉到美国建厂的机会。20世纪80年代，丰田利用通用公司想向它学习精益生产方式的机会，与通用公司合作，在通用一个废弃的厂房内，办起了一家合资企业，不久这家合资公司生产的第一辆轿车便驶下了组装线。
到1994年3月1日，丰田公司又在美国肯干塔基州的乔治敦以8亿美元建成其第二座工厂。这家工厂的建立从许多方面看都是一个里程碑。
经过不懈努力，丰田公司终于实现了进入美国市场的梦想。1980年，丰田汽车在美国的销售量就已达到58000辆，是1975年的销售量的2倍，丰田汽车占美国所进口的汽车总额的25％。
丰田公司的成功在于不断地密切注意消费者口味的变化；从汽车的经济性、安全性到本身的外形和车速，丰田公司不断探索改进产品的性能、外型、特色和质量的方法。丰田公司通过提高产品质量，使"丰田车"获得了优质产品的良好名声，从而使"丰田车"在世界市场上失去价格竞争优势的条件下，仍能增加销售。
到2006年，丰田8%的营运利润率让底特律的三大汽车制造商汗颜。丰田的下一个目标是通用汽车--在2010年把现有10%的市场份额扩大到15%，取代现拥有15%市场份额的通用汽车，成为世界第一大汽车制造商。
40.胜利攻下欧洲"战场"
从竞争角度来看，欧洲市场是丰田进行全球战略的组成部分。因为，随着能源消耗与环境问题成为人们日益关注的全球性问题，欧洲汽车素以小型汽车为主而顺应未来汽车发展的方向。只有占领了欧洲市场，才能顺应未来的发展需要。
开始的时候，丰田公司对推进全球化战略一直保持着谨小慎微的态度。但在20世纪60年代终于逐渐进入了美国市场，并于20世纪80年代与美国通用汽车公司合资，在原有的通用弗里蒙特工厂基础上重新建立新联合汽车制造公司。从此，丰田人真正认识到，进入海外市场参与国际竞争的重要。
但这时候的丰田并没有就此实施真正的国际化战略。1995年，奥田硕任社长，对当时所面临的"商品计划迟滞"、"国内市场份额下降"以及"加快开拓海外市场步伐"的问题进行了认真研究，终于使丰田开始了真正意义上的全球化战略。
从竞争角度来看，欧洲市场是丰田进行全球战略的组成部分。因为，随着能源消耗与环境问题成为人们日益关注的全球性问题，欧洲汽车素以小型汽车为主而顺应未来汽车发展的方向。而且，与北美相比，欧洲汽车市场具有三大特征：其一，它是一个多元化的市场，即欧洲汽车市场又可分为英国、德国、法国、意大利等各国市场；其二，市场经营成本较高，因为无论进入哪部分市场，价格如何定位都有其特殊性；其三，欧洲汽车市场的要求较高，不仅要求汽车耐用持久兼顾环保，而且对于汽车设计也颇为挑剔，可以说再也没有比欧洲更加严格、更加挑剔的市场了。因此，如果在欧洲市场上不能与他们匹敌，那么在其他市场上也难以与他们竞争。
在奥田硕的领导下，根据对欧洲市场的以上分析，丰田公司决定开拓并加大速度和力度进军欧洲市场。从此，丰田对欧洲市场的战略拉开了序幕。
1.尽量搜集可靠信息，做好应战准备。
注重信息、情报搜索工作，是丰田做事的一贯风格。1989年，丰田公司在比利时就创建了欧洲设计中心，从表面看是为了设计和生产具有欧洲风格的汽车服务，但实际中它另有三项更重要的任务：第一，在欧洲收集有关设计方面的信息，即从事与汽车设计未来趋势和动向有关的信息收集活动；第二，提出设计建议，即就有关汽车外观、内饰类型及色彩方面的问题提出建议；第三，发挥支持生产的功能，例如为在法国生产的汽车进行设计并在生产阶段予以扶植等。
为了确实掌握欧洲汽车的风格特性，丰田还将事必躬亲的精神搬到了欧洲。他们为了使当地客户喜欢自己的设计，经常自己驾驶汽车亲身体验，以便发现不足之处。丰田人认为，只有这样才能明白欧洲人真正需要什么品质的汽车。例如，英国的路面非常粗糙不平，汽车不能够平稳行驶，实地体验一下，便可知用户对轮胎十分在意。
2.掌握欧洲的先进设计理念，满足欧洲人对身份与个性的追求。
丰田人到了欧洲以后，第一个感觉是非常需要学习。丰田公司发现，欧洲汽车的优秀设计理念是非常值得学习的。而欧洲人对展示自己的身份和个性的追求是设计的关键。
以前，丰田公司包括日本的其他汽车生产厂商，有一种既定方法，那就是抛弃上代汽车的设计从零开始。丰田公司在参考了欧洲的汽车设计理念后，总结了自己的设计理念：即吸收上代汽车设计的优点，同时推陈出新，创造出新的设计，展现出丰田车的身份、个性和优点。以欧洲名车奔驰为例，不管如何更新换代，它始终保持奔驰之所以成为奔驰的优点，并辅之以深思熟虑。根据这种理念，丰田人把设计一款欧洲人能接受日本人也能理解的车当作努力的目标。
为了体现以上这种设计理念，让欧洲人见了会觉得这与以往的车有差别，又让日本人见了觉得它具有欧洲风格，丰田公司在聘请设计师时，尽可能多地雇佣不同国籍的人，并且有意识地不局限于一个国家。这样有助于丰田的设计，与当地设计师在一起工作，相互协调、共同研究。加上不同的价值观和文化背景，设计师们能发挥出各自的优点，形成优势互补。例如，欧洲设计中心的设计人员共20人，包括日本人在内的设计师分别来自8个国家。进行设计时，日本的设计师偏好于从某个固定的角度，如正面、侧面、平面等去观察、分析物体；而本地的设计师脑海里充满了三维立体空间结构，如将汽车的构造特征在脑海里进行立体转动，进行立体设计，设计出的方案具有块状特点，富有立体感。
在设计汽车草图和模型的阶段，丰田公司经常要请欧洲主要国家的代理商和分销商聚集一堂，倾听他们的意见。如果他们的意见有道理，就尊重他们的意见。如果他们的意见出现重大分歧，有时会经过彻底的讨论，引导出共同点。实在无法达成一致的情况下，再考虑其他方法。通过这种方式，丰田公司为满足多元化市场需求，做好了充分的准备。
3.树立"速度经营"理念
欧洲市场是全球最科技与信息化的市场，丰田要在这里发展起来，必须适应高速度需求。因此，奥田社长提出了速度经营的方针。以前，任何一任丰田社长的办公桌上都有两个写上"批准"和"未批准"的盒子。通常盒子里装满了各种文件。但是，奥田社长的办公桌上的两个盒子总是空着的，即不断地快速做出决定，所以批准箱总是空的。
为了满足欧洲市场的要求，在决策确定之前，奥田总是要求各负责人抓紧时间、争分夺秒地进行意见交流和讨论，不论在家里还是在汽车里，有什么问题就直接拿起电话进行联系和讨论。他自己也身体力行，甚至连吃饭时间都进行商谈。此外，各负责人办公桌的座位是随意的，如果有话对社长说或有事与社长商量，也可以直接坐到社长旁边与社长进行商谈。有时还会出现与社长进行激烈辩论的场景。这就是丰田的本来面目，也许这还不为人了解。
4.统筹策划，打好区域战。