丰田公司认为面对淡季，选择广告时机很重要。淡季广告投放时机的把握，主要有两种做法：第一种做法是在旺季开始前的淡季多投入广告；第二种做法是在旺季结束后的淡季继续做广告。
4.适当调整价格
价格调节是丰田应对淡季的重要手段。丰田公司认为，企业有必要在淡季的时候相对压低价格或者给予更好的价格折扣，鼓励顾客在淡季多提货。当然，丰田公司有时还会采用一种相反的定价策略，产品价格在淡季不仅不降，反而微幅上升。不过，不管如何调价，有一个规律是不变的：淡季时，零售价格可能降价，也可能涨价，但是渠道价格肯定要降价，或者以渠道促销的方式变相降价。因为，这是由消费者与经销商不同的消费行为造成的，前者是自己有需求，而后者在淡季要承担更多的经营风险。
5.适当开展逆市销售活动
按照丰田理论，行业的销售淡旺季的规律会因为行业本身的变化而发生变化，淡旺季规律会发生变化，另一方面，由于各地市场特点不一样，城市市场与农村市场不一样，当某些地方出现淡季时，其他地方的市场不一定处于淡季，企业应该根据行业发展状态、区域市场特点，及时发现淡季中新出现的市场机会，通过在淡季加大销售力度，有时能够获得出人意料的收获。
6.规划产品战略，规避企业的季节性经营风险
丰田认为，如果产品季节性太强，就会加大公司的经营风险。因此，丰田产品战略的核心往往是开发季节性弱的产品来使产品结构趋于合理，或者使产品的销售淡旺季错开，从而使企业能够弹性均衡地使用营销资源。
7.避免在淡季推出新产品
丰田认为，在汽车销售淡季最不应该做的事就是推出新产品。由于淡季销量小，而新产品上市必然伴随有较大量的市场推广活动，这会对财务上形成很大压力。当销量比较小时，企业甚至无法辨明，到底是由于淡季造成销量低，还是由于新产品不成功造成销量低。此外，由于过早亮出了底牌，给了竞争对手充分的时间去采取补救措施，他们可以在下一个旺季开始前的这段时间，也研发出类似的新产品或者采取其他的营销策略来抵消企业新产品的影响力。
通过对以上这些销售淡季的分析，我们可以了解到，其实所谓淡季只是相对的，主要还是看一个企业的战略决策。丰田公司除了商品本身具有优异的品质和良好的口碑之外，其灵活的营销策略也是导致它的销售量长盛不衰的原因。
38.D2C数字营销考核标准
对不同数字的采用，代表了不同的营销管理思想观念。丰田汽车销售公司内部统计的销售数字一直是以D2C为准。丰田公司的这种考核销售业绩的指标，改变了以往粗放型、推动型和强迫型的汽车销售模式。事实证明，丰田公司的这点改变意义是非常重大的。
长期以来，汽车行业在市场营销方面的做法是通过经销商接触消费者。然而，丰田公司采用的一种全新的营销模式将彻底改变这种做法。
随着汽车市场营销管理经验的不断成熟，有些企业出现了两组销售数据，一组是销售给经销商的数据，另一组是经销商销售给消费者的。
其实，真正的汽车销售数字统计口径有四种：一是从工厂到销售公司的叫作P2D（PlanttoDistributor）数字，这是工厂财务的数字；二是从销售公司到经销商的称为D2D（DeliverytoDealer）数字；三是从经销商到消费者的D2C（DeliverytoCustomer）数字，也叫终端销售数字。四是上牌（Registration）数字（真正申请过牌照的数字）。
按照传统的做法，汽车到了经销商那里，就已经算是销售出去了，即它们只关注D2D数字。如果某家汽车公司真正重视的是D2C最终销售数字，那么这实际上体现了一种新的汽车销售管理思想。这种新的汽车销售管理思想就是将汽车销售公司的注意力投入到消费者身上，而不是经销商。它改变了长期以来形成的销售公司与经销商"猫与老鼠"直接利益博弈的关系，双方形成了真正合作共赢的和谐关系。
而只关注D2D数字的营销管理模式，汽车销售公司的销售管理链条只到经销商这一端，而对经销商到消费者这一端关注非常少。汽车销售公司只要把车压给经销商就万事大吉。有些汽车销售公司甚至采取强迫的方式使经销商不得不拿车。在这种情况下，销售公司最关心的事情是经销商有没有钱，为了确保经销商能够回款，他们最常用的方法就是增加对经销店的融资，只要把银行请来，帮它贷来款，它把款付给自己，自己把车推出去，汽车销售公司的销售任务就完成了，至于怎么销售给消费者那是经销商的事情。对此，经销商经常只有无奈，因为如果拒绝这款车，那么到下一款可能更好的产品时，经销商可能就会因此受到影响。这样一来，汽车销售公司几乎没有什么非常大的压力。又由于汽车工厂与销售公司之间基本上都一体化了，所以工厂也就不存在直接的压力，顶多是增加了一点应付账款。
那么，我们不禁要问，经销商就一定能卖出所有的商品吗？他是如何迅速地把车压给消费者呢？在供不应求的状况下，这种D2D模式可以有很好的销售效率。但是，在供过于求的市场条件下，汽车压库的结果是经销商到期还不上银行的钱，经销商承担不了资金重轭，不得不降价套现还银行的钱。于是，厂家再来拿车的时候就出现了剪刀差，没有增值，反而减值，高买低卖，这样经销商就不拿车了。厂家回过头来必须调整价格，也就是降价，这样就形成了一个恶性循环。
特别是在这样一个竞争如此激烈的时代，市场汽车库存增多，D2D模式可能直接导致经销商盈利能力的降低，从而使整个汽车销售的供应链无法盈利，或者至少是盈利水平的下降。另外，企业产品的频繁降价必然会使品牌形象受损，从而导致汽车生产厂家或者销售公司与经销商之间关系紧张。长期以来，在汽车市场这种情况的发生并不少见。
我们国家的汽车销售模式基本还是采用D2D数字。以前，国家的汽车基本上不是个人消费，因而都是中央一级政府实行统购统销。汽车销售也都是利用各地方的机电公司、物资公司、生产资料公司、农机公司，它们是最早的汽车经销商。那时候汽车只要给了它们，汽车公司就算完成销售。这就导致汽车公司上报给中国汽车工业协会的销售数字全都是这种D2D数字，直到现在还是如此。中国很少有汽车销售公司以最终销售给用户的数字为统计口径。
事实上，对不同数字的采用代表了不同的营销管理思想观念。比如一汽丰田汽车销售公司内部统计的销售数字一直是以D2C为准，但是上报给中国汽车工业协会的则是P2D数字。丰田公的这种考核销售业绩的指标，改变了以往粗放型、推动型和强迫型的汽车销售模式。事实证明，丰田公司的这点改变，意义是相当重大的。
首先，D2C模式可以保持合理库存。
丰田公司从本质上改变了汽车销售公司与经销商传统上的那种检查你、控制你的"猫鼠"关系，不再将汽车压给经销商，而是"你下订单，我就生产；你不下订单，我就减产"。这种模式从表面上看，完全靠经销商下订单，汽车销售公司好像没有什么作为了，但实际情况恰恰相反。汽车销售公司必须发挥更多积极性。
熟悉汽车行业的人可能都知道，汽车生产和市场需求之间有一个迟滞效应，大约为两个多月。工厂现在生产的是一两个月以后市场需要的车。一两个月后，如果市场需求旺盛，生产的量少就不够销售；如果市场疲软，生产的量多就会压库。而经销商确定订单的基础有两种，一个是用户直接下的订单，一个是经销商根据来店客人的规律下的建议订单。它要求经销商必须要有很高的经营能力，而经销商的经营能力并不都是很强的。这就意味着汽车销售公司的营销管理链条必须向下延伸到消费者这个层面，不能被经销商这层面纱障目。
其次，D2C模式有助于对市场现实真正把握。
丰田在变推动经销商为拉动经销商的同时，还积极参与了解最终用户的需求。因为丰田认为只有跟用户直接接触的人，才知道用户在想什么、想要什么。丰田公司要求自己的销售公司必须关心诸如品质、价格、交车日期、服务等消费者关心的信息，真正以用户为第一，帮助经销商并和他们一起解决终端问题。更为重要的是，D2C模式使丰田公司对待用户的视野也更加广阔了。对经销商来说，用户是一个个具体的人。对丰田公司来说，用户是全世界用户的总和。通过这种视野，丰田得以全面掌握情况，知己知彼，互相比较，从而帮助经销商更准确地计算出最佳库存。
当然，这种模式最大限度地避免了那些因为经销商对市场盲目乐观或者仅仅追求销售数字为目的的浮夸订单的出现。
再次，D2C模式能够帮助公司调整结构。
在丰田公司，由于采用了D2C销售模式，使得公司与经销商的关系从管理型发展为支持型。丰田汽车销售公司在D2C模式的基础上，开始重新设立机构，原来的经销商管理部已经成为经销商支援部，其中有计划支援室、经营支援室等，主要工作是支援经销店，提高其销售和营销能力。丰田公司为了更到位地支持经销商，还尝试实行大区制管理，把市场区别化，根据区域特点进行营销策划，同时慢慢下放权力，资源配置、促销甚至营销费用也逐步下放。
按照这一改革，丰田公司从上到下就形成了一个良性循环的销售供应链。其实，这就相当于丰田公司已经修好了一条通往向用户的河道，以后，丰田的产品就可以直接、快捷地到达用户那里。现在我们可以明白，把车压给经销商的那套传统的做法，其实是不管修的水渠怎么样，先把水往下放，靠水到渠成来解决销售问题。这样做，汽车公司可能随时处于危险之中。
如今，丰田公司已经从这种崭新的销售模式中获益匪浅。2006年初，一汽丰田根据市场状况，在北京地区采取了通过供求关系来稳定市场价格的做法，结果获得圆满的成功。2006年上半年，一汽丰田全国180多家经销商的经营状况得以改善，汽车销售的毛利率相当稳定。
39.进军美国市场
如果没有"车到山前无路走"的困境与挫折，就不会有今天那享誉全球的响亮广告词："车到山前必有路，有路必有丰田车。"进入美国市场的过程，成就了丰田公司积极进取、坚忍不拔的心理战略和灵活多变、步步为营的全局战略。
丰田公司能够从一家织布厂发展成为强大的世界级一流厂商，其重要原因之一就是丰田公司总是能够成功地识别市场的机会，并运用行之有效的手段坚持执行。在丰田的成功之路上，闪烁着许多经典的光芒。如果没有"车到山前无路走"的困境与挫折，就不会有今天那享誉全球的响亮广告词："车到山前必有路，有路必有丰田车"。
进入美国市场的过程，成就了丰田公司积极进取、坚忍不拔的心理战略和灵活多变、步步为营的全局战略。1958年，丰田车首次进入美国市场，年销量仅为288辆。那时候，"日本制造"基本是"质量差的便宜货"的代名词。但是丰田公司的决策层仍然认为，打入全球大汽车市场--美国的时机已经成熟。就是因为这一非常有魄力的决定，才使得今天丰田车能够似潮水般地涌进美国，抢走了美国汽车市场20％的份额。丰田公司为此制定了切实可行的营销方案，并为实现这一方案进行了不懈努力。
然而，丰田刚进入美国市场时，却经历了一次沉痛的打击。丰田进入美国的第一种试验型客车，是一场灾难，这种车存在着严重的缺陷：引擎的轰鸣像载重卡车，车内装饰粗糙又不舒服，车灯太暗不符合标准，块状的外形极为难看。而且该车与其竞争对手"大众牌甲壳虫"车1600美元的价格相比，2300美元的定价吸引不了顾客。结果，只有5位代理商愿意经销其产品，而且在第一个销售年度只售出288辆。
面对出师不利的打击，丰田公司不得不重新考虑怎样才能成功地打进美国市场。于是，他们制定了一系列的营销战略。
首先，丰田多方面展开调研工作，通过多种渠道来搜集信息。丰田利用政府、综合贸易商社、企业职能部门，甚至美国市场研究公司搜集信息。比如委托一家美国的调研公司去访问"大众"汽车的拥有者，以了解顾客对"大众"车的不满之处。这家调研公司调查了美国经销商和消费者需要什么和不需要什么，并探测了潜在的需求弹性、未满足或满足不充分的市场部分。
通过这些调查工作，丰田公司了解到：美国市场由于需求趋势变化而出现的产销差距；美国人对汽车的观念已由地位象征变为交通工具。美国人喜欢有伸脚空间、易于驾驶和行驶平稳的美国汽车，但希望在购车、节能、耐用性和易保养等方面能使拥有一辆汽车所花的代价大大降低。丰田公司还发现顾客对日益严重的交通堵塞状况的反感，以及对便于停放和比较灵活的小型汽车的需求。
其次，总结出竞争对手的优点与缺点。经研究发现，"大众甲壳车"的成功归因于它所建立的提供优良服务的机构。由于向购车者提供了值得信赖的维修服务，大众汽车公司使顾客消除了所存有的对买外国车花费大、零配件难购买的忧虑。而底特律汽车制造商骄傲自大、因循守旧；面对竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者的拒绝购买、库存量直线上升固守着豪华车不放……
根据调查结果，丰田公司准确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客的美式日制小汽车--花冠。这种汽车小巧、经济实惠、舒适平稳、驾驶和维修更经济实惠，成为了丰田进入美国大门的敲门砖。
丰田公司极为认真地对待"了解顾客"这句口号，并用极大的努力去抓住机会以便更好地为自己的市场服务，他们严格地按照市场学的基本观念去做：了解顾客的需求，并知道如何满足它。
对丰田公司来说，收集信息、把握时机和制定战略是一个连续的过程。在调研的基础上，公司又制定了一个全面打入美国市场的全面战略。
1.产品战略。1966年，丰田推出了名为COROLLA花冠(取意"花中之冠")的新型1100cc双门轿车。这款车以丰田"让所有人都能拥有汽车"这一创业初衷作为理念基础，结合了美国市场的特点，是具有最高性能水平和商品吸引力的"紧凑型轿车"。