在麦克阿瑟的眼里，似乎仅让他们站在自己身后还不够，他做出了更惊人的举动——
他将签署英、日两种文本投降书所用的5支笔，分别送给了温斯特和帕西瓦尔每人一支，其余的3支赠给了美国政府档案馆、西点军校和自己的夫人……
麦克阿瑟用这种特殊的荣誉方式，向两位尽职的落难者表示尊敬和理解，向他们为保全同胞的生命而做出的个人名望的巨大牺牲和所受苦难表示感谢。
鼓励他人，可以说是每位领导的常备良药。它可以医治失败员工的心理疾病，增强员工克服困难的勇气和信心，顺利地完成领导交给他的工作。作为企业的管理者，不能以单纯的成败论英雄，因为失败者更需要表扬。
掌握下属情绪的“晴雨表”
管理者关心最多的是下属的工作，很少有管理者去关注他们的心情，关心他们的情绪。一个人的情绪会直接影响他的工作效率，聪明的管理者应该掌握员工心情的“晴雨表”，在他们快乐时给予表扬和鼓励，在他们情绪低落时给予安慰和体贴。
一些国家的生命科学家对人的机理状态进行过研究，认为人的精神状态周期大多是一个月，长短不过数天。这就是说如果一个人觉得今天的情绪非常糟，即使没有纷繁复杂的工作来打扰，你也要仔细对待一个月的这几天。如果恰好在下属情绪不佳的那几天给他安排重要的工作，一定要慎重对待，从而解除生命状态周期对工作的威胁。
当然，能发现下属的情绪有变化的管理者不多。一个非常开明、能够体贴员工的管理者应该认识到，员工们即使正处于这种无法解脱的生物钟休眠状态，他们也会咬紧牙关坚持工作。因为他们要努力保持自己在你心目中的好印象。这也将关系到他们的提职、加薪和年终评估的优劣。这时候你该怎么做的呢？你是不是仍旧以他们在你印象中的能力标准来要求他们呢？你是不是会为他们所犯的，而你却认为不应该在他们身上出现的小错误而大发雷霆呢？体味自己心情的细微变化，转而关注自己的员工，这才是最高明的管理者。
陈超是一家化妆品公司的领导之一，他主要负责公司化妆品的研发。平时陈超很少正眼看下属一眼，而对待顶头上司则是点头哈腰，显得非常听话。由于陈超的脾气古怪、性情暴躁，每当他心情不好的时候就喜欢找下属出气，搞得下属们见到他都不敢说话。
一次，下属邓玲因为在研发新化妆品中犯了一个小错，原本邓玲那天心情不好，但上司陈超根本没有在意。他就把邓玲叫过来，大声吼道：“你是干什么吃的，都是研究团队里的老员工了，怎么连这样的小错都犯，你有没有把心思放在工作中啊？”
此时，邓玲的脸色明显表露出其内心的不满，但陈超丝毫不给对方留情面，说：“别以为你是老员工我就器重你，不想干就直说，何必通过故意犯低级错误来发泄呢？”这时邓玲的脸色马上变得非常沮丧，但是她根本没有机会插嘴申辩。
第二天，邓玲没有来上班。其他下属都替邓玲感到担心，但陈超却冷言冷语地说：“估计是被我说病了，说不定下午就来了，别管她。”
一周后，邓玲投靠了这家化妆品公司的竞争对手，并把研发机密全部告诉了对方。半个月后，对手公司抢在陈超所在公司之前推出了最新产品，致使陈超所在的公司损失惨重。公司董事会查明原因后，直接开除了陈超。
显然，陈超作为上司没有注意下属的感受，而一味用怒骂和斥责对待下属，伤害了下属的自尊心，才致使其最终离职并投靠竞争对手公司。
脸色是心情的“晴雨表”，聪明的领导应当多注意下属的脸色，在他们快乐时给予表扬和肯定，在他们情绪低落时，给予安慰和鼓励。
美国著名管理学家、杰出的管理者艾柯卡在管理中，有一条相当精到的经验：员工心情好，就应当鼓励他积极进取，多做事情；员工情绪欠佳的时候，就不要让他太难堪，否则他或许一辈子也兴奋不起来。他认为：要赞扬某人，最好是用白纸黑字写下来；若要训斥某人，则要用打电话的方式，不留痕迹。
作为管理者，应该懂得，处于生命周期低潮的员工特别敏感，非常脆弱，容易陷于精神崩溃的状态，这将对他以后的工作积极性造成某种程度上的伤害，同时也会产生一定的工作压力。试着去接近他们，放下手头的工作和他们交谈，消除他们的恐惧心理，使他们暂时远离手头工作的烦恼。
对于一时状态欠佳的员工，一些一直由他负责的工作仍要交给他去做，否则他会觉得你已丧失对他的信任，这将伤害他的自尊心。但可以不去催他完成这些工作，而要告诉他时间还很充裕，而且还要告诉他如果他在一个星期以后（事实上正常情况下，他只需一到两天就足够了）还不能把交给的工作完成，那么他将会面临被解雇或减薪的处罚；同样，一些本打算交由他去完成的工作也应改交他人或由自己去完成，甚至可以把已做完的工作结果或是自己的工作设想摆在他面前，诚心诚意地听一听他的评判，这将对他极其有益；可以利用闲聊的时候把自己处于低谷时的情形讲给他听，对他说这种情形在所难免；午休的时候，应该让大家适当地放松一下，而不是继续埋头工作。
处在低迷状态中的员工，体力、脑力和精神状态都无法和正常情况相比，即使他再努力振作精神也于事无补。这种情况下就需要管理者进行适时适度的激励。可以分配适当的工作交给他去做，合理把握这些工作的难易程度，让他能够完成却又不至于太过简单，以为你在怜悯或轻视他；以前他取得过很多的成绩，但你只当着他一个人的面表扬了他，他的同事还不知道，你可以把这些成绩提出来对他进行公开表扬；他已经极度烦躁，甚至丧失了自己的信心，不妨努力使他静下心来或是采用激将法，但切忌过度。
作为管理者，抚慰情绪低落的员工的过程绝不可少。这有利于员工继续保持自尊心和自信心，更会增强对你的信赖和支持，这些员工将会以更出色的工作成绩来回报。
该宽时宽，该严时严
领导对下属宽严得宜，才会事半功倍。当然这并不是说要让宽、严各占一半，而是说依事情的情况而定，宽严配合，以身作则地教导部属。如此，部属才会乐意完成交给他的任务。
在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫池田光政，曾说过这样一段话：
“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反的，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。没有恩只有威是没有用的；而没有威，只有恩也不会发生效力。但最重要的还是要了解百姓的想法，如果无法做到，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。”
如果一个员工犯了错，是该安慰还是该骂他一顿？有时安慰比骂更有效果，有时骂比安慰更立竿见影，但是，该安慰的时候却骂，该骂的时候却安慰，会把本来没有那么糟的事情搞得更糟。是宽是严，全靠管理者的悟性来把握了。
在一家生产塑胶加工机械的工厂，由于射出成型机的改良设计，有位技师跟生产组的组长发生了冲突。技师是大学毕业，到公司才1年多；那位组长是高中毕业，但在公司里已经工作11年。
技师认为，他们制造的射出成型机，应该在射出速度上加一个自动控制钮，那位组长则认为不必多此一举，只要在射出口上加以控制就可以。两个人意见相左，闹得脸红脖子粗地大吵起来。
那位组长说：“老子在工厂里干了十几年，整日与这些机械为伍，连哪里有个小螺丝钉都记得清清楚楚，你才来了几天，只不过在书本上多学了点儿理论，就地位比我高了，其实你狗屁不通！”
技师则反唇相讥道：“机械结构的原理，我比你清楚得多，你想用土办法来改造机械，那真是差得太远了！”
这种彼此不服气的心理，当然不是一天形成的，那位技师一进入工厂，这种想法不协调的现象就开始酝酿了，这次的事件只是个导火线而已。
冲突发生之后，老板在处理上颇感为难。因为就事论事谁都没有错，但实际上又不能不问不管。否则，让这种不满的心理状态继续发展下去，后果将非常严重。
可是，如何管呢？如果把技师数说一顿，不但技师会认为老板不重视新技术、新构想，也会增长那些老技工的气焰。如果把老技工出身的组长骂一顿，一定会引起老技工们的不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下，拍拍屁股不干了。
最后，他终于想出一个“两全其美”的办法，那就是把两者的权责划分清楚，另外设立一个开发部，由那位技师主持，挑选了几位年轻、好学的技工跟着他一起研究，专门从事改进产品的工作。那位组长则专门负责生产，两个人互不干涉，就不会发生直接冲突了。
此外，这位老板还用了点儿小手段，消除了双方心中的“怨气”。他把那位技师叫到办公室里，用诚恳的语气跟他深谈了一番。他说：“你年轻有为，将来公司的发展全看你了，依你的能力，一定能在新产品开发上有突出的表现。”
他本想给技师再加点儿工资，如果调了他的职务再加他的薪水，无异于告诉老员工，他对这位技师更加重视了，会更加激起老员工的不满。所以他悄悄地告诉那位技师：“你现在独挡一面，责任加重了，我应该给你加一点儿薪水，但我相信你了解我的苦衷，现在还不能给你加。好在你还年轻，又有自己的理想，不会计较这些。不过，我可以向你保证，我绝不会让你吃亏。”
接着，他又把那位组长叫到办公室，一见面他就用带着几分亲切的语气训起来：“你简直是在胡闹，身为生产组主管，竟当着那么多人跟人家王技师吵起来，这成什么体统？年资比人家深，即使有什么不满，也该忍下来，事后可以跟我说。你这样公开跟人家吵闹，教人家如何下得了台？”
“你已经跟我工作十几年，你的能力我当然信得过，”这位老板用对待自己人的语气说，“但你要知道，我们要开发新产品，扩大业务，光凭你我两个人是不够的，必须要吸收新的人才，如果我用一个新人，你们就跟人家吵一架，谁还敢到我们这里来？经验固然重要，理论也不是一文不值，你到人家那些大公司去看看，负责开发、设计工作的，都是些学有专长的人。以后你的气量一定要放大一些，免得人家说我这个老板只把几个老人当宝贝，帮着你们欺负新来的。”
那位组长本来一开始还有满肚子的话要说，被老板训了一顿，一句话也说不出来了，老板对他这样好，把他当成自己人看待，也就无话可说了。
“现在我把你们的工作分开，”老板最后说，“你负责生产，他负责新产品开发，不过，你要弄清楚，你们的工作性质虽然不同，但并不是互不相干的，他在工作中需要你支援的，你一定要全力去协助，不管有什么委屈，可以跟我说，绝不能再跟人家当面吵，否则，我可是不答应你。”
由此可见，这个老板就是很懂得“宽严并用”的人。技师和组长犯的是同一错误，但由于对象不同，他处理的方式也是因人而异。而且两个人都认为他处理得很得当，对他产生了更大的向心力。