商业模式把能使企业运行的内外要素创新性地整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务，达成持续赢利的目标。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系以及流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能变成一种新的成功的商业模式。成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对某一环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。
国内有家快餐公司就是一个平台化公司，就是通过整合行业资源为专业化公司提供集成化服务的商业模式。公司本身无一个快餐店，主要通过互联网信息平台配置资源，每天为全国100多个城市近20万人提供快餐服务。
脱胎于网游与牛肉干合作的“R&V商业模式”（R指现实Reality，V指虚拟Virtuality，即现实与虚拟相结合的商业模式），绝对是一种非常智慧的商业模式创新，在这一全新的商业模式出现并首先应用于国内首款全3D民族网游《大唐风云》后，不仅创造了巨大的经济利益，还引起了经济界和理论界的高度关注。
“R&V商业模式”已先后被浙江大学、浙江工业大学、中国台湾中山大学、澳大利亚LATROBE大学和欧洲管理学院等众多高校列为MBA研究案例。有学者将该模式形成了理论著作《正在爆炸——R&V：一个整合全球资源的中国自主创新案例》一书，并正式出版。而根据该商业模式而诞生的资源共享整合平台共合网，也已正式开通，为全球企业服务。
R&V模式的缔造者天畅科技的郭羽和绿盛集团的林东，还于2006年5月10日登上巴黎欧洲管理学院的讲堂，向法国企业界的200多位精英介绍中国创新的“R&V商业联盟模式”。这是中国企业家首次登上欧洲著名管理学院的讲堂，是中国的商业管理思想首次“输出”到欧洲——新华社在新闻中如是说。
由于开创了R&V商业模式，天畅科技董事长郭羽还因此获得了“2005浙江经济年度人物”称号和“2006浙商创新大奖”。
近年来，国产手机的声音日渐淡化，国产手机到底如何崛起？似乎这已经变成了一个没有答案的命题。不过，康佳提出了“创新商业模式”，这应该是对国产手机商业模式的有益探索。
在手机产品走电视购物平台的模式普遍遭遇质疑的情况下，康佳手机推出的一款专业炒股决策手机D319，相继登陆全国各大电视直销平台，并获得空前热销。之前康佳手机也尝试过电视直销，但效果一般。不过这次D319操盘手机电视购物销量跟以前机型相比，整整提高了20倍。进线数量非常火爆，成交率也远超其他产品。为什么会产生如此悬殊的结果呢？很大程度上在于经营模式的不同。
有专家分析，过去手机市场是一个比拼外观、价格和硬件功能配置的时代，但现在影响消费者决策权的砝码开始向应用和软件功能转变。康佳搬到电视直销平台上的D319，主打“3 380元的操盘手软件＋1 390元的股票手机＝1 390元的专业操盘手机”概念，是与股票软件行业领头羊上海益盟软件以及橡果国际强强联手的产物。
有别于以往内置免费炒股软件的产品，D319搭载的“操盘手”软件是益盟公司独家授权，具备专业辅助决策的炒股功能。实际上，电脑版“操盘手”软件本身火爆的销售形式以及高达92%的用户续费率，正是“操盘手”强大、实用和易用特点的最好证据。不过，电脑版操盘手软件毕竟需要3 380元购买以及每年700多元的服务费，同时还需要几千元甚至上万元的电脑设备以及上网服务费，还得天天守在电脑前面……这对于众多“小股民”而言，不是一笔小的投资，同时在外出时也不能使用。但是，专业决策操盘手机D319，不仅将“操盘手”软件的核心功能移植到该款手机上，而且是以“3 380元的操盘手软件＋1 390元的股票手机＝1 390元的专业操盘手机”的“完全免费”形式推广给广大消费者，自然吸引不少消费者的注意力。
康佳通信科技总经理李宏韬表示，基于蓝海战略指导思想，经过深入研究目前竞争极为激烈的手机市场，我们认为成功手机企业主要以两种竞争方法取胜，一是依靠产品的最大差异化，比如索爱和三星；二是靠低成本，如诺基亚。黑霉手机因为其独有的移动邮件功能在全球热卖；iphone提供了完美的体验感受引发抢购潮。这些都是通过商业模式上的创新催生了创新型的产品。在规模一定的情况下，实现成本最优化下的产品差异最大化，是国产手机的惟一出路。
康佳手机是第一家提出创新式商业模式的国产手机厂商。这里面包含“一个核心，两个基本点”。“一个核心”是根本指导思想——蓝海战略，“两个基本点”分别是“专业应用型细分市场”和“主观体验式品质”。这“一个核心，两个基本点”可能会帮助国产手机企业走出困境。
乐华从诞生到破产仅仅经历了短短7年时间，主要是产品的失败，而产品失败的主要表现就是“简装产品模式”的失败。所谓的“简装产品模式”就是企业为了追求超低价格带来的发展假象，在牺牲产品质量的前提下，采取删减产品功能、采用低劣原材料等偷工减料的方法最大限度地降低产品价格，并通过超低价格冲击市场的模式。“简装产品模式”是在饮鸩止渴，失败是必然的，因为从某种意义上说，这种企业就是在生产“问题”产品。有数据显示，乐华产品的返修率超过30%。
其实，很多人愿意把乐华的失败原因归结为渠道、成本等内部管理的失控，实际上这些问题都仅仅是表象，其本质的问题就是产品质量问题。从1996~2000年，经过三年的疯狂销售，乐华空调的产品质量问题开始大规模涌现，从这时开始，乐华各种各样的内部改革就开始了，实际上这些改革不可能根本改变销出去的几百万台产品的质量问题。
与此同时，乐华空调质量危机带来的信誉危机也出现了。消费者开始不买乐华产品的账；经销商看到如此低价格的乐华产品都没有人要，再加上经销其产品过程出现的大量烦人的质量问题，经销商开始撤退；看到经销商撤退，银行等投资机构停止了对乐华的一切贷款，资金链条断裂最终导致了乐华的破产。
8. 从规模到规则
美国、欧盟等西方发达国家掌控着一大批世界级的顶尖企业，由它们主导操盘的许多国际法规、条约和标准，就来自于这些顶尖企业长期实践所产生的先进管理、先进技术以及先进制度，再加上其特有的价值观，就构成了西方垄断世界的软实力。这说明硬实力与软实力可相互促进、相互转化。企业做到一定规模后，起决定作用的不是量而是质，就是成为全球行业、专业标准的制定者或刷新者，并持续保持这种权威地位，就能在世界范围内自由驰骋，呼风唤雨，这就是企业顶尖的硬实力所产生的影响世界的软实力。凭借这一软实力，企业可进一步发展和提升硬实力。
中外法规较量
美国联邦贸易委员会修订的《器具标签法规》（ALR）的最终规定已获得通过，主要对能效标签的设计、内容和标签贴放位置等方面进行了修订并提出更高的要求，并于2008年2月29日生效。
长期以来，尤其是中国加入WTO之后，中国企业在“走出去”的国际化经营过程中，遇到的最大难题不是经济实力，而是不断变化的国际游戏规则。尽管以市场规律作用为主导的经济全球化、一体化趋势正日渐化解市场空间障碍，拉近各地企业，世界成扁平和无缝态势发展，但是，谙熟市场经济、惯于经营全球资源的欧美等发达国家是不会轻易让出自己的市场的，它们站在利益的制高点上，凭借操纵市场规则和掌握高端技术的传统优势，并因应新的形势，抬高市场准入门槛，不断完善或推出愈来愈细、愈来愈严的市场游戏规则，以此掌控全球化的发展，制约别人，保护自己，缓解经济融合所带来的巨大冲击。美国修订的《器具标签法规》就是在这样的背景下所表现的一例，像这样的情况在近年来已不鲜见，2006年7月15日生效的、意在提高在美上市的公司治理标准的美国《萨班斯—奥克斯利法案》，与修订《器具标签法规》如出一辙，惟一的区别，一个是技术标准，一个是管理标准。
安然事件后，美国政府迅速出台了《萨班斯—奥克斯利法案》，提高在美上市的公司门槛。这个法案被认为是美国自20世纪30年代颁布财务规则以来，最为严厉和企业必须遵守的财务法则。对于在美上市的中国企业来说，尽管要经受一场残酷的法律考验，并且要付出高昂的适应成本，但这个法案是美国政府制定的神圣法律，不可侵犯，也无可非议。
该法案中的404条款，是萨班斯法案中最难操作、最复杂以及耗费成本最高的一个条款。该条款规定，在美上市企业，要建立内部控制体系，其中包括控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监督5个部分。内部控制活动的记录不仅要细化到像产品付款时间这样的细节，而且对重大缺陷都要予以披露。404条款涵盖企业运营的各个领域，一旦投入实施，必将引起整个企业控管流程的改变。全球著名的通用电气公司为达成404条款而完善内部控制系统的花费就高达3 000万美元。美国大型公司仅在“404合规工作”第一年建立内部控制系统的平均成本就高达430万美元，成本包括：内部人员35 000工时的投入、130万美元的外部顾问和软件费用，以及150万美元的额外审计费用。
在美国上市的中国企业也积极应对萨班斯法案。中国石化早在法案生效前四年就采取实际行动“备考”法案，在全系统推行内部控制制度。华能国际从2005年就开始调整企业内控系统。搜狐在一年多之前就开始准备建立一套符合萨班斯法案要求的报告和运营体制。其CFO余楚媛说：“搜狐本身的业务线比较广，同时变化也比较频繁，因此要达到要求的确并非易事。但通过整个搜狐公司团队一年多以来的加班加点，同时公司在汇报和运营方面一直要求比较严格，所以事实上搜狐不会受到萨班斯法案本质性的影响。”在美国纳斯达克创下神话的百度，其CFO王湛生说，百度投入两个团队来完成应对萨班斯法案的准备工作，一个是国际知名的中介机构，另一个则是公司内部专门的“404”团队。他同时强调：“萨班斯法案中的404条款，总体来说对百度是个好的契机，它将敦促公司加强自身内部控制、最大限度地提升公司的治理水平。”
长期以来，中国家电企业不愿意为技术开发投入，总觉得搞技术周期太长，而且能否成功也不确定，于是，技术开发被“拿来主义”替代。2007年3月1日，美国向进口彩电开征高额专利，中国彩电的“美国机会”一下子丧失殆尽。这无疑是中国彩电企业的集体尴尬，中国彩电企业总是试图抄近路走捷径，不愿意为企业长远发展付出，结果造成技术话语权的严重缺失，极大地限制了企业的可持续发展能力。
这几年中国企业遭遇了不少麻烦，“反倾销”和“环保壁垒”刚走，“专利费”又来了，似梦魇缠身难以摆脱。似乎中国企业多属于“速生型”企业，成长快，停止成长也快，发展后劲不足，很类似于速生杨，长得快但材质不结实；还有点像短跑选手，跑一百米没问题，跑马拉松不行。在环保和节能成为全球家电主题趋势的大背景下，中国向欧盟出口的家电产品仍然以“低环保”、“高能耗”产品为主，难免不被ROHS、EUP指令挡在门外。而中国家电不断被追讨专利费，则是中国家电企业基础技术、原创技术以及核心技术过于薄弱的直接结果。
目前，全球经济正值新一轮调整，随着全球能源消耗问题的日益突出，以及世界各国的绿色消费和环保意识的不断增强，许多国家相继出台有关能源的法规和标准，通过实施能效标签制度以限制高能耗产品的使用，并在国际贸易中将能效标签作为一种新型的贸易壁垒来使用。不仅仅是美国，我国另一大出口市场——欧盟也对在欧销售的机电产品做出了严格的节能要求。面对这个重要战略机遇和挑战期，我以为，国内企业思考的不应是新的市场规则给我们带来了多少损失和阻碍，而要从科学发展观的高度看待我们自身的短腿问题。比如修订《器具标签法规》提出了一个非常先进、科学的技术指标，就是“能效”，而国内企业不光是家电企业的观念还只是停留在“能耗”上。一个“效”和一个“耗”，就反映了我们与发达国家在经济发展水平和质量上的差距。“效”体现了能源利用的价值创造，是集约型经济，而“耗”就是传统意义上的能源消耗，是粗放式经济。如果我们不能从消耗的圈子跳出来，我们的经济发展是难以实现质的转变的。
我以为，一项法规对产业的影响，往往要经历一个从不适应到适应的过程。修订《器具标签法规》虽然来自美国，但对我国家电的影响是全局的，也是根本的。短期看，必将引发我国家电市场内外调整和重新布局，原计划出口美国的产品受到限制，必然要另辟地区进行消化，这样国内市场竞争会更加激烈和白热化。长期看，修订《器具标签法规》对我国家电业走内涵发展、结构升级之路，无疑具有巨大的推动作用。如果要继续进军美国市场，按照法规，老产品的改进和新产品的开发，不能简单地满足于安全、性能以及外观等因素，更重要的是要将整个产品生命周期耗能的大小、对环境的污染程度、自然资源的影响考虑进去。这对国内企业技术水平和科技创新提出了更高的要求。
据统计，2008年2月份家电出口大省广东对美国出口家电产品3.6亿美元，已呈现8.2%的降幅。这与新耗能壁垒的实施有必然联系。我国家电企业应该如何应对《器具标签法规》这一壁垒？
一是适应法规。现在国际上通行的各类标准、体系认证多如牛毛，但是哪个更管用，更能带来巨大的效益，就需要我国企业在国际化中有所选择。一般来说，企业产品出口到哪个国家或地区，就通过它们所要求和认同的认证，这也是对该国法律法规的尊重和环境的适应。
二是注重创新。开发自己的核心技术，建设自己的创新技术壁垒，靠掌握自主的前沿技术领导市场、垄断市场。
三是另辟蹊径。积极寻求市场多元化，开发世界不同地区市场，避免由于欧美等发达国家市场关闭而陷入困境。
四是避实击虚。可通过劳务输出、技术输出以及境外投资等多种方式，实施“走出去”战略，避开技术壁垒。