实际上，在企业软实力时钟模型中，重要的已不在于企业有没有价值理念，而是商业模式如何围绕价值理念运作创新，实现资源整合与顾客价值需求协同前进。软实力状态下的企业经营，其未来生存方向只有一个，就是事物发展的大趋势，但价值创新的方向有N个，这由顾客个性化的价值需求决定。综合起来看，商业模式运营=1+N。
商业模式“1+N”的运营，就好比刺猬与狐狸斗法中刺猬所展示的生存方法。每次邂逅，不管狐狸有多少花花点子，刺猬都是原地不动，缩成一个圆球，满身的刺迅速立起来，指向四面八方，使狐狸终究无法靠拢，这叫以不变应万变，不变的是刺猬特有的生存护身方式，变化的是满身的硬刺，朝N维方向指引，每个方向都能为刺猬的核心生存服务。相反，狐狸则不同，狐狸也有理念，就是要逮住刺猬，这是狐狸模式的“1”，但是这个“1”缺乏合理的定见，因为没有抓住对付刺猬核心生存的实质，即使每次都有新想法，也是狐狸模式的“N”，都不能获得成功。表面上看，好像刺猬只有“1”，没有“N”，不懂得变化，狐狸既有“1”也有“N”，从理论上似乎狐狸获得成功是没有问题的。实际上，狐狸的“1”因为没有抓住核心，即使再怎么坚持，再有多少与时俱进的创意，所有的运作也是枉为的。
软实力状态下的商业模式运营，“1”是始终贯彻的价值创新理念，这是规律，也是不变的稳固的磐石，是企业在市场中的生命线，至于实现怎样的价值创新，要因时因地因人因事而异，这是个性化的价值创新，不是所谓统一模式所制造的统一价值，所以用“N”来代表价值创新的变量。
商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系和流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造出一种崭新的、成功的商业模式。每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。
IBM公司在纽约发布的2006年全球商业领袖（CEO）情况调查报告显示，由于商业竞争激烈，市场压力增大，全球65%的大公司总裁计划在未来2年内对公司进行全面改组，希望通过新的商业运作模式和管理手段保障企业持续发展。
当企业发展到一定规模，生存基础已趋于稳固时，就要在商业模式上寻求创新之路。尤其是一个企业的产品处于相对“垄断”地位，且拥有一定的品牌优势时，就要考虑新的业务模式。以前，一个Fabless（无厂半导体）公司的模式是：EDA（电子设计自动化）+商用IP（知识产权）+SoC（片上系统）+Foundry（代工）业务，而今后还应加上研发工艺和独用IP的内容，形成横纵研发的新型IDM（集成器件制造）模式。如海思的65nm产品就是和TI（德州仪器）公司一起进行了相应工艺研发之后投入生产的。
新的业务模式要以全球市场为动力，以提高企业的产品规划能力和研发能力为基础，以提高竞争力和品牌价值为终极目标。
技术发展的综合化还要求通过联合的业务模式进行创新。软件、集成电路、计算机、通信、音视频技术和安全算法技术的相互结合，已成为电子整机和信息技术发展的必要元素，相互结合就会创造出新的产品、新的市场。
◎抓住顾客，从根本上创新商业模式
顾客需求不断发生变化，企业可根据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客，提供特别的、更新、更快、更好和更全的产品和服务给顾客，可帮助企业更好地适应顾客需求，获取潜在的利润，从根本上创新商业模式。如中国民营航空公司——春秋航空，避开了与大航空公司的竞争，做出了特别的顾客定义，抓住了观光度假旅客和中低收入商务旅客的需求，仅仅对顾客提供最基本的服务，如在飞机上仅提供一瓶免费的矿泉水等，以此来实现降低机票价格“省之于旅客，让利于旅客”，创造了国内惟一的“廉价航空”商业模式。
◎无缝对接，从路径上创新商业模式
世界扁平化，将顾客做大将企业做小，实现与顾客的零距离沟通，是营销模式发展的趋势。比如戴尔消除了分销商的环节，创造了直销商业模式。戴尔通过电话、邮件、互联网以及面对面与顾客直接接触，根据顾客的要求定制电脑。通过直接接触，特别是互联网，戴尔能够掌握第一手的顾客需求和反馈信息，为顾客提供“一对一”的服务。围绕直销，戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效运转链条，将电脑送到顾客手中。戴尔的直销模式，去除了中间商所赚的利润，极大地降低了成本，取得了巨大的竞争优势。
◎改变交易，从方式上创新商业模式
麦当劳是著名的连锁快餐企业，但它有90%的收入并非来自连锁快餐，而是来源于房地产。麦当劳积累了强势的软实力，将租来的房产转租给加盟店，通过赚取租金差额来获得大量利润。Google创造了“竞价广告”的商业模式，依据客户购买的关键字，以纯文本的方式把广告安置在相关搜索页面的右侧空白处，只有有人点击广告时才付费，使搜索引擎变成企业推广的利器，给企业带来了高额利润。
◎借助平台，从体系上创新商业模式
信息化是创新企业经营管理模式的最佳平台，信息化拥有先进的理念和先进的管理手段，信息化建设是企业软资源和硬资源相结合的体现，能够提升企业软实力，孕育企业核心生存力。国内对顾客支持做的最好的莫过于海尔，其依靠庞大而有效的信息化组织保障，海尔建立了闭环式的服务体系，服务创新每次都走在行业的前列，如顾客拨打“海尔全程管家365”的热线，就可以预约海尔提供的先设计后安装、清洗、维护家电的全方位服务。增值的服务已经成为海尔商业模式中不可缺少的部分，提到海尔，人们就会联想到优质服务。
◎集中力量，从环节上创新商业模式
成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。在全球家电产业链中，格兰仕定位为“全球名牌家电制造中心”，为国外知名企业进行微波炉贴牌生产，不断积攒实力，实现了超大规模和专业化生产，极大地降低了产品成本。在国内格兰仕以自有品牌为主，专注于研发和制造，将物流外包给专业公司，采用区域独家代理的经销商制度。格兰仕在价值链中选取了合理的定位，发展出独特的价值网络，创造了“低成本设计”的商业模式，将微波炉做到了全球市场占有率排名第一。
◎谋求全局，从系统上创新商业模式
商业模式的创新是一个系统工程，而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。商业模式关注企业运营的各个方面，包括对企业自身及其产品和服务的定位、选择客户、获取和利用各种必要资源、进入市场等，而且构成企业运营的各方面、各层次之间相互联系、相互依赖的逻辑关系。在创新商业模式的过程中，应该更多地基于系统的观点，对商业模式的关键环节做出成功创新后，还要对整体商业模式进行审视，并以系统功效最大的原则做出相应的调整和创新。在AMD和英特尔的双核处理器之争中，就充分体现了这一点的重要性。在AMD和英特尔的双核处理器之争中，现行处理器是32位的，英特尔超前推出64位处理器，因为太超前，应用软件和兼容性问题都成为巨大障碍，导致失败。AMD趁机推出兼容32位和64位的双核处理器，解决了市场接受问题，自然也占了上风。但由于AMD的产能与技术跟不上，双核产品市场定价过高，结果在短暂的领先之后，又被英特尔从产品、技术、价格和渠道推广上全面反超。
◎清晰定位，从战略上创新商业模式
沃尔玛的成功首先来自正确的战略定位，沃尔玛的持续却来自公司的制度、程序与文化。沃尔玛持续成功的原因在于将价值理念融入独特的商业模式，从而缔造出出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司生存战略的核心。基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的软实力优势，比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近3个百分点。而支撑这一切的是沃尔玛的经营理念：通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客与供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”
13. 成为创新公司
从核心生存到商业价值模式，反映了“企业软实力=价值理念+商业模式”的内涵。实现企业价值最根本的途径就是创新，创新既是理念又是行动，因此，企业最大的价值模式是由日常的企业创新行为向持续创新的企业转变，成为创新公司。大多数企业的创新只是一种简单的、孤立的、间接的创新行动，并没有把创新上升到核心价值层次，没有把创新转化为企业软实力，因而这样的企业缺乏创新永动机，不能成为顶尖的“创新公司”。公司创新与成为“创新公司”有本质区别，一时的创新可能是冲动，持久的创新才是企业软实力的拉动。
让地球转动的不是爱，而是创新
在这个创新的时代，懂得创新的公司很多，而创新也不是天大的难事，只要稍微用点心就能实现。但是，从公司创新到成为“创新公司”却不是一件容易的事，需要企业沿着战略目标持续推进创新，这样的“创新公司”可谓凤毛麟角。为何？大多数企业的创新只是一种简单的、孤立的、间接的创新行动，并没有把创新上升到价值理念层次，没有把创新转化为企业软实力，因而这样的企业缺乏创新永动机，不能成为顶尖的“创新公司”。
价值创新是企业软实力的最高形态，经营软实力的企业经常保持创新活力，软实力的核心是创新，公司的最高创新目标应该成为“创新公司”。公司创新与成为“创新公司”有本质区别。一时的创新可能是冲动，持久的创新才是企业软实力的拉动。
世界变化是连续的，按照一定规律和轨迹，呈趋势发展。这个连续变化的趋势是企业软实力孕育的基础。因此，我将趋势预见力列为企业软实力“金字塔”的第一层次。企业创新是战略和策略的综合，创新战略源于经济发展大趋势，创新策略来自瞬息万变的市场需求形势。不能连续把握大趋势，就难以实现创新战略的转折和衔接，也就难以实现持续创新；不能根据市场形势随需应变，就难以实现精确创新，同样也难以实现持续创新。所以，无论从战略还是策略的角度，无论大趋势还是市场形势，都需要企业以一种持续改进的价值主张去推动不间断创新。
创新在于整合资源，一时的创新成就企业硬实力，惟有不间断地持续创新方能造就企业软实力，并在创新理念和创新行动的惯性下，缔造企业创新永动机——核心生存力，这才是“创新公司”的本质所在。
IBM是以蓝色创新基因著称的顶尖“创新公司”。且不说它在随需应变、精确创新方面所实现的连续价值创新，单就大趋势的把握来看，其被称为“创新公司”当之无愧。从起步趋势来看，IBM定位在“商用机器”，随着科学技术的不断进步，市场趋势一次又一次转折，IBM的创新战略也在持续改进，相继走过了“计算机公司”或“服务公司”的创新历程，甚至不再是“IT公司”，这就是“创新公司”IBM的软实力经营魅力。据IBM全球企业咨询服务部中国区战略变革咨询负责人徐永华认为，该部门已经推出了针对企业产品和服务创新的解决方案，专门帮助企业实现创新难题。IBM也就成为了在中国首家专门提供创新服务的企业。
大趋势孕育大商机，把创新大趋势作为一种业务和商机来把握，没有经年累月长期的创新软实力积淀，是无法打开智慧生意大门的。IBM注意到，中国的客户越来越把创新当作第一要务。对此，IBM中国公司的策略就是协助客户进行创新，成为中国客户最佳的创新伙伴。为实现这一目标，IBM正从三方面入手，即驱动创新的高价值服务、打造支持业务创新的IT基础架构、充分利用世界级的研究开发资源，帮助中国企业和行业客户通过创新赢得竞争。
硬实力只能支撑创新，并不能推动创新，惟有软实力才是企业创新的不竭动力。缺乏软实力，即使是具备相当硬实力的企业，有充足的研发投入也不一定能带来成功的创新。一组数字表明，从1993～2004年，获得美国专利最多的十家企业中，4/5的企业的股东回报低于同一时期标准普尔500的指数。创新是一个很复杂的体系，从创新目标、创新整合到创新价值的实现，都需要有针对性的创新规划和具体方案。首先，它必须能够驱动企业成长；其次，它应该和商业相结合；再次，创新能够整合现有技术，而不是技术发明；最后，创新能保证企业和不断变化的市场同步。
“红雨随心翻作浪，青山着意化为桥”，企业软实力的魅力在于能不断催生企业创意，信手拈来，就可将分散的资源随“意”整合点化，变成很有价值的产品或服务，满足市场需求。创新的思路往往来自本行业之外，比如产品创新，很多时候实施之前就已经分出了胜负。毫不夸张地说，一个创新性的产品iPod，几乎撑起了半个苹果公司。如果联系到1996年、1997年，苹果公司连年亏损13亿美元，甚至可以说，iPod拯救了苹果公司。
企业创新可以有多种形式。创新可以在业务系统的任一维度上发生。例如，家得宝（Home Depot）围绕“爱自己动手者”这一服务不足的顾客细分市场进行创新。再如，捷蓝航空公司（JetBlue Airways Corp）通过提供更好的客户体验（包括卫星直播电视、皮革座椅和穿着时髦的乘务员），在美国国内航空市场取得了成功。
“创新公司”除了具备过硬的软实力，还有独特的创新系统。因为企业软实力的作用，可以说，创新无处不在，无所不能，如围绕产品和服务创新，向顾客提供有价值的产品和服务。以宝洁的佳洁士电动牙刷为例，这款产品是2001年推出的，2002年便成为了全球最热销的电动牙刷。简洁的设计和一次性AA电池的使用，使得这款电动牙刷非常容易使用和携带，且价格便宜。