企业是个大写的“人”，顾客和员工是企业永远的支柱。企业创新价值的实现在于把顾客做大，而价值创新的实施在于把员工做大。将企业传统管理“金字塔”倒立，就是尊重员工的自主创新精神，让员工处于价值创新的最前沿。顾客是价值创新信息的发出者，员工是实现价值创新的承担者，价值创新是企业软实力的最高形态，价值创新从市场中来，经过员工的创新之举，又要回到市场中去，员工创新是企业软实力整合资源的重要一环。因此，在外部，顾客处于企业软实力资源要素的至尊位置，在内部，员工同样处于企业软实力资源要素的至尊位置。
“金字塔思维”
古埃及金字塔距今已有4 500年的历史，由于它形似汉字中的“金”字，因而被称为“金字塔”，金字塔是梯形分层的，因此又称作层级金字塔。神奇的金字塔，不仅因其年代久远，更是因其折射出的智慧魅力，令世人赞叹不已。
从建筑金字塔到管理金字塔，这是人类思想从技术走向人文的重大变迁，其魅力在于“金字塔思维”所闪现的智慧光芒和人性进步。走进管理学丛林，金字塔就像一把金钥匙，不断开启和演绎最佳的管理组合。
企业是一群生命体的集合，所以，企业是个大写的“人”。从汉字形状分析，“人”靠两足支撑，那么，企业靠什么支撑呢？就是顾客和员工。企业的“两足”分为外足和内足，外足指的是顾客，内足指的是员工，所谓“把企业与领导做小，把顾客与员工做大”，就因为企业是靠顾客和员工支撑起来的，如果过分突出企业和领导的分量，忽视或削弱顾客和员工的力量，再大的企业也立不起来，正所谓“头重脚轻根底浅”，根基不稳，企业终究要垮下来；如果企业将自己不断缩小乃至成一个圆点，并千方百计地把顾客和员工做大，那么，再小的企业一旦立起来也是一个顶天立地的巨人。
企业是个大写的“人”
顾客、员工和企业的联系就是经营与管理。如何经营顾客，如何管理员工，共同的核心是“价值”，价值处于经营和管理的最高层次。
◎马斯洛需求层次金字塔
美国科学家亚伯拉罕·马斯洛按照由低到高的顺序，将人的需求分成五个层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，这五个需求分类构成马斯洛需求层次金字塔。
马斯洛需求层次金字塔
马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。
低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。
高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。
在企业中，我们需要的是员工的激情和自主创新精神，这种动力来自于对员工尊重和员工自我价值实现需求的满足，这是马斯洛需求层次理论在管理中的最高体现。
◎企业软实力金字塔
对顾客来说，价值需求是充满个性化的，需要企业时刻秉持创新的理念，为顾客创造价值、提供价值、实现价值，而这是由企业软实力决定的。按照企业未来生存管理思想，企业软实力是由价值理念和商业模式两大要素构成的，企业软实力的使命是通过创造性地整合资源，满足顾客需求。
根据“企业未来生存战略=环境+资源+文化”，企业生存境界由低向高分为三个层次：环境生存、基本生存和核心生存。环境生存主要适应环境变化，活得下；基本生存得力于资源保障，活得好；核心生存以企业文化制导，活得久。这三个层次体现了企业软实力的运作过程，但缺头缺尾。所谓缺头，就是企业未来生存战略从哪里来，所谓缺尾，就是企业未来生存战略到哪里去。为此，我将企业生存境界分别向两头延伸，环境变化来自于过去的事物发展趋势，文化制导在于价值创新，满足顾客未来的价值需求。
由“企业未来生存战略=环境+资源+文化”，我提出了企业软实力运作的五个层级：趋势预见、环境应变、资源整合、文化制导和价值创新，这五个层级从低向高发展，称之为企业软实力金字塔。
企业软实力金字塔
◎传统管理层级金字塔
所谓传统管理层级金字塔，指的是在一般的公司管理中是个等级森严金字塔结构，最上面的是总经理，或称决策者，中间层为中层管理者，最下面的一层叫“First Line Staff”，就是一线人员，或称政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多企业采用的都是这种管理方法。
传统管理层级金字塔
很显然，在传统管理层级中，一线员工处于被动执行的最底层，不仅远离市场、远离顾客，很难在第一时间精准地把握顾客的价值需求信息，而且不能自主性地开展创造性工作，价值创新的效能、效率都很低，更不能满足员工自我价值实现的需求，工作激情和创造潜能处于压抑状态，得不能有效释放。
◎卡尔松管理倒金字塔
针对传统管理层级金字塔所存在的缺陷，瑞典SAS公司（北欧航空公司）原总裁杨·卡尔创造了“倒金字塔”管理法，称之为卡尔松管理倒金字塔。
卡尔松管理倒金字塔
20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2 000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人——杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，为了使SAS公司扭转目前的亏损局面，公司必须要实行一种新的管理方法。他给它起名字叫“Pyramid Upside Down”，简称“倒金字塔”管理法，也有人称之为“倒三角”。
当时卡尔松把传统管理层级金字塔结构颠倒过来，卡尔松处在这个“倒金字塔”的最下面，他给自己命名为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。那么中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。
“倒金字塔”管理法改变了传统的上令下行的管理方式，其核心就是人人都要承担责任，可以对份内的事情做出决定，不必事事上报。而总裁只负责对政策的执行进行观察、监督、推进。其目的是让每个员工可以在这个由公司管理者搭建的“V型”无限空间里，自由发挥，释放自己的工作热情。而员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好建议，就会使自己甚至是整个企业的工作效率极大提高。卡尔松总裁对此的解释是：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”“人人都希望被作为个体来对待。”“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”
卡尔松管理倒金字塔将员工推向了企业价值创新的最前沿，体现了员工是企业价值创造的主体这一先进管理理念，符合马斯洛需求层次金字塔和企业软实力金字塔的共同主旨，压扁了管理层，拉近了员工与顾客、员工与领导的距离。正如管理大师德鲁克预言，“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。可以说，扁平化时代也是倒金字塔管理的时代。
“无边界”创新
在《世界是平的》一书中，弗里德曼预测了由于世界变平，企业的模式和存在方式都将发生巨大的变化，现在这种变化已经切实发生，在美国，一对夫妻因为借用中国的资源，用了不到三年的时间就成为了美国最大的在线领带销售商，这在过去几乎是不可想像的。
这种成功打破了过去我们所认可的大企业与小企业的定义，大与小的边界被打破，过去小企业快速灵活，这是大企业的目标；大企业资源广阔，这是小企业的梦想，但似乎是命运的玩笑，快速灵活和资源广阔二者却很难在一个企业里实现。
商业模式既是企业软实力的重要构成要素，也是企业软实力整合资源的基本手段和工具。本质上讲，商业模式就是价值创新流程，如果进一步分解，商业模式又分企业对内的模式和对外的模式，对内的称为管理模式，对外的称为经营模式或者服务模式。由于企业对内对外所处的环境和对象不同，因此，内外模式各有其侧重点。
一般来说，企业对外的经营模式或服务模式面对的是顾客，其资源整合点是从顾客那里获得价值创新的灵感和创意，并为顾客提供价值服务。顾客是企业对外模式资源整合的第一要素，这符合企业软实力的最高形态——价值创新原理。因为价值创新处于企业软实力金字塔层级体系的顶层，所以，对外经营服务模式以顾客为主，企业所有行为都以顾客价值需求为航向标。这种模式是由企业软实力层级递升程序决定的，称为正金字塔。
企业对内的管理模式面对的是员工，其资源整合点是如何激发员工的创造潜能，按照顾客的价值需求，遵循效能、效率、效用规则，实现产品或服务的创新。员工是企业对内资源整合的第一要素，这符合扁平化即倒金字塔的要求。
按照传统金字塔管理层级，员工处于金字塔的最底层，但员工是实现价值创新的主体，最底层的管理地位不利于调动员工的自主性、创造性和积极性，与企业软实力最高形态的要求背道而驰，所以，按照企业软实力金字塔层次递升原理，应该把传统金字塔管理层级倒转过来，将员工置于价值创新的顶层，企业内部一切力量必须服务、服从于员工价值创新。
在全球化时代，企业应对价值转移的惟一选择，就是坚持软实力经营，以不变应万变。所谓不变，就是坚持价值创造、价值创新的追求不动摇，所谓万变，就是以市场变化和顾客需求作为价值创造、价值创新的航向标。表面看，软实力经营与价值转移的契合点是资源整合，实际上是二者共同的价值方向。
企业软实力金字塔层级是恒定不变的，顾客因价值需求始终处于金字塔的顶层，从外部顾客正金字塔到企业内部员工倒金字塔，这也是一种价值转移，就是把外部顾客的价值需求转给内部员工进行价值创新，这是一种由外而内的无缝对接，其拐点就是共同的价值点。所以，倒金字塔是企业软实力经营状态下形成的，按价值规律整合资源，代表企业个性的管理模式。
顾客金字塔与员工倒金字塔的无缝衔接，使企业经营无论由外而内还是由内而外，形成一个软实力整体，内外资源整合都服从企业软实力要求。商业模式是企业软实力的重要构成要素，但并非任何商业模式都能代表企业软实力，只有在企业软实力状态下，也就是始终秉持价值理念的氛围中，具有金字塔内外衔接特质的模式，是企业软实力推崇的商业模式。
企业是个大写的“人”，顾客和员工是企业永远的支柱。企业创新价值的实现在于把顾客做大，而价值创新的实施在于把员工做大。要把顾客做大，首先必须把员工做大。把顾客做大，是实现企业的价值创新，而把员工做大，则是让员工发自内心地为顾客创新价值。
倒金字塔就像英文字母“V”。 企业未来生存管理思想指出：V生存模式是企业未来生存方式的必然选择。“V”是英文Value（价值）、Victory（胜利）的第一个字母，由此导出V生存模式的核心理念：生存在于价值，坚持就是胜利。“V”是汉字倒立“人”的形状，意思是做人要正立，生存要倒立。所谓正立，就是企业要做大写的“人”，要有责任感和崇高的使命，做一个值得让全社会尊重的企业公民。所谓倒立，就是企业不要过分突出组织主体，要把客户、员工做大，要充分尊重员工、关心员工，把员工的创造性、自主性和积极性充分调动起来。
最高层次的资源整合是从未来到现在，就是用未来的眼光指导现在的经营管理，为企业未来生存做准备。所谓未来的眼光，就是立足于创新价值，用独特的价值理念来控制和引导当前的资源整合，使资源整合超越利润回报，实现价值最大化。
按照企业软实力金字塔内在机理，企业软实力对资源的整合，是两条链子合并运行的，一条是“顾客—员工—顾客”的价值链，另一条“顾客—员工—资源”的创新链。两条链子的融合，就是马斯洛需求层次金字塔与企业软实力层级金字塔的无缝对接，将顾客的价值需求转化为员工的价值创新，再将员工的价值创新填补顾客的价值需求，如此循环反复，推动企业在持续的价值创新中不断进化。
海尔提倡将企业做小、把顾客做大，将领导做小、把员工做大。在流程再造的基础上，海尔推出了自己独创性的商业模式——“人单合一”。这种“人单合一”的模式不是产品技术的革新，而完全是商业模式的创新，也就是从生产关系的层面来获得与全球竞争对手的竞争战略差异。“人”，就是每一位“创新的SBU（策略事业单位）”；“单”，就是“有竞争力的3A市场目标”。“人单合一”模式就是人要与市场合一，成为创造市场的SBU。
“人单合一”的目的是激发SBU的潜能，使每个人都面向市场。这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存；这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。“人单合一”的目的不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。