2004年6月，国美顺利实现上市，黄光裕身价一举超过100亿元，加上黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97.2%的股份，所以他一举跃居胡润富豪榜首富。这次上市，黄光裕赚得盆满钵满，可是为他立下汗马功劳、付尽满腔心血的国美高管却很难分一杯羹。2004年7月，为国美服务了整整11年的“二号人物”何炬辞职，并带走了大批的核心人员。
同年7月在深交所挂牌上市的苏宁，第一大股东为张近东，其持有公司48%股权。但是张近东并没有独享富贵，有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也成了千万富翁。苏宁不仅慷慨地将不少股权赠与高管，就连派驻各地分公司的老总都拥有股份。
苏宁上市后，在分享机会之外，张近东更乐于分享舞台。张近东对手下比较信任，也愿意给人机会，苏宁的人才成长很快。张近东手下，孙为民、金明、陈金凤、赵蓓、丁遥等人才汇集，可谓谋臣、猛将如云。同时，充足的人才储备，也为苏宁的未来发展奠定了基础。
职业经理人的职业忠诚度很大程度上立足点在于薪酬，而高度的敬业精神也要建立在共同的利益之上。因此，待遇是零售企业首先要考虑的事情。在经济关系的处理上，要建立相应的激励和约束机制，不能单纯讲多给薪酬，还需要建立看得见、摸得着的绩效激励制度。与薪酬激励相联系的，还有股权激励，以此促使职业经理层关心企业的经营效益。给职业经理人吃下定心丸——忠诚敬业是有回报的。
打造具有高度敬业精神和职业道德的经理人队伍，可以从五方面来做：经济待遇留人、事业留人、环境留人、制度留人和感情留人。在美国，经理人持股作为一种长效的奖励方式，已经与工资、奖金、福利等短效激励方式一起，成为保证经理人利益与公司股东利益相一致的重要手段。尤其在零售企业中，因为利润微薄无法向经理人支付高额的薪金，许诺给经理人股票选择权便成为这些企业吸引人才的法宝。据说微软在1986年上市的主要目的就不是为了筹集资金，而是利用股票选择权吸引经理人为其努力工作。
每个人都有实现自我价值的强烈愿望，当薪酬的激励已经达到边际效应的时候，如果企业能够给经理人提供继续发展的事业平台，使其得以大展拳脚，则更能留住人心。当年，柳传志为了留下郭为、杨元庆这两个帅才，不惜将联想分拆成两个独立的公司，分别给二人创造了更大的事业舞台。如果不是这样，哪怕是任何一个人流落在外，都是联想集团的重大损失。
而对于零售企业来说，针对有实力的经理人，要根据他的能力大小，提供与之匹配的事业舞台。适当放权，让他体会到在企业里，他是一位成功的经理人，只有在这家企业里，他才能有自由发挥的平台。当某个职业经理人，不能满足仅仅管理一家零售卖场的时候，不妨把到新市场建新网点的机会给他，只要有挑战，他就会永远在企业奋斗下去。
有一位零售经理人曾经这样描述他对企业的感激之情：“当我刚刚大学毕业进入这家零售企业的时候，我的工作是店长助理。当我觉得自己可以胜任店长职位的时候，企业开了一家新店交给我管理。职位的提高，以及工作的挑战，让我兴奋不已。而现在我负责企业在新市场的选址、建店工作，企业的店面几乎有一半是我亲手建立起来的。这家企业就像我的母亲一样，给我提供了广阔的舞台，缔造了我成功的职业生涯，我很感激她。而这些店就像我自己的孩子一样，难以割舍。所以，我想不会有什么诱惑能够让我离开自己的‘母亲’和‘孩子’，我也不会做出损害他们的事情。”
在经济激励的同时，还要推进企业文化建设，努力营造融洽的工作氛围，使员工认同企业的文化。在苏宁，很多店员和经理都喜欢早到晚退。店员说，我很喜欢在店里工作，同事间感觉比朋友家人还亲，我早来晚走，并没有考虑到是在努力工作，而是觉得见到同事们很快乐，而且我们的经理人很好，给他卖力，我乐意。经理说，我们的工作氛围非常好，同事间互帮互助，没那么多的勾心斗角，而且店员都挺支持我，让我觉得得努力把店管好，帮他们挣到比其他店更多的薪水，这样我就很有成就感，干工作也更有劲了。
除了钱财和事业外，感情也很重要，在一些经理人忠诚度高的企业，总是有老板的感情投资在里面。在沃尔玛，山姆·沃尔顿有这样一个习惯，巡视每个店面的时候，他不是被一大群人簇拥着显示派头，而是换上工作服，做半天的店员，还和店长促膝谈心。让店长觉得这个老板很重视自己，很瞧得起自己。
蒙牛有一条留人的原则：以待遇留人，以事业留人，以感情留人。当年，有钱的时候蒙牛给员工买房子、买车，实行分红。蒙牛现任总裁杨文俊，大学一毕业就到蒙牛工作。杨文俊刚毕业两年的时候，又要结婚、又要集资购房。自己出身于农民，家里给不了多少经济支援，一个月工资四五十元，他东挪西凑了2000元，但还差2000元。为这2000元钱，他可犯了愁。一天，杨文俊在去配料房的路上遇到了牛根生。牛根生问起买房的事情，了解到杨文俊的困难后，牛根生当场表示：“那2000元我帮你想办法，你干好工作就行了。”这笔钱现在看来数目不大，但那时却相当于杨文俊三四年的工资。正是这种及时解围的真情，使得杨文俊忠心耿耿，为蒙牛贡献着自己的力量。由于蒙牛这种情感留人、事业留人的文化理念，使得蒙牛从1999年创立到现在，从0.37亿元销售收入发展到总资产1000多亿元，实现了火箭般的发展速度。
苏宁提倡事业留人、情感留人，为员工提供优厚的待遇，更提供人性化的管理，为其提供展示才华和提升能力的平台，这有效地增强了苏宁的凝聚力和战斗力。
本章小结
戴维·乌尔里克（Dave Ulrich）是人力资源管理的开创者，他最早提出“人力资源”的概念。乌尔里克认为，那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，被复制的可能性最大，无法保证企业成为赢家。在新经济中，赢利将源于组织能力，包括速度、响应性、学习能力和员工素质。人力资源的使命就是卓越的组织能力的培养。
经济学把为创造物质财富而投入生产的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源。日本经营之神松下幸之助说：“企业最大的资产是人。”21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，人在企业发展中起着决定性的作用。
柳传志说：“办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”苏宁为了适应连锁发展的高速度，制定了一系列高效的人力资本管理策略。它提出“人为先，策为后”，在用人上提出人品优先、能力适度，提倡用事业经理人，力争让员工把企业当成家，营造家的氛围。为了提高管理层的积极性，给予高管优厚的股权回报和薪酬待遇，同时实施人才自主培养政策，先后创办了“1200工程”“千名维修技术蓝领工程”“百名店长工程”“中层管理梯队工程”等系列人才培养工程。
在苏宁，对人才管理，不拘一格，大胆提拔，把合适的人招到合适的岗位上。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中说：“人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。拥有训练有素的员工时，你不必在公司设置等级制度；拥有训练有素的思想时，你不需要在公司设置层层科室；拥有训练有素的行为时，你不需要过多的控制。把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，你就得到了神奇的用以创造卓越业绩的炼金术。”苏宁还创造了以事业、情感留人的政策，为人才提供优厚的物质待遇的同时，也为员工的个人发展提供了广阔的舞台，增强了员工的凝聚力和创造力。
苏宁建立的这套人力资本管理政策和企业的快速发展相辅相成。由于建立了这样一套行之有效的人力资本管理策略，不仅保证了苏宁有源源不断的人才支持，为连锁发展提供强大的后劲；也使每位员工看到了自身价值，增强了自我实现感，这反过来又促进了企业的快速发展。