●行业市场机会与边缘市场机会 出现在本企业经营领域内的市场机会，称为行业市场机会；在不同企业之间的交叉与结合部分出现的市场机会，称为边缘市场机会。一般来说，企业比较重视行业市场机会，因为它能充分利用自身的优势和经验，发现、寻找和识别的难度系数小，但是行业市场机会通常会遭到同行间的激烈竞争而失去或降低成功的几率。由于各企业都比较重视行业的主要领域，所以，在行业与行业之间有时会出现“夹缝”，从而形成真空地带，无人涉足。但它比较隐蔽，难于发现，需要有丰富的想像力和大胆的开拓精神。例如，“中国铁画”就是把相距较远的冶金和绘画结合起来推出的，“药膳食品”是把医疗同食品业结合起来产生的。
●目前市场机会与未来市场机会 在目前的环境变化中市场上出现的未被满足的需求，称为目前市场机会；在目前的市场上仅仅表现为一部分人的消费意向或少数人的需求，但随着环境的变化和时间的转移，在未来的市场上将发展成为大多数人的消费倾向和大量的需求，称为未来市场机会。一般来说，企业从发现有利的市场机会到推出产品进入市场，需要一定的时间。具有山寨精神的企业能从目前市场机会提前预测到这种机会，在这种市场机会到来时将自己准备好的产品推向市场，获得领先优势。
●全面市场机会与局部市场机会 在大范围市场(如国际市场、全国市场)出现的未被满足的需求，称为全面市场机会；而在一个局部的市场(如某个省或某个特定地区)出现的未被满足的需求，称为局部市场机会。作为一家实力不够强大的企业来说，首先抓住局部市场机会，完成原始资本积累，也不失为一个明智之举。
客观评估市场风险
市场风险是指未来产品市场价格的不确定性对企业实现其既定目标的影响。一旦企业客观地评估了自身面临的主要风险，并且通过风险度量方法对这些风险有了定量的把握，那些公司现在就可以运用多种手段和工具来对它们所面临的风险暴露加以定量的管理了。
一般来讲，当企业认为其面临的风险暴露超过了企业可以承受的标准以后，可以采用以下几种方式来管理风险，从而使其风险暴露回复到可以承受的水平之下:
●风险规避 风险和收益总是相伴而生的，获得收益的同时必然要承担相应的风险。试图完全规避某种市场风险的影响意味着完全退出这一市场。因此，对企业所有者而言，完全规避风险通常不是最优的风险应对策略。
●风险接受 有些企业在经营活动中会忽略它们面临的部分风险，不会采取任何措施来管理某些类别的风险。
●风险分散 很多大企业和机构往往采取“把鸡蛋放在不同篮子里面”的方法来分散风险，即通过持有多种不同种类的并且相关程度很低的资产来起到有效降低风险的目的，而且这种方法的成本往往比较低廉。但是对于小型企业或个人来说，由于缺乏足够的资金和研究能力，他们经常无法有效地分散风险；同时，现代资产组合理论也证明，分散风险的方法只能降低非系统风险，而无法降低系统风险。
●风险转移 市场风险本身是不可能从根本上加以消除的，但是可以通过各种现有的金融工具来对市场风险加以管理。例如，企业可以通过运用金融工程的方法，将其面临的风险加以分解，从而使其自身保留一部分必要的风险，然后将其余风险通过衍生产品（如互换、远期等）工具传递给他人。或者，通过“操作对冲”的形式将风险暴露降低到可以承受的水平之下。例如，企业可以通过调整原料供应渠道，在销售地直接设厂生产或者调整外汇的流入和流出大小等方法来达到上述目的。
商业速度是抢占市场先机的基本前提
在手机行业，目前“山寨机”已抢掉正规品牌手机1/3的市场。导致这种状况的最主要原因是山寨手机企业推行以追求商业速度来抢占市场的策略。“山寨机”推出新产品的速度极快。一般正规品牌手机从策划到投入市场需要6~10个月的时间，但“山寨机”在这段时间内却可以推出多款新产品，从而形成庞大的产业链。
“山寨机”的生产模式是：生产商看中最近流行的某款手机，就买下交给专业手机设计公司研究。设计公司经过分析后，会出具一份包括主板设计、软件设计和结构设计的“仿制报告”，这一过程一般需要8天。设计方案敲定后，接下来的10天内就根据此报告设计主板、开列零部件采购清单，进行软件编写，让各项功能顺畅衔接。第18天就能够提供第一套样机给客户，看市场反应如何。如果客户认为可行，便下单订货，一般在第45天就开始批量交货。
随着市场经济体制的不断发展，市场范围的不断突破，企业的发展空间在不断扩大，商业速度也在不断加快，商业速度也因此成为企业界最流行的词语之一。商业速度是企业在开展自己的经营活动的过程中，从了解一个市场需求到满足该市场需求所花费的时间。商业速度是企业能够生存的一项特殊本领，也是企业抢占市场先机的基本前提。为什么有些企业并非第一个进入市场，却能够后来居上，抢占大部分的市场份额？这其中，很大程度上跟它们有一套抢先制胜的商业速度有关。
商业速度是企业综合实力的一种体现。当你比别人快时，就能快鱼吃慢鱼，抢占优势，就拥有较为明显的速度与时间“势能”。商业速度以企业的各种资源作为自己的基础，在企业的市场活动中，体现为企业外循环的速度，其本质体现的是企业的综合实力。如果说低成本是山寨企业的基本路线，仿制创新是山寨企业的企业文化，那么商业速度就是山寨企业的生命线。由此可以看出商业速度具有非凡的意义。
海尔集团CEO张瑞敏曾经说过，要像卖海鲜一样卖家电。三联总裁张继升也指出，不能像十年前那样卖家电产品。两人所强调的，都是企业要提高自身的商业速度，缩短商品进入市场的时间，加快商品流通的周期。
在当前激烈的市场竞争中，速度就是生命，速度就是力量。如果没有足够的速度，企业就会被淘汰，商品就会被逐出市场。相反，如果具有够快的速度，企业就能击败强劲的对手，为自己夺得一席之地。
当2003年SARS风潮来临时，大多数企业感到突如其来、束手无策，而有些企业却从中看出商机，并以极快的商业速度赚得大量利润。在短短的一段时间里，这些企业迅速推出了小到口罩、手套、消毒液、预防药品，大到呼吸机、X光机、脉搏监测仪等紧缺商品。而另外多数生产同样商品的企业，却在这场风潮中偃旗息鼓，黯然退出市场。综观获利企业的根源，就在于商业速度起着决定性作用。
韩国三星电子集团被公认为是世界上商业速度最快的企业之一，其商业速度的提高在于整体战略的调整：从模仿对手开始，然后快速超越对手，在这个发展过程中，速度制胜是三星成功的关键因素之一。其CEO尹钟龙表示：“我们在初创技术的商品化方面一定要做到最快，因为速度是所有易过期商品的关键所在。比如，无论多么昂贵的鱼过了一两天都会很便宜，对生鱼片商店和数码产业而言，速度就是一切。”
三星没有自己发明一部手机，但却制造了最多品种的手机，每年推出高达100多款手机，而诺基亚只有20多款；三星并不是MP3和数码相机闪存的先驱，但却通过迅速研发，不断领先而领导着这两个市场；三星没有像高通那样开发出CDMA通信技术，但却领先使这一标准在亚洲商品化。尽管全球各企业都在努力争夺数码时代的主动权，但是速度使三星等亚洲企业走在了数码时代的前沿，而这些迅速崛起的企业中，三星则是最成功的一家。当1997年亚洲金融危机爆发时，三星已经开始了改革，果断关闭了32个不赢利的业务部门，同时裁员40%，但是，三星并没有停止速度领先的战略及研发投资，并抓住机会在半导体、液晶显示屏等有发展潜力的市场增加研发预算并加速新品的开发工作。三星不断推出新的数码产品并主张半导体、电信、数码媒体和平面显示屏这四个主要部门之间进行竞争。这样既鼓励了创新，又提高了新产品推出的速度，使一个新产品研发到面市销售的时间比同行缩短了近一半。
三星作为一家靠“山寨”起家的知名企业，成功秘诀也在于领先的商业速度。商业速度直接关系着企业生存和发展的命运，任何企业都必须高度重视，只有不断地提高商业速度，才能成为后起之秀，为企业赚取更多的利润。
具备山寨精神的企业往往具有较高的商业速度，不管是在产品的生产流程还是在产品的营销方式上都精简压缩，相比其他企业来讲大大地提高了企业本身系统运行的商业速度。正是由于具有异常迅速的商业速度，才得以在你死我活的市场争夺中脱颖而出。
表现在世界级著名企业中，追求迅速的商业速度也是企业成功的关键因素。
海尔集团CEO张瑞敏曾在一次互动培训课中，面对70多位中高层经理提出了一个类似“脑筋急转弯”的问题：“你们说，如何才能让石头在水上漂起来？”众人议论纷纷，答案五花八门，其中也不乏高超想像力者，但张瑞敏只是一个劲摇头。直到副总裁喻子达回答“是速度”时，张瑞敏才如释重负，斩钉截铁地说：“正确！”接着，他说道：“《孙子兵法》里有这样一句话：‘激水之疾，至于漂石者，势也。’意思就是速度能使沉甸甸的石头漂起来。”
在海尔，无论是工厂大门还是办公室角落，都贴满了其行动理念：“迅速反应，马上行动”。而且，海尔历年的战略口号里，无论发生怎样的变化，都少不了“速度”二字。可以说，海尔是“速度”最忠实的践行者和最大的受益者。速度让海尔在短短的20年里，在强势的进口品牌夹缝中不断发展壮大，成长为中国家电行业的一个佼佼者。
关于海尔对“速度”的追求和执行，一位曾服务于海尔的广告公司老总颇有感触。据这位老总回忆，他某天下午刚在海尔青岛总部确定一个营销方案，第二天飞回北京时，就看到北京所有家电卖场里都已经布置完毕这套方案的所有POP（point of purchase，卖点广告）。
为了提高自身的商业速度，海尔集团曾在2002年前的4年多时间里进行了40多次整合，从最大限度上提高了速度。比如，流程再造：2002年，海尔共接到40多万个订单，虽然订单数量同比大幅增加，但是由于所有订单全部实现网上下达，因此，销售订单转化为采购订单的周期从再造前的7天缩短到不到1小时；而原材料和资金的周转周期，则从再造前的36天缩短到不到10天。这大大加快了订单响应速度和流程效率。
海尔对“速度”的执著达到了无以复加的程度，而正是迅速的商业速度，才造就了海尔的奇迹。
对于多数民营企业来讲，重视商业速度就是：“在别人散步的时候，要跑步；在别人跑步的时候，要狂奔！”抢在竞争对手前面，抢在顾客反应前面，抢在市场机会前面，抢在自己的计划前面，在第一时间内响应市场，推出有竞争力的产品，满足顾客的需求。
企业的商业速度是一套对市场需求和商业事件的响应标准，是一套工作流程及结果的检验标准，它可以反过来对工作流程提出优化的要求。无论何种类型的企业，都应该制定本企业对市场需求响应的标准，并对商业速度提出具体的要求。这种标准应与业务紧密相关，对具体的业务流程及工作内容要分别制定出与之匹配的商业速度标准。那么，企业怎样才能提高商业速度呢？这主要靠提高企业各运营环节的速度，缩短产品进入市场的时间，缩短产品销售周期来实现。
加快产品研发速度
产品研发速度指一个企业从确定研发一个新的产品到新产品被研发成功之间所需要的时间。一般来说，产品研发速度可以通过两种方式来衡量：
在单位时间内对新产品研发的次数或者是研发一种新产品的实际时间消耗。
由于顾客需求变化日新月异，技术更新的步伐也越来越快，企业之间的竞争日趋激烈，因此，企业产品的市场生命周期不断缩短。而产品生命周期的日益缩短，则要求企业不断有新的产品面世，因此，新产品研发速度对企业的市场竞争力和企业的可持续发展起着决定性的作用。企业要想加快产品的研发速度，首先，要充分掌握市场信息，综合考虑客观的外部市场环境。其次，要在企业内部建立一支高效的研发团队，团队成员必须能够准确把握研发的共同目标，
并且能够为达到该目标而不懈努力。一支高效的研发团队，应包括具备如下素质的优秀人才：了解企业的经营能力、活动能力、优势和弱点的人才，能够保证研发等是从企业自身的实际出发而不是天马行空的瞎想；
具备很强的分析能力的人才，可以对多种信息进行分析；
具备高超的市场洞察力的人才，能够发现和找到研发的方向；
具备相关行业和市场方面工作知识的人才，可以把握行业趋势；
掌握多种技能的人才；
具有挑剔眼光的人才，能够发现研发中的问题；
具有开放胸襟的人才，他们愿意接受各种来源的创意。
传统的产品研发模式一般是这样进行的：首先，由研究和开发部门提出一个明确的创意并进行研究；其次，成立一个技术产品开发小组进行设计；再次，将设计后方案交给生产部门，由生产部门按照方案进行生产；最后，销售人员对生产出来的新产品进行销售。但是这种“程序化产品开发”的方法会引发很多问题，如果产品研发不是很成功，会导致不同部门之间的人相互推诿，相互指责，而且还减缓了产品的研发速度。
为了妥善解决这个问题，加快产品研发速度，目前许多企业都采用“同时型产品开发”的团队协同作战法。该方法强调，有效的产品开发需要研发部门协调制造部门、采购部门、营销部门及财务部门自始至终地密切配合。产品创意从营销角度来研究，研发部门具有一个特定的交叉职能，在研发的全过程中发挥总协调人的作用。同时，运用一切可运用的手段和资源确保产品开发成功，而这也正是研发小组的职责所在。
加快原材料采购速度