在上述案例中，李凤英就犯了中意溜须拍马下属的错误。李凤英提拔王丽的依据是细心体贴，但是她并没有从行政总监的岗位职责来评价王丽，这样提拔起来的行政总监肯定是不能胜任该职位的。而李凤英要为王丽的失误付出代价。
北京华夏圣文管理咨询公司对中国6500家企业所做的一项调查显示，86%的企业领导者出现过领导过失，这其中又有95.5%是源于溜须拍马。从这个数据中不难看出，下属的溜须拍马增加了领导者的过失行为，从而也影响了领导者影响力的发挥。
作为企业领导者，必须依据严格的程序选拔下属，不能因为自己的某些偏好而盲目提拔下属，这样可能助长了员工们的阿谀之风，从而阻碍了企业的发展。
中意溜须拍马的下属是领导者能力不强的具体表现。在一些伟大的公司，领导者能力比较强，他们不喜欢也不屑那些阿谀奉承的下属，他们更喜欢提拔才华横溢的下属。
实战技巧
作为领导者，必须了解下属，以便更好地给他们安排适合的任务。在实际管理中，领导者应当保持清醒的头脑，辨别哪些员工能够胜任某些关键性岗位，哪些员工是阿谀奉承之辈，哪些员工是通过奉承领导而达到自己的目的，诸如此类。
作为领导者，如何对付溜须拍马和阿谀奉承的下属呢？方法有以下三种。
对付阿谀奉承者的三个方法：
（1）领导者遇到只会溜须拍马、曲意奉承领导、缺乏工作技能的下属，必须坚决辞退。
（2）领导者遇到工作技能中等而又爱奉承领导的下属，应根据其能力给他配置胜任的岗位。
（3）领导者遇到能力较强却也喜好溜须拍马的下属，必须给他善意的提醒，否则企业可能因此而付出惨重代价。
错误二十六抢夺下属功劳
一个喜欢抢夺下属功劳的领导是不可能成功的，他得到近利，却忽视了远利。反之，一个不与下属抢功劳的领导，才有可能成功。
——长虹集团前CEO倪润峰
情节再现
在《中外家族企业成功之道》培训课中，遵义市斯诺高科技电子公司的人力资源部经理石岩告诉我，她曾在公司里挑选了一名年轻的职员担任工程部的经理。以前工程部的员工虽然非常能干，但是效率一向不高，其他管理者曾试图使这个部门走向正轨，但从来没有成功过。
不过在新上任的工程部年轻经理的管理下，奇迹出现了，不论他做什么都会产生积极的影响，工程部员工的热情和活力倍增，部门工作效率也提高了。
新经理接管工程部几个月后，有一次在一家餐厅遇到一位女同事，那女同事对他说：“你的部门现在蒸蒸日上，我真不敢相信你们在这个季度已经完成那么多的设计方案。”
这名年轻主管在女同事的奉承下有些得意忘形，脱口就说：“是呀，在我接管工程部以前，这家公司从来没有一个真正的工程部。”
他的话迅速在公司内流传，不久就传到了工程部员工的耳里。短短几天，工程部就又变成一个极没有效率的部门。
几个月后，这位在工程部创造奇迹的年轻经理被调到其他部门，他虽然曾试图挽回颓势，但是再也无法让部属信服。
告诉我这件事的人力资源部经理最后说：“真没有想到，将下属的功劳归为己有竟造成如此严重的影响。”
案例评点
一个卓越的领导者，不仅会与下属一起分享功劳，有时还会故意把本属自己的功劳尽可能地推让给下属。领导者这样做，既激励了下属发挥自己的工作才能，实现自我价值，又使这种做法融入企业文化之中，从而影响更多的部门经理，营造出一个全公司把功劳尽可能给下属的企业文化。
然而在很多企业中，一些“精明干练”的部门经理并不轻易相信下属的工作能力，往往已派给下属的工作任务，部门经理仍然亲力亲为。这样的部门经理通常会与下属争夺功劳。即便是很小的一个工作任务，部门经理都要亲自过问，时刻不愿意错过在老板面前表现的任何机会。
在《家族企业长盛不衰的秘诀》培训课上，我问了学员一个非常平常的问题：“假若在一年内，你们公司的销售额增长300%，应归功于谁？”
学员们大多说给予销售总监，理由是这个业绩是在销售总监的带领下才取得的。
这样的回答是不完全客观的。其实，领导者应该把这个功劳归功于各级部门经理和一线员工。
然而，在中国很多企业中，如果问他们，销售额增长300%的“功劳属于谁”？这些企业领导者往往会与下属争功，或者在公开场合贬低下属，尽可能地抬高自己。
比如，部分企业领导者往往会对下属说：“像你们这么干怎么能成？要不是我亲自督战，销售额能取得增长300%的可喜业绩吗？”
部分企业领导者可能在例会上这样说：“有些同志，明明会干的不干；不会干的瞎干，要不是我及时发现问题，销售额能增长300%吗？”
这些领导者的意图非常明确，如果没有他这位领导者，该公司是不会取得这么好的业绩的。
其实，领导者与下属争功，贬低下属，是领导者心胸狭小的表现。当某企业或部门工作成绩突出时，人们往往会把“某企业经营得好”与“该企业领导者能干”相等同。
作为企业的领导者，根本没有必要自我表功。如果领导者与下属争功，不承认下属的成绩，反而会损坏领导者在员工中的领导形象。
这看起来是小事一件，但是后果却很严重，极有可能挫伤下属的工作积极性，使他们在岗位上毫无责任心可言，还会加剧下属与领导者之间的矛盾，从而加剧下属的怠工心理，阻碍企业的发展。
这并非危言耸听，试想，但凡公司有一点成绩，都是领导者的功劳，下属还有心思搞好工作吗？
实战技巧
懂得分享是领导者必备的一个职业素养，把功劳分给下属是领导者对下属劳动的尊重和认可。
领导者必须明白，这个举动可以令下属更加积极、主动、兢兢业业地工作，既能让下属感激不尽，又能鼓舞下属士气，对企业的发展有着很好的推动作用。
就像上述例子中那样，尽管年轻经理为公司作出了不小的贡献，但是如果将该部门的所有功劳完全归功于他一个人，这是非常欠妥的。
这个年轻经理犯了一个领导者常犯的错误。任何一项工作，都绝不可能靠领导者一个人去完成，而必须是一个团队才能最终完成。也许在某些工作任务中，一部分员工贡献得相对较少，但是作为领导者，下属哪怕只有一点微不足道的协助，也必须由衷地向他们表示感激，绝对不能否认下属在这项工作中的功劳。
领导者把功劳尽可能地分给下属，不仅体现了领导者自身的影响力，同时也提升了员工的岗位效率。
错误二十七领导力与权力划等号
你所拥有控制权的事务，公司所聘用的员工，上班的地点，以后都不会再有任何重要的意义。高阶主管再也无法忽视，而且必须接受的第一个事实是：领导能力与拥有的权力并非成正比。
——海尔集团CEO张瑞敏
情节再现
位于北京中关村的C商贸公司近几年发展得非常迅猛，该公司总经理曾伟得意洋洋地说：“在我的领导下，公司取得了非常辉煌的业绩。我们打算把C商贸公司打造成世界500强。”
2012年4月初的一天，曾伟把海龙门市一线销售员郭宇叫到总经理办公室。
郭宇一进办公室，曾伟就起身关上门，而且在郭宇还没坐定前，他便开始质问郭宇为何擅自更改一份给客户的重要书面资料。
郭宇解释说：“我觉得这样比较容易在与供货商谈判中占据主动。”
曾伟却说：“没有我的允许，你凭什么改变我的指示？”
“我只是想……”
曾伟打断了郭宇的话，以愤怒的口吻说：“你要是不懂这个道理的话，就给我滚出去。这个店我说了算，所有部门都由我指挥，你的工作只是完成我的指示，懂吗？”
郭宇于是起身准备离开，曾伟吼叫着说：“等一等，我还有话要跟你说。”
郭宇回答：“但我没有什么话要跟你说了。”
郭宇摔门离开了曾伟的办公室。
案例评点
上述案例是根据一个真实事件改编的，只不过略去了真人真名而已。在本案例中，总经理曾伟把一线员工叫到办公室狠狠地骂一通，这是不对的。
一位诗人曾说：“上行下效，法令的领地，永远比不上统治者的一言一行。”这句话的意思是说，企业领导者绝对不应该过分看重权力，在企业经营中，影响下属岗位效率的因素是靠领导者的影响力，而非权力。
有一个故事写道：在某地的一个山崖上，一只小岩羊爬到一处绝壁上，崖下有一匹雪豹经过。小岩羊以自己身居高位，雪豹奈何不了它，便骂道：
“你这傻瓜，笨豹子。”雪豹于是停下来说：“你这胆小鬼，骂我的并非是你，而是你现在所站的位置。”
从这个小故事中，我们可以看到，领导者尤其是那些升迁快速的领导者，难免会因自命不凡而盛气凌人，像曾伟这种喜欢数落下属、自抬身价的领导者不在少数。下属们尽管表面上不敢吭声，但并不意味着就任其辱骂。
领导者辱骂下属的行为势必会将不良情绪传递给员工，从而降低员工的岗位效率。霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO拉里·博西迪在接受《哈佛商业评论》采访时告诫企业家说：“领导者的行为将决定下属的行为，一旦理解了什么是管理软件，你就会发现，那些根本没有融入到企业日常运营当中去的领导者，根本不能对一个公司的文化产生决定性的影响。”
杰克·韦尔奇说：“一家公司的文化是由这家公司领导者的行为决定的。
领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效尺度，就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。”
不管是拉里·博西迪，还是杰克·韦尔奇，都强调领导者的行为能够影响整个企业的行为。对于蓬勃发展的中国企业来讲，有了这样的善意提醒，可以使领导者，特别是企业老板少走弯路。
实战技巧