这到底是谁的错？我们在研究这些案例时，总是不断地问这个问题？当然，这肯定有企业领导者的错，因为许多中国企业的领导者都漠视危机，说得直白点就是在面对危机时，总想着用大事化小，小事化了的“中国式处理思维”应对危机。然而，他们却不知道，这样应对危机不仅不能缓解危机的蔓延，还会使本来可以控制的危机态势越来越严重，最终导致整个企业的全面崩盘。
在中国企业群雄榜上，SD是一个绕不过去的名字，但SD却因一次严重的“形象危机”，葬送了自己的前程。
面对危机事件，SD是如何应对的呢？现在，我们来回顾分析一下SD的应对措施：
1996年，身患多种疾病的77岁老人李顺，经医生推荐服用SD口服液。
后来李顺皮肤出现病状，诊治无效死亡。其后，李顺家人向常德中级人民法院起诉SD公司。三个月后，常德中级人民法院一审判决SD公司败诉，SD口服液向死者李顺家属赔偿30万元，并没收SD1000万元的销售利润。
随后，SD公司不认可常德中级人民法院一审判决，于是SD公司向湖南省高级人民法院提出上诉。然而，SD公司不清楚，就算是上诉，也得需要时间，而在SD公司向湖南省高级人民法院上诉期间，数十家媒体长篇累牍地连续报道该事件，SD的产品形象、企业形象、品牌形象不仅遭到沉重打击，而且使得工厂停产、销售瘫痪。
1999年，湖南省高级人民法院作出终审判决，判定SD公司胜诉。然而此刻SD公司的胜诉已经意义不大了，可以说，数十亿元资产损失，十万人下岗，赢了官司，丢了市场。
其实，SD公司在事发当时，曾经积极主动地与死者家属协商过，但协商未果。正是因为SD多次忽视了危机管理的时效性，使其月销售额从数亿元一下子跌到不足1000万元，这样的代价太大了。对于当时事件还没有发酵的SD公司而言，就算协商时赔偿500万元，代价也不会大于而后的结果。
因此，在企业危机爆发的时候，一旦短时间内不能确定谁是谁非，倒不如暂时先退一步，以免矛盾激化。
实战技巧
可以肯定地说，对任何一个企业而言，危机就像死亡和纳税一样不可避免。这就要求领导者时时刻刻地为企业一旦爆发危机而做好计划，这样才能更好地应对危机事件的突发性。
《财富》杂志记者对世界500强企业的CE0进行调查后发现，92%的CE0认为商业危机不可避免，不足40%的说他们有应付各种危机的计划，有94.5%的CE0确信，当危机来临时他们能应付自如。
从世界500强企业CEO对待危机的态度可以看出，他们应对危机的能力很强。这就要求中国企业领导者不仅需要强化危机管理意识，还必须重视危机的防范方法。今天商场上的领军企业，谁也不敢保证明天还是领军企业。
领导者必须保持24小时谨慎的危机感，就像比尔·盖茨所说的那样——“微软离破产永远只有18个月。”
而任正非在十多年前就撰文《华为的冬天》，他清醒地意识到：“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会来到的。”
不管是比尔·盖茨，还是任正非，他们都能清醒地认识到危机的存在，正是这样的思维，使得微软和华为成为伟大的公司。因此，危机不可怕，可怕的是错误估计危机形势，令危机事态进一步恶化。
事实上，居安思危是领导者预防危机的一个关键因素，人们常说“逆水行舟，不进则退”，企业经营也是如此。特别是那些竞争力差，容易受市场和外部冲击的企业，稍有不慎，就有可能破产倒闭。
这就要求领导者能够居安思危，千万不可沉醉于自己的“十几个人七八条枪”的局面，要警示自己，作为市场竞争中的一部分，随时都有被别的公司、企业蚕食鲸吞的可能。
杰克·韦尔奇在他的《自传》中这样描述危机：“今天的胜者，不一定是明天的赢家。聪明的经营者应该时刻警惕危机，居安思危，警觉到明天可能出现的不利因素。对于此刻就能充分准备以应付竞争的任何工作，要立刻去做，不要犹豫，须知延搁片刻功夫，就可能造成莫大的遗憾。”
面对如此残酷的竞争，任何一位企业领导者都应该有危机感，有忧患意识。彼得·德鲁克说：“商场上可能有积极进取的常胜赢家，却没有固步自封、恃才傲物的常胜赢家。胸无忧患，掉以轻心，只能是栽跟头。”
错误五十四危机发生后试图隐瞒真相
三鹿危机事件提醒企业经营者在生产经营活动中要天天敲响警钟，要有应对突发事件的能力，并以坦诚的态度面对危机。
——中国广告协会学术委员会主任、厦门大学教授陈培爱
情节再现
上世纪初，广东商人陈海明到上海经商，创办了上海海明园食品公司。
凭借其出色的经营能力，1925年前后，上海海明园分别在天津、汉口、杭州、南京、重庆、昆明、贵阳、成都都开设了海明园分店，并在武汉、重庆投资设厂。
新中国成立后，特别是1956年社会主义改造完成，政府与海明园公司进行公私合营，陈氏控股的海明园股份有限公司解体。各地使用“海明园”字号的企业数以百计，各自为政，互不隶属。
20世纪80年代，中国政府实行改革开放，南京海明园在与其他企业的市场竞争中因大幅亏损而面临倒闭。
为了激活公司的市场竞争力，南京海明园1993年引进台资，合资组建了南京海明园有限责任公司——原公司以品牌和实物资产折占40%股权，而中国台商实际出资700万元占60%的股权。台湾省商人彭非被聘为总经理，南京海明园原来的核心管理人员均遭内退。在这样的背景下，南京海明园的经营活动完全被台商彭非控制了。
1993年，即合资后的第二年，南京海明园转亏为盈，每年营业增长，连年获利。在彭非的经营下，南京海明园发展为南京市政府核定的240家大中型企业之一，在近90个大中城市及全部直辖市都有销售网络，成为真正的全国性食品品牌。
1993年以后，为了节约成本，南京海明园开始着手回收没有卖完的月饼来年再用。这自然引起不少原公司老职工的强烈反对，但在台商彭非的高压式管理下，不服从这项命令的员工都遭到下岗处置。
在1993年合资以前，南京海明园老厂共有466名职工。合资后，彭非以各种理由为名开除了90名员工，154名员工拒签新的劳动合同。
被彭非威胁的南京海明园员工尽管不同意其做法，但也只是暗地里表达些不同意见。彭非以为辞退员工就可以封锁此消息，然而，这条消息还是在2000年传播了出去。一些被南京海明园公司辞退的员工向南京某广播频道反映，南京海明园回收上年的月饼来年再使用。而南京某广播电台主持人前去南京海明园公司采访，却遭到彭非的指责和威胁。彭非声称，可以随时让南京某广播电台主持人下岗。
彭非的威胁并没有奏效，之后又有多路记者进行了暗访和断断续续一年时间的拍摄，完整记录了海明园月饼馅回收再加工的整个过程。
2001年，南京知名食品企业海明园被中央电视台揭露大量使用霉变及退回馅料生产月饼。该事件被曝光后，震惊了华夏大地。南京海明园公司也因此而接连受到多家媒体与消费者的批评。
面对即将掀起的产品危机，南京海明园却作出了让人不可思议的反应。
台商彭非矢口否认近10年的做法：“我们从来没有用回收来的月饼馅再炒制做新馅，只是用过去年没用完的馅。”
而后，彭非还公开指责中央电视台的报道歪曲事实，并且振振有辞地宣称“使用陈陷做月饼是行业普遍的做法”。这种背离事实、推辞责任的言词，激起公众一片哗然，令事态开始严重恶化，也导致海明园最终葬身商海。
案例评点
危机事件爆发，企业领导者在处理危机时，必须尽可能诚实地说出整个事件的真相。一旦媒体发现企业领导者在危机应对中撒谎，不仅使危机事件雪上加霜，还会激化危机事件的升级，使危机企业为领导者的撒谎付出惨重的代价。
在南京海明园这个案例中，当危机事件爆发后，台商彭非在整个事件过程中都缺乏应有的危机管理办法。
在事实已经很清楚的情况下，彭非既没有坦承错误、承认陈馅月饼的事实，也没有主动与媒体和公众进行善意沟通，赢得主动，把危机控制在萌芽阶段，竟然坚决否认，甚至公开谴责威胁将其曝光的中央电视台。
回顾南京海明园危机事件，我们可以看出，当“月饼馅”危机事件曝光后，南京海明园领导者回应危机的办法，就是在相关媒体上发表公开声明——“南京海明园公司绝没有使用发霉或退回馅料生产月饼……海明园人坚信中国是法制国家，执法部门会依法对这一事件作出公正结论。对蓄意歪曲事实、毁损我公司声誉的部门和个人，我公司将依法保留诉讼的权利。”
南京海明园高层领导者在“月饼馅”危机公关中的表现，不仅缺乏应对危机的意识，而且违背了危机处理的原则，使南京海明园公司生产的产品遭到消费者唾弃。
事实上，当南京海明园“月饼馅”危机暴发后，高层领导者完全可以避免危机态势的蔓延，遗憾的是，南京海明园公司错过了。高层领导者用中国企业常用的危机处理方法，坚决否认其产品质量问题，又自作聪明地企图将事件焦点转移到同行和消费者身上，最终惹来更大的麻烦。
实战技巧
当危机事件爆发后，企业领导者在任何时刻都必须正确面对危机事件，及时地向媒体披露相关事件的真相信息。这样做不仅赢得消费者的理解和尊重，还能避免危机事件的蔓延，减少危机事件对企业的损害。
这就要求企业一旦出现危机事件，企业领导者必须及时召开新闻发布会，向消费者道歉，同时公布危机事件解决方案，比如停止产品销售、召回等措施。
在很多时候，企业领导者必须明白，危机事件中不管对与否，都必须适时地公开真相，增加危机事件的透明度。在很多危机事件中，消费者一般很难认可遮遮掩掩和躲避事实的企业。
企业领导者在企业遭遇危机事件时，如何正确地处理危机事件，方法有以下几个。
领导者危机处理的四个方法
（1）当危机事件爆发后，领导者应尽可能地避免危机事态的进一步扩大和蔓延，必须积极主动地采取停售、问题产品下架、召回等办法，避免危机事件的升级。
（2）当危机事件爆发后，领导者必须组织一切人力物力对危机事件进行调查，尽快查明危机事件问题的症结所在，从而有针对性地及时纠正错误，杜绝产品和服务出现新的差错，真正为消费者负责。
（3）危机事件爆发后，领导者必须尊重消费者的知情权，一旦危机事件确有差错，领导者必须开诚布公，承认产品或者服务存在问题，主动地承担责任。
（4）领导者适时地向社会和公众说明危机事件的真相，有针对性地宣传企业品牌，将危机事件对企业信任的伤害降到最低。
错误五十五等到危机发生后才匆忙应对
危机如同SARS病毒一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法，但它常常被忽视。优秀的企业安度危机，平庸的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。
——英特尔前任总裁兼首席执行官安迪·格鲁夫
情节再现
总部位于广东中山市的丹凤园是一家有20年发展历史的大型房地产企业，拥有4万多员工。丹凤园品牌在2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第71位，品牌价值达到84.13亿元。
然而，2009年，丹凤园在湖南长沙开发的大型项目沙海别墅多次出现质量问题。
作为开发商的丹凤园在出现质量问题后并没有积极处理该危机事件，也没有解决业主提出的合理要求。于是，业主罗冰向各大媒体爆料，长沙沙海别墅有严重的质量问题，使原本处于冰山下的丹凤园长沙沙海别墅“质量门”
事件浮出水面。
其实，业主罗冰购买的别墅出现质量问题并非个案，据媒体采访广大业主后得知，有质量问题的别墅非常多，业主所在小区的房屋返工率竟然高达300%。与此同时，异地丹凤园部分项目也被媒体曝光，此刻的丹凤园房地产陷于“质量门风波”的危机事件中。
受累于“质量门”事件，丹凤园公司股票连续两日大幅缩水，市值蒸发近40亿港元。
案例评点
不管是世界500强企业，还是中小企业，既然危机事件已经发生，作为企业领导者，解决企业危机事件最好的办法就是“化险为夷在第零时间”。然而，诸多中国企业领导者却不大重视。
上述案例中，当丹凤园长沙沙海别墅出现质量问题后，公司高层并没有在第一时间对该危机事件作出任何回应，致使丹凤园公司股票连续两日大幅缩水，市值蒸发近40亿港元。
在消费者看来，丹凤园没有回应质量问题，就是缺乏积极承担事件责任的直接体现，丹凤园没有与长沙沙海别墅众业主及广大公众进行真诚沟通，就是想隐藏真相。丹凤园在“质量门”危机事件中的应对方法与其知名地产公司的地位极不相称。
当长沙沙海别墅“质量门”事件发生后，丹凤园高层没有主动应对危机事件，只是采取一味回避、网络屏蔽的措施。因此，丹凤园股价的持续低迷，可谓是对其回应最直接的反应。
从长沙沙海别墅“质量门”事件可以看出，一旦危机事件爆发，企业领导者应该果断地作出积极回应，迅速查找危机事件问题的源头，然后进行舆论疏导，把好用户满意和媒体满意这两关。
在积极疏导媒体和消费者的同时，企业领导者还要组织公关团队迅速查找产生问题的原因，主动约见媒体，态度坦诚地告知事实真相，并提供危机解决方案。在尽可能短的时间里取得用户和媒体的理解和支持，化危为安。
实战技巧
面对企业危机事件，有针对性地沉默是可以的，但如果一味地采取沉默或者应付差事的态度应对危机事件，则会引发更大的危机，这样的应对方法是要不得的。
中国企业领导者要么缺乏危机处理经验，要么缺乏危机处理意识，企业一旦遭遇危机事件，领导者不知道如何正确处理危机事件，那么就可能错过处理事件的最佳时间。
这就要求企业领导者，不管企业是否遭遇危机事件，都应该准备若干种预案来应对危机事件。特别是当危机发生时，更应该在第一时间内处理危机，哪怕是董事长在外地也要赶赴危机事发地，不要等到危机发生许久才匆忙应对，那样的话，危机造成的后果将无法补救。因此，危机管理专家撰文指出，一旦危机爆发，应采取以下几步积极的应对措施。
应对危机的八个措施：
（1）临危不乱
当企业危机事件突然爆发时，企业领导者应力挽狂澜，尽可能临危不乱，有效地看清危机事件的根源，在第一时间迅速作出判断，并制订相应的危机应对方案。
（2）重视内部公关