企业危机事件爆发后，最关注危机事件发展的不仅仅是媒体和相关当事人，相关的利益群体也非常关注。企业领导者一旦不适时地对员工进行危机事件的引导，那么就极有可能被媒体找到负面报道的机会。
（3）积极应对，主动承认
不管面对何种性质、类型及起因的危机事件，当危机事件爆发后，企业领导者都必须主动承担相应义务，积极进行危机事件的处理。
（4）主动出击，扶正消负
危机事件一旦发生，企业相关领导者在积极应对危机事件的同时，还必须“主动出击，扶正消负”，从而有效地树立公司正面形象，消除负面影响。
（5）以诚相待
面对危机事件时，企业相关领导者必须面向公众开诚布公地说明危机事件的真相，诚恳地接受媒体或者消费者的批评，这样才能有效地淡化矛盾，转化危机。
（6）权威公断
在某些危机事件中，企业相关领导者还必须邀请比如消协、技监、媒介等公正性、权威性机构来协助解决危机事件，从而有效控制危机事件的发展，使公司转危为安。
（7）协调关系
当危机事件发生后，相关领导者必须正确、全面地处理好与受害者、新闻界、主管部门、经销商和企业内部的关系。这将影响危机事件的处理效果。
（8）化险为夷，重树形象
危机事件发生后，相关领导者在应对危机事件时，不仅要解决当前企业的危机事件，还要立足于企业形象的塑造。
错误五十六应对危机常常似是而非
在YOU时代，危机变得更频繁，负面信息如病毒扩散，这就需要我们重新审视传统的危机处理原则。如人患了感冒，感冒不是大病，但是感冒有一点比较可怕，当你在感冒期间发生新的疾病的时候，因为你的免疫系统已经被摧毁，所以在感冒期间任何一种疾病对人体都是可怕的。
企业也是一样，在危机期间，不容有半点闪失。
——北京大学人才研究中心风险与危机管理研究室主任王微
情节再现
古格是国际着名的互联网搜索引擎，它的宗旨是不作恶，然而当我们回顾古格的种种做法后发现，不作恶只是其一种自我辩护的战略罢了。
2010年初，古格公司发表声明称，古格公司遭到来自中国的黑客的攻击。
声明还称，古格将在最短时间内与中国政府谈判，要求中国政府取消对古格中国搜索引擎的内容审查，否则古格公司将退出中国大陆地区的搜索市场。
随后中国外交部发言人针对古格退出中国大陆地区搜索市场之事回应称，“中国的法律禁止任何形式的黑客攻击行为”，“中国互联网很开放，中国政府鼓励互联网的健康发展”。商务部负责人说，尚没有接到古格申请退出中国大陆地区搜索市场的报告。
古格公司首席执行官在接受《新闻周刊》采访时提到，古格高层领导者正在与中国政府就古格中国的去留问题进行商讨。他表示，古格公司的决策并不仅仅被商业利益左右，古格退出中国大陆地区搜索市场是“基于价值的抉择”。
当年底，古格公司总部发表声明，正式退出中国大陆地区搜索市场，关闭中国大陆地区搜索服务。
中国政府网络局负责人回应称，古格公司违背书面承诺、停止过滤并就黑客问题指责中国的行为是完全错误的。
案例评点
“美国的白皮书，选择在司徒雷登业已离开南京、快到华盛顿、但是尚未到达的日子——八月五日发表，是可以理解的，因为他是美国侵略政策彻底失败的象征。”
这是毛泽东同志在《别了，司徒雷登》一文中的句子，我引用这句话的目的，主要就是谈古格像当年的司徒雷登一样走了，因为古格自以为可以以网络攻击为由，从而达到其商业问题政治化的目的。但是古格总裁做梦也没有想到，他不仅没有达到商业问题政治化，连最基本的不作恶思想也丢了。
古格是一家全球知名度极高的公司，但在古格退出中国大陆地区搜索市场的危机事件处理中却显得相当幼稚。
唐骏在听到有关古格退出中国大陆地区搜索市场的决定后表示：“古格要退出中国怎么可能？它的操作系统，它的办公软件，它的手机平台，缺了中国市场等于是失败，它不会蠢到连这个道理都不知道的。”
唐骏还表示：“古格的言论非常的不负责任，最后受到伤害的将是古格自己。古格扬言要退出中国市场，感觉是在发泄不满！退吧。希望古格说到做到！这种不负责任的言语唯一受伤的肯定是古格。”
曾是微软中国掌门人的唐骏指出：“古格要退就退，如果是商业行为，很好！要是政治要求，古格高估了自己！一个商业公司，还要挑战一个国家的法规，古格在制订战略决策方面还是显得非常稚嫩，在这方面应该向微软学习！”
实战技巧
英国批判现实主义小说家查尔斯·狄更斯（Charles Dickens）在小说《双城记》中写的第一句话非常具有哲理意味：“这是最好的时代，这是最坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期；这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬；人们面前有着各样事物，人们面前一无所有；人们正在直登天堂，人们正在直下地狱。”
确实，对任何一个企业领导者而言，这不仅是一个危机四伏的年代，像信誉危机、决策危机、经营管理危机、灾难危机、财务危机、法律危机、人才危机、媒介危机、安全生产危机、产品质量危机、劳资纠纷危机、战略危机、文化危机、财务危机和法律危机等等各类危机在不时地发生着，但是这也是机会的时代，各种各样的机会遍地都是。
作为企业领导者，该如何处理企业的危机事件呢？对此，危机专家指出两点——第一要积极应对，第二要积极补救。
处理企业危机事件的两个步骤
（1）积极应对
当危机事件爆发，或者潜在危机事件成为现实危机事件，领导者要有高度的敏锐性，及时发现和确认危机事件的程度，并采取有针对性的应对策略，再根据危机事件的处理适时地启动危机预警和预控阶段制订的预案，根据实际情况确定具体对策并加以执行。
（2）积极补救
当危机事件得到企业有效控制后，领导者必须着手恢复和补救危机事件对品牌的损害。当然，危机补救不仅包括实体完善，还包括信誉重建和形象重塑，以及对危机管理进行评估、转危为机的过程。
错误五十七不能把危机转化为商机
每一次危机的本身，既包含着导致失败的根源，也孕育着成功的种子。
发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机管理的精髓。
——洛克希德·马丁公司前任CEO诺曼·奥古斯丁
情节再现
LM倒了，不是因为市场狭小，也不是产品定位不明确，这两方面都不是决定LM倒下的真正原因，LM倒下的原因一是产品质量出现严重问题，二是危机公关没有处理好。
2008年，媒体披露甘肃14名婴儿因长期食用某品牌奶粉患肾结石的消息，而后这一信息在各大门户网上引起了热议。
其后媒体报道湖北、湖南、安徽等多个省区也相继发现肾结石宝宝。这时媒体不再含糊其辞，直指LM奶粉。
其实，早在2007年，LM高层领导者已经知道LM奶粉含有三聚氰胺，也知道食用含有三聚氰胺的奶粉会导致婴儿患有肾结石。
据“LM内部邮件”显示，2008年8月，LM集团股份有限公司的检测结果表明，在送检的16个婴幼儿奶粉样品中，居然在15个婴幼儿奶粉样品中检出了三聚氰胺的成分，产品的合格率仅为6.25%。
第二天，LM高层领导者分别将婴幼儿奶粉中存在三聚氰胺的情况向政府报告，并开始回收市场上的LM婴幼儿奶粉。
LM集团对送达的200份样品原料乳进行检测，最终确认，LM奶粉含有三聚氰胺的最主要途径是人为向原料乳中掺入。
当LM集团确认，因食用LM集团生产的奶粉导致众多婴儿患有肾结石之后，LM集团就已经开始启动危机公关了，企图掩饰食用LM奶粉导致婴儿患有肾结石的事实真相。
北京某广告有限公司向LM集团提出公关解决方案——安抚消费者，一二年内不让他开口；与BD签定300万元广告投放协议，促使关于LM的负面新闻删除，拿到新闻话语权；以攻为守，搜集行业竞争产品‘肾结石’
负面新闻的消费者资料，以备不时之需。
LM集团是一家中外合资公司，其最大海外股东是澳洲的HT公司。当HT公司得知LM生产的奶粉含有三聚氰胺，而且婴儿在食用含有三聚氰胺的奶粉导致肾结石后，马上向中资方和当地政府官员要求召回LM集团生产的所有奶粉。
经过一个多月的发酵，LM三聚氰胺危机事件终于爆发。
案例评点
“树林中有两条路。我只能走其中的一条。当我选择了一条路，那么，我只能遗憾地遥望那条未走的路。”这是诗人弗洛斯特的名诗《未走的路》中的句子。
当我们的团队在研究LM公司危机事件的全过程后得出一个结论：LM董事长赵志文本来有一条让LM公司免于覆灭的路，这条路就是“未走的路”。
危机中的LM有两条路，一条是发展，另外一条就是覆灭。从媒体公布的事实看，含有三聚氰胺的LM毒奶粉事件并不是突如其来、瞬间大规模爆发的危机事件。从2007年11月LM集团第一次接到消费者投诉到2008年9月危机事件大爆发，LM集团起码有10个月应对危机事件的时间。如果LM集团在2007年11月接到消费者投诉产品有质量问题时，抑或在2008年3月长沙市发现首例肾结石婴儿病例时，就积极主动严格奶源质量，或者当发现奶源出现问题时，立即向公安机关举报一些奶农的“不法行为”，立即停止生产和销售所有问题产品，同时召回受污染产品，向受害消费者进行公平补偿，这样做不仅可以避免危机事件的蔓延，同时还可以树立企业重承诺、讲诚信、敢担当的形象。
遗憾的是，LM高层领导者却没有这样做，反而花300万元让BD屏蔽LM的负面消息，企图掩盖真相，最终导致危机事件越滚越大，形成大爆发。
实战技巧
对危机企业来说，任何一次危机事件的爆发都绝非从天而降、凭空出现，而是有很多爆发前的征兆。企业领导者往往由于对危机征兆熟视无睹，结果错过了避免危机爆发的机会，而危机事件经过长时间的发酵后最终像火山一样喷发了。
作为企业领导者，必须在危机事件爆发之前将其消灭在萌芽状态。这就要求领导者能够识别危机爆发的征兆，因此建立一个完善的危机预警机制就显得非常重要。
领导者如何识别危机征兆呢？方法有如下三个。
识别危机征兆的三个方法
（1）时刻关注和收集媒体信息
要想更好地识别危机，领导者必须时刻关注和收集媒体信息。一般来说，传媒可以分为电视、电台、报纸、杂志媒体和互联网媒体。媒体不仅是搜集企业危机信息的重要渠道来源，而且还是危机事件传播的重要介质。因此，领导者时刻关注和研究媒体可以更好地识别和预防危机事件。
（2）利益相关者信息反馈
作为领导者，要想更好地识别和预防危机事件，就必须关注利益相关者的信息反馈。通常企业的利益相关者包括如下几个：企业投资者、客户、员工、供应商、渠道商、政府执法检查监督者等等。在实际企业经营中，利益相关者对企业日常运营、生产管理、产品质量、市场营销、企业形象等方面的任何抱怨、建议、警告都应该引起危机管理者，特别是企业领导者的足够重视，它们的信息反馈往往是危机发生前最重要的渠道来源。
（3）敏锐捕捉企业内部的潜在信息
作为领导者，要想更好地识别和预防危机事件，就必须时刻敏锐地捕捉企业内部的潜在信息。根据一项危机产生根源的调查显示，85%以上的危机是由企业内部原因引起的。
错误五十八缺乏高效的危机管理团队
不管企业制度有多完美，企业效益有多好，总会遇到这样那样的危机。危机已经常态化，而要想很好地应对危机，做到遇事不慌、处变不惊，必须要有一整套危机管理的制度、应对的流程以及一支专业的危机管理团队。
——着名管理专家叶东
情节再现
2004年11月17日，对于AD钙而言，这一天是个伤心的日子，因为《XX商报》以“消费者当心，AD钙有毒”为新闻标题，披露AD公司所销售的AD钙含有致癌的工业用双氧水——AD钙是一种保健品，主要消费对象为儿童和中老年人，服用者有数百万，曾经一度被认为是最好的保健品。AD钙进军市场8年以来，创下了销售业绩的很多个神话。然而，有谁想到这个被神话了的知名产品，成分里竟然藏着一个不为人知的惊天秘密。
当“消费者当心，AD钙有毒”的报道付诸报端后，不少媒体和网络纷纷转载，消费者也开始停止购买AD钙等钙产品，不少药店将AD钙撤下柜台。
AD钙危机迅速扩散到全国，在市场上的销量一落千丈。
面对媒体的质疑，AD公司发布声明，承认AD钙产品含有微量的双氧水，但不会对人体有危害。
AD公司由于缺乏高效的危机管理团队，面对危机时反应过于缓慢，直到第三天危机公关才正式开始。AD公司在北京召开新闻发布会，公司总工程师称，AD钙确实含有双氧水，是为了进行消毒，受技术限制最终产品中会带有一些双氧水成分，但处于安全范围之内。AD公司要求国家权威部门检测，同时指出事件缘起于恶意攻击，并将追究《XX商报》混淆视听、不实报道之责。
召开新闻发布会之后，AD公司又向媒体和消费者发布一封公开信。
《XX商报》称AD钙销售受损是AD公司咎由自取。在AD公司与《XX商报》就AD钙的安全性进行争辩时，AD钙在全国的销售几乎限于停顿状态。
2004年底，卫生部的检测报告称：“AD钙的过氧化氢含量在安全范围内。”AD公司立即通过各地媒体通告了卫生部的评判意见及再致消费者的公开信。
AD公司认为整个事件是北京某竞争对手策划的，而《XX商报》代总编辑则驳斥此种说法纯属造谣。
案例评点
可以说，AD钙在危机事件中遭受巨大损失与其缺乏高绩效的危机管理团队有着极大的关联。
在AD钙危机处理案例中，AD公司两次错过了危机事件爆发的最佳处理时机：