3．所从事的经营要能向国民大众和顾客提供他们所喜欢的商品和服务，并以成为高收益公司为目标。
4．要致力于追求全体员工物心两方面的幸福，同时，为人类社会的进步和发展作出贡献，并努力使股东获得高额的利润。
5．要排除大公司容易产生的僵化的官僚组织和威信主义，建立起灵活明确的组织机构。
6．从事安排要光明正大，以公平为宗旨，不能掺杂任何私心杂念。
7．要避免独断专行，要集思广议，得出结论。
8．不以惯例、习惯和常识作为判断标准，要依据“为人怎样做才是正确的”作出判断。进行判断和决策必须基于这个原则之上。
□调动员工的积极性
为了防止员工被他的顶头上司压抑，盛田想出了一个主意，允许一些缺乏积极性的员工在公司一星期出版一次的公司小报上刊登“求人广告”。
员工们看到后，可以自由地秘密地前去应征，他们的上司绝不能阻止他们的流动。
公司原则上每隔两年便可以让员工们调换一次工作，特别是对那些干劲十足的员工，公司会主动为他们提供一个施展才能的机会。
让员工自己选择所喜欢的工作，那他们一旦成功，就会精力百倍地投身于这项工作。
与许多日本公司一样，索尼对全体员工的献计献策活动实行奖励制度。员工提出的改革方案大部分都是如何使生产操作简单化，使工作信誉高度化，使生产流程效率化等。
盛田经常劝员工们，不要等待指令，要积极主动地工作，对上司的话切不可囫囵吞枣。
盛田经常要求管理统御者发挥部下的看法，以免扼杀他们的积极性。
盛田还认为，日本人喜欢将每个人的责任范围分得过细，这并不明智。
因为这与一个家族一样，对于一项必须完成的工作，本来就没有你我之分，谁都有责任完成。
同时，盛田认为公司管理统御者在某项工作受挫折或出现差错时，过分追究某一个人的责任并不明智。在他看来，真正应该关心的并不是追究谁的责任，而是查明为什么会出现这样的差错。
查明原因的目的不在于惩罚个人，而在于教育全体员工，那么失败和错误就不仅不是损失，反而会成为全体的一个深刻教训，从而将坏事变成好事。
索尼的管理统御者有自己退休制度
日本人对待工作的态度截然不同。不管从事何种职业，他们对所从事的工作都抱有敬业态度。他们在退休后，往往会找一份第二职业。
尽管收入比原来低得多，但没有谁会看不起自己的职业。在最高层的公司首脑中，别说是七十岁以后，即使是过了八十岁还身在其位的也大有人在。
索尼为了能让退下来的老一辈继续发挥他们的经验和知识，从事一些力所能及的工作，公司一般安排他们当顾问。他们的办公室就设在离公司本部只有五分钟路程的一座大楼里，取名“井深会馆”。
公司经常主动征求井深会馆的意见和建议，有时还委派井深会馆以索尼代表的身份出席外面的一些会议和纪念活动。
日本人一般能积极学习、努力掌握新技能或专业知识。
索尼也让研究人员定期参加营业实践，以防他们整天关闭在象牙塔中，对公司的事物一无所知。
盛田认为，即使是科学家，也应该让其站在营业最前线，亲自体验一下自己的公司在激烈竞争的漩涡中搏斗的滋味。
至于刚从校门进来的新员工，分去搞事务的人先下工厂劳动一个月；分去搞技术的人先到公司的销售店当一个月推销员，以此作为研修的重要一环。
依他之见，人类有一种自发的劳动热情和工作欲望，每当完成一件困难的工作，或是自己所完成的工作和任务能在公司内得到公认的时候，没有一个人不陶醉在这种巨大的满足之中。人们是为了体验这种充实感才工作的。
在日本，有很多人具有热爱公司的精神和对工作的满足感，以工作为充实人生之乐趣。这一点毫不逊色于金钱，也是同样重要的。
如果将金钱作为惟一的刺激手段，那就大错特错了。金钱确实重要。但是也应该看到，人们都乐意从事能使自己感到欢乐和骄傲的工作。
比方说，一位肩负重任的年轻员工，尽管现在没什么职称或职位，但只要他对将来抱有希望，就一定会全力以赴，忘我工作。
当然，谁都希望得到较高的报酬，因此，不断提高员工的待遇也是一件很重要的工作。公司不应只付给董事们高额奖金，而必须让他们与全体员工一道品尝同甘共苦的命运。
在报酬支付方式上，日本实行的是年功序列制度，员工按年龄、工龄计算工资、逐年提薪。这样就避免了像美国那样，过早付给某个员工极高工资，而以后却不能年复一年地一直往上提，到一定程度就只能原地踏步，势必要引起该员工的不满。
日本人似乎已经满足于年功序列制度，尽管提薪的数额不大，但只要能保证薪金随着年龄增长，他们就放心了。同时索尼也试行过一些别的办法。
公司在成立研究所的时，从外面招聘了一些研究人员，他们学历高，年龄也比一般新员工要大，那么，对他们应实行何等工资制呢？
经过再三考虑，公司决定付给他们较高工资，尽量争取与美国的水平合拍。但与此相应地，对他们实行三年的短期契约制，三年后再根据各方面情况确定其是否再干下去。
不过，在决定这一工资制前，他们曾征求过员工的意见，请他们在这两种工资制中任选一种。有意思的是，其结果，没有一个员工选择后一种工资制，全部员工都选了前一种，即长期稳定的年功序列工资制。
当然，这样的制度容易导致平均主义。
如果一个人工作平平庸庸，无甚成绩，也照样年年加薪，那人们可能就会心安理得，从而渐渐不太卖力了。
但他们想出了一些办法来激起他们努力工作的欲望。在日本的公司里，对人的评价方法极为复杂，一般是先将重要的工作交给一些才华横溢的人，促其发奋，炼其能力，让其赢得众人的承认，将其扶植起来。
公司在评价一个人的能力时不是看他的薪水，而是看他所从事工作的重要性及其在公司内的威望如何。
仅仅为了金钱而工作的员工，是不会考虑到自己所在的集体的整体利益的。同事与公司一概抛在脑后，心里只想着自己和家庭，一切均以自我为中心，这是一种极其片面作法。
因此，在安排每个员工的工作时，要教育他们认识到自己是集体中的普通一员，这是一个经营者的工作与责任。
在索尼，公司非常注意对员工量才使用，人尽其才，必要时还随时进行团队改革和人事变动。
盛田将美国与日本公司结构的比较十分有启发意义。他将美国的公司结构比喻为一堵砖墙，而将日本的公司结构比喻为一堵石墙。
在美国公司，是先定组织，继而划分各自的工作范围，然后才开始招聘从事这些工作的人员。经过考试审查，套用的是所要从事工作框框的人，换言之，太大或太小者，都不予录用，这就像一堵砖墙一样，一个员工就像一块砖头，恰好套进它的预定位置里。
而在日本则不同，日本公司首先是录用新员工，然后考虑如何发挥每个人的特长。这些新员工虽说都受过高等教育，但实践起来怎样还很难说，可变性也极大。这就需要经营者们对这些尚未定型的“石头”进行长时间观察以后，用最佳方法将它们组合在一起，就好像一名熟练的石匠在砌一堵石墙一样。
石头有圆的、有方的、有大的、有小的、偶尔还有一些长条的、经营者们必须设法物尽其用，将其有机地排列起来。
更重要的是，人在不断的成长。经营者们也切切不可忘记“石头”无时不在改变形状这一特点。
这个比喻表明，劳资关系的相对和睦性，确实是日本公司的一大特征。
在日本，随着经济的发展，一些产业部门也面临着衰退的危险，为此，该产业部门的不少公司都在筹划着转产中扩大经营范围，员工们也要接受相应的再教育。
而此时，大部分员工都能泰然处之，积极学习。有时，一些员工为了从事某项新的工作，甚至还需要全家迁居，遇到这种情况时，日本的家庭一般也都采取合作态度。口让每一个人都鞠躬尽瘁
在盛田的经营中，得出了一些常识性同时又十分深刻的哲学。他认为，优秀公司的成功没有任何诀窍，使事业得以成功的，既不是什么理念，也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是人！
正如他在他的自传体书中所说：
“如果说，日本式经营真有什么秘诀的话，那么我觉得，‘人’就是一切的秘诀。”
日本公司不同于西方公司的最大一点是，管理统御者花很大的精力在培养他们与员工之间的关系，在公司中形成一种大家族式的整体观念，使员工带有一种与管理统御者共命运的，而在盛田的经营理念中，他认为，公司命运的主宰者是员工！
这一点在盛田的索尼公司得到最完美的体现。
他强调，一个公司的管理统御者应该懂得，人并不仅仅是为金钱而工作，因此，只用工资作为激励他们工作的武器是不够的。
要使人们努力工作，就应该诚心诚意地把他们请进公司这个“家族”里来，像对待每一位家庭员工一样对待他们。
在公司的劳资关系中，也体现了家族中那种不要什么事都“斤斤计较”的环境。比如，白领员工和蓝领员工就基本上无甚区别。
一个员工，无论男女，一旦作为工会干部且表现出色，就会被吸收到管理队伍中去。资方管理人并不把员工当工具使用。
管理统御者为实现自己的抱负而雇佣员工，雇佣的员工一旦进入公司以后，管理统御者就将他们当作自己的同事或合作者。
劳资关系最基本的一点就是，劳资之间相互尊重，和睦相处。公司不仅仅是少数头面人物的，同时也是全体员工的。而对高层管理统御者来说，时刻从“家庭”的角度来考虑公司的事情，尽力使公司健康发展，是他们应负的责任。
索尼，无论是在其日本公司，还是在世界各地的公司，他们都始终贯彻“每个公司都是索尼大家庭的一员”的方针。
日本的公司非常强调协调和配合，个性强的员工不受欢迎。如果掌握得不好，就有可能埋没人的个性。在他看来，如果一个公司的管理统御者，如果只知强调配合而不知其他，就等于公开宣布他毫不具备发掘员工才干的能力。
为了防止这一点，盛田极力鼓励员工勇敢地表述自己的观点和想法，即使和别人的想法相矛盾，也不必介意。这就是索尼与其他日本公司的不同点。
如在他初期的公司纲领《索尼之魂》中，第一句话就是：
“索尼是开拓者”。
还有一句是：
“让每一个人都鞠躬尽瘁，百炼成钢，奋勇前进。索尼的开拓者把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才、不断前进视为自己的惟一生命。”