管理统御者的下一级公司依“公司机能”为分组标准者，通称为传统式团队，在“目标管理统御”哲学与“责任中心”制度上，各部门至多只能以“成本中心”资格存在，不能实行“利润中心”这种最高授权程度。
但是若以“产品种类”、“地区”、或“制程”事业部门为分组标准者，也是实行“责任中心体制”的最佳条件。
责任中心体系包括“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”、及“工作中心”等层次。凡公司管理统御者能负责长期投资报酬目标的完成者，即可称为投资中心的负责人，一般公司的本身即常为一个投资中心。
凡某公司管理统御者能负起利润目标（即“收入”减“支出”的余额）的完成者，即为利润中心负责人。凡某公司管理统御者虽未能负起利润责任，但却能在既定的数量、品质、及时间条件下，完成任务，并使成本减低，即为成本中心负责人。
再次之，若某公司管理统御者虽不能负成本降低之责，但却可在既定条件下，完成某工作目标，则为工作中心的负责人，此四个责任中心可层层相辖，形成体系。
在国外，因为许多公司的规模较大，所以各种产品的“事业部”制度团队甚为普遍，形成常态，所以“利润中心”制度也成为团队设计的常规。
实行产品事业部制度的公司，在总管理统御处阶层的公司机能部门，各负有因授权观念而来的幕僚职责，所以称为“机能分权”的部门，可为“成本中心”公司。
而各产品事业部门，则负有完成“利润”目标的直线职责，所以称为“联邦分权”式的部门，可为“利润中心”的公司。
“机能分权”公司与“联邦分权”公司相辅相成，形成大型公司“专门化”及“机动化”的两大源泉，作为现代化公司经营的基本构架。
二、四种分组标准的综合应用
在“执行首长”（管理统御者）下的公司，是一级部门公司。有的公司在管理统御者与一级公司经理间，还设有副管理统御者或协理，但在实务上，他们若不是属于管理统御者室的一员，就是属于一级管理统御者。
一级公司设立的主要目的，就是帮助公司的执行首长，以“分工”及“专门化”的优点，来完成公司的目标。所以一级管理统御者可说是执行首长的得力助手，其功能的发挥，关系全公司经营成效甚大，所以各公司的一级管理统御者人选及其设立职责说明，莫不为执行首长（管理统御者）及董事会所关心。
在一级部门公司之下，常再依事实需要程度，分设二级、三级……公司，以至最基本的个别作业人员（或称“技术”人员，以区别于各级管理统御者的“管理统御”人员的职责）。
前已述及，对各级公司的分组标准有四种：
第一种标准为“公司机能别”如行销、生产、财务、总务（或工业关系或人事）、研究发展。
第二种标准为“产品类别”，如机械类、电机类、电子类、纺织类、塑胶类。
第三种标准为“制造过程别”，如切、割、磨、热处理，表面处理等步骤。
第四种标准为“地区别”，如东部、中部、北部、南部、西部，北美等。
我们若深究每一个大型公司的整个团队系统，将可发现上述四种分组标准应用于不同层次的公司中，而中小型的公司，也可能使用二种或三种标准，所以若把公司团队形态硬是划分为单纯的“机能式”或“直线式”，并不能表达完整的意义，至多只能说明某一层次或某一公司的背后标准而已。
事实上，有的公司以公司“机能”来分第一级公司；以“地区”来分第二级的行销公司，并以“产品”来分第二级的生产公司；再以“过程”来分第三级的某些生产公司，以及“机能”来分第三级的行销、财务、及其他生产公司。
类似这种公司，已运用了前述四种分组标准，所以根本无法硬给它归类为何种形式的团队结构，只好名之为结合式。
另外有的公司，以“产品”及“机能”来分第一级公司；再以“机能”来分第二级公司；再以“地区”及“过程”来分第三级公司。
此种公司亦属综合式团队结构，但是第一级公司所用的分组标准有异于前一类公司，所以在责任中心体系上的作用也有区别。
三、视情况许可应多建立利润中心
公司管理统御功能的发挥，有赖于公司的结构作骨干，公司管理统御者及学者专家，都非常重视第一级公司的分组方式。
公司“机能”的团队结构为传统式“专门化”理论的应用，而产品“事业部”的团队结构则为较新式的“机动化”理论的实行。
但在比较两者时，必须顾及实际环境条件及“成本与效益”的比较，凡是规模不甚大，产品种类不多，制造过程难以独立，行销与采购活动无法明确划分职责的公司，不必强行采取产品事业部制度（或利润中心制度），以免增加固定性幕僚人员，提高经营成本。
反之，凡是规模甚大或产品种类多，而其生产、采购及行销活动可大约划分者，则以采取产品事业部制度，较能收取机动化及激励化的功效，并能同时培养将来独挡一面的管理人才。
不过，不论公司团队的第一级公司是否成立“利润中心”“成本中心”及“工作中心”的观念皆可通用于各种分组标准下的公司。
以公司的体系配合责任中心体系，正可充分利用“目标管理统御”“参与管理统御”“成果管理统御”等现代化的人性管理统御理论，发挥公司员工的潜力，提高经营成效。
无疑，若无完整的公司策划、规划、预算制度及健全的政策、程序、细则等内部作业制度，即使有形式上的产品事业部的团队结构，也难以发挥原来期望的功能。
反之，若有完整或健全的企划及作业制度，则机能式的团队结构，亦能发挥相当高水准的功能。所以，当我们设计团队结构时，不可只重其外形不重其实质。
一般而言，有三个主要原因可以说明其必要性：
·太多的外界压力常使单人首长无法安静下来使用脑力，思考事件，以致失去了其“思想家”的角色。
·中、大型公司的资源甚为雄厚，全赖执行首长的决策支配运用，万一单人首长发生疾病或意外事件，使公司运转失去指挥，造成群龙无首，承继乏人，不仅易导致无效率现象，并有危急的可能。
·现代知识及情报资料繁多，公司最高管理统御者必须具有分析、预测、综合、及衡量能力，方能使决策处于高品质，而单人首长却常因能力有限，无法完全领悟而运用灵活，以致失去“分析一综合家”的角色。
□杜邦公司的团队设计
杜邦公司的前身是一批家庭所有制公司组合而成的。新公司的团队领导者是皮尔和科尔曼。
杜邦面临着如何将以前的这些小公司作为一个单一的团队来进行统御和协调的问题，只有这样他们才能实现规模经济效益及生产和管理统御的高效率，并体现出联合公司的优点。
当时，杜邦公司拥有31个工厂，生产甘油炸药、黑色炸药和无烟炸药这三种主要产品。这些极具差别的产品以及其市场和原材料的多种多样，都要求公司进行协调。生产必须标准化，以保证产品的一致性，低效益的工厂被关闭，重复的问题得到了解决。这一点没有系统的大量信息资料是无法实现的。
而以前的小公司，就是依靠主要负责人对财务开支的独自掌管，在经营过程中几乎没有什么记录和相关机构的管理统御。在老的杜邦火药公司，公司函电都是由科尔曼·亨利·杜邦亲手书写。很显然，在新杜邦这样大的公司里，没有人能够了解和掌握那么多的细节。
以前，很少会有人重视诸如团队、生产效率、采购或市场营销之类的问题，工厂时常经营不善，销售代理们相互竞争或者工作重复。当时所采用的生产工序陈旧且缺乏效率。从公司贫乏的记录上几乎无法看出各种财产的价值，甚至现金及债券的数值。对制造某一指定产品或是经营某个工厂需要多少成本听之任之，根本不进行管理。
由于新公司所要生产的三种产品是不同的，公司第一步就是团队成立三个独立的产品部门，每个部门负责一条主要生产线。在每个产品部内，再设立职能机构。三个产品部的负责人作为整个公司的管理统御委员会的员工，也要对整个公司的经营管理统御负责。
这种机构形式面临一种新的需要。它不仅要对三个分部的工作进行协调，同时也要管理统御整个公司的工作。这种工作完全不同于三个分部的日常工作。
改组杜邦公司时，最为关键的一步是将公司设计成为一个能对全公司各方面的活动提供综合性信息的体系。这就必须要评价其工作成绩，合理制定价格，以及更重要的为如何在三条产品生产线中分配资源提供基本依据。
没有标准的信息，公司就不可能知道是否应当继续销售某一产品，是扩大生产还是减产。必须在整个公司范围内广泛收集信息，这些信息有可能是第一次在分析物资的基础上对三种不同的产品生产线作出比较，也是第一次通过对历史记录的统计，在保持集中管理统御的情况下，公司将责任交给产品经营部门。
这样就使得高级管理统御机构集中精力处理例外事件以及考虑公司整体发展战略。
第一次世界大战以后，这种结构更加精练，随着公司长远的管理统御及日常工作的进一步组合，杜邦公司又侧重于新产品和新市场的开发。
由于反垄断运动阻止了进一步发展炸药的生产，新的焦点就是必须将战争时期军用炸药的丰厚利润进行重新投资。
高层管理统御者集中考虑了两项基本任务，一是如何在不同生产线相互竞争工作之间分配投资，二是为发展新项目提供资本。
基本原则是若能在公司业务的某个部门内能较好地利用这笔钱，单凭经验的作法就不是投资。评价的标准是以一致的精确财务信息为其基础的投资回收。
杜邦公司的团队设计包括产品线结构（主要产品经营部门）、按职能划分部门（在产品经营部门内）以及职能公司这三个方面。
此外，高层管理统御者实行工作专业分工，也包括委员会（它不同于经营部门）辅佐日常管理统御工作和长远问题处理的职能部门及经营上的分级管理统御等。
§§§第二节伙伴关系
□建立新的伙伴关系
总而言之，我们谈的是如何重新解释管理统御者与员工之间的关系。
合伙人，在《韦伯斯特新世界大辞典》的注释是：
两个或两个以上的人，他们在经营同一事业时共享利润并共担风险。
它解释员工为：
受雇于他人以收受工资或薪金为报酬的工作者。
请细想一下这两者定义之间的差别。
如果让你在两者之间选择，你愿意做哪一种呢？
现代的最佳公司都能认识到如果和他们的工作同伴能建立起坚强的伙伴关系，不论在生产率、利润，还是承担义务方面都能有巨额的回报。
而普通的公司则仍把他们的工作人员看作为“雇佣者”。在财务报表上仍把他们的工资列为生产成本之一，和其他成本没什么不同。
这方面奇微航空公司是个很好的例子：
一开始奇微航空公司的管理统御者采用了平等的作风，甚至使员工们忽视了行政人员的管理统御权，其结果导致了混乱，管理统御者受到了教训。后来经公司持续奋斗和纠正才恢复并保持了公司的偿付和竞争能力。
迈克尔·菲利普在他的论著《劳工是糟粕》一文中提出了一个惊人的问题：
“辞退20名一贯工作优良的机械工和钢皮工可节约70万元，却留下一个在营销工作上犯有重大错误、年薪40万元，开支要30万元的副总裁，这样做是否合乎道理呢？”
一般很少在公司通告中见到由高级管理统御者来负责任，却常常在通告中看到公司有盈利时把盈利积存起来，到了业务不利时又把巨额红利分给高级管理统御者。
让我们思考一下近来的一些事：
·某董事会将巨额股权和红利分给行政人员，把几千个岗位工作削减了，还关闭了几十个分支机构。
·美国一家主要航空公司在巴黎举行四天董事会，同时又矣工会洽谈劳工的特许权。
·幸运500公司削减了120名行政秘书的工资，同时将数百万元作为红利分发给了秘书们的管理统御者。
上述情况在今日的美国也是很普遍的。
这些作法严重破坏了今日市场上必须具有但还未巩固的伙伴关系。甚至在华尔街，这种“共享财富”的思想也不存在。
作为第一线员工有时是可怕的。头条新闻常常宣布解雇、紧缩、关闭和改组等削减工作人员。大多数情况下受到打击最大的总是第一线员工。如果你知道别的部门正在大量分享“成果”而你的部门却总处于不利地位，你是不会全心全意投入工作的。
任何成功公司的伙伴关系都建立在有福共享、有难同当的平等基础上。
□员工参与的框架
管理统御层与第一线工作人员间距离越远，这种级别隔阂就越大。
某大公司的财务管理统御部门在员工和财务管理统御之间竟有不可想象的八个级别，并且大家都在同一大楼的同一层楼面上工作。
在一个4000平方英尺的办公室中竟存在着八个层次的员工，真让人难以相信。
当有些公司的经理们要他们的部下称呼他们“先生”、“夫人”或“女士”时，那些明显人为而又毫无意义的职位隔阂就产生了。
职位隔阂到处存在着，从专用停车场所到管理统御者的特殊分红方案等。这些职位隔阂在吞食弹性伙伴关系的建立上居于核心地位。
如果员工们成天处于明显的“应该有什么和不应该有什么”的制度下，其心情一定是低沉的，工作成绩也就仅仅只能勉强符合要求。
为了建立真正的伙伴关系，必须主动抨击那些存在于员工间的人为障碍。
作为管理统御者必须对自己提出下面一些难于回答的问题：
·对少数人实行鼓励措施，能引发多数人的工作积极性吗？
·保留专用停车场所是否能推动业务的发展？
·设立上下班时钟、实行惩罚性削减工资、区别对待休假期和福利措施以及不同的试用期，究竟对伙伴关系起到什么作用？
·如果我们提倡或者支持把公司中的员工分为一、二、三不同等级的制度，有可能使每一个人发挥他第一流的工作水平吗？
在生产第一线的员工们和高级管理统御者之间划分成许多级别是我们容易忽视的职位隔阂。
有些公司在公司总裁和新员工间只分二个级别。威斯康辛州的夸特图表公司就是这样。
在拥有290亿资金，21．5万员工，跨越140个国家的ABB公司，总裁和第一线工作人员间也只有三个级别。
教皇约翰·保罗和他在全世界的7．5亿信徒的天主教教会传教牧师间也只有五个级别。
有些经理开始时是被逼这样做的，但后来他们就忘记了自己当时的反感，也忽略了这样做会产生的不良反应。这种规定的、非自愿的称呼并不能导致对上级的尊敬，不能促进伙伴关系，更不能促进“合作家庭”的建立。
你能否想象一下，如果你要你的家属和亲戚称呼你为“先生”或“夫人”等称呼时能加强家庭亲密关系吗？要使员工们增强对公司的信任，我们就应除去那些把人们分开的职位隔阂。
很多职位隔阂是非常明显的，例如级别高低和特殊分红等。但有些破坏性很大的隔阂却很隐秘。
这里有个例子：