某大公司的一个大型停车场中，在靠近管理统御办公室旁有一条繁忙的车道。
在这条宽阔的车流如梭的行车道两侧有两行泊车位。靠近行政大楼的泊车位，驾驶员可以直接驶入，因为距大门入口处仅数码之遥。
另一泊车位则在车道对面。此两处泊车位，其一为残疾人所设，另一为行政人员专用。
令人惊奇的是靠近行政大楼的泊车位分给了行政人员使用，残疾人和其他工作人员的车辆泊位不仅远离办公大楼和必须穿越繁忙的车道，要走进办公大楼还要在行政人员的车辆中绕行（如果一视同仁的话，这所大楼就应有一条直接斜道可以长驱而入）。
每个人尽力做一件事都会牵涉到两个以上的人。所以，必须了解要用什么规定来规范。
规范是判断、标准，或评比的基础，可以利用以下四个规范来评估员工参与制度：
·规范一：
每个人都有自己的“顾客”。如果把“顾客”定义为“任何接受你服务、信息的人”，那么每个员工都积极、持续改良品质的机会就很大。
·规范二：
在完善的品质程序里，每位员工都有自己的品质目标，同时，也了解自己的目标该如何配合，以达成小组及公司的目标——这些目标是经由员工、同事以及管理统御者互相讨论出来的。
-规范三：
每个人都要参加。这表示员工参与制度不是自愿性的，如果办不到，公司会分成两派：一派是热心活跃份子，另一派是袖手旁观者。不过，非自愿性的参与制度，并不是说，在品质管理程序实施的第一天，100％的员工就会热心追求品质，这意味着：将订定一种使每个人都能持续参与改良公司品质的制度，甚至有等到数月后、正式实施品质管理程序时才认真投入的人。
·规范四：
执行要由下往上，使命感与支持则是由上往下。品质管理程序的团队架构一定要建立好，只有这样员工才能影响整个制度，而不只是制度影响每个人。
这里值得指出的是，你对团队的授权一定要本着权力与职责相对等的原则，也就是说你授予团队的权力不会让员工们在处理问题时有一种担心受怕的感觉，当他们在职责范围内作出某些例行决策时，不得不找到你；同样你的授权也要尽量避免与其他团体权力发生的冲突与抵触，从而避免影响团队的人脉与办事效率。
□众人拾柴火焰高
史育哲认为，这是一个集权和放权间的均衡问题。
作为管理统御者，你要对自己的公司有一个有效的把握，但是你无论如何也把握不了所有的事务。你的资智即使再高，也不可能会考虑到公司经营过程中所有的问题。所以你要广开言路，以“资诹善道，察纳雅言”。
就团队而言，一般来说，它不是完美的，是大有改善余地的。
作为公司团队生命力细胞的团队虽然有着相对的独立性，但它们始终是依托于公司这个大氛围而生存的，这就是你在完善团队建设中所应虑及的。
不要以为一团队创建的可喜绩效，就能够说明团队的繁荣与稳定。
有些团队为了谋求创新，一味地上项目，而使其他团队疲于奔命地赶进度，这是很容易发生团队之间的冲突的，也会伤及团队的根本利益。
协调、统一团队间的关系，是完善团队最根本任务，让所有的员工懂得团队是每个人的“终极关怀”，是义不容辞的使命。
团队不能作为一个功能性来运作这一事实，限制了团队，使其无法完全实现其潜力。
然而对于如何解决这个问题，以及如何改进团队，使其能更具有生产力和更有效率这点而言，说法各不相同。
在这一点上，丰田公司的作法可给我们许多启示。
丰田公司成功的秘诀，一是“统一意志”，二是“发挥全体人员的创造力”。所谓“统一意志”，即从首脑部门到各级管理统御的骨干对公司的发展大计、重大的改革措施，都做到心中有数，分工明确。
公司经常召集管理统御骨干开“社务会”，打开天窗说亮话，务求下情上达，上下通气，尽量避免和减少上下级之间的隔阂。
“发挥全体人员的创造力”，就是鼓励下级员工提出合理化建议。总厂及分厂130多处设有绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱3次。
所得的建议中，最多的是技术上的建议，有的是堵塞浪费方面的建议。这些建议即使没被采用，丰田公司的有关部门也会付以500日元作为“精神奖”，最高合理化建议的奖金可达20万日元。
对技术上的重大革新创造，自然另有重奖。公司有专人负责收集、整理合理化建议，并研究其可用价值，评级发奖，并尽快采用。
丰田公司的作法就很有全员参与管理统御的味道。
一个团队永远需要在革弊创新中前进的，如果管理统御者对现有的问题采用堵塞视听的办法，眼不见心不烦的态度，那么，随着问题的积留和矛盾的加深。终有一天，颓败之势将会一发不可收拾。
史育哲认为，敞开言路是一个很有效的办法，坦然诚恳地接受员工的参与意见，择其利者而行之，不利者而导之，这是一个公司强化自身素质的最佳办法。
如果能让你的员工欲谏而“无可谏者”，那么也就是你的公司辉煌之日了。
参与式的人员管理统御的另一作用是员工的心理换位。
生活中，有类人在心理上却有“利他”的倾向，和这种人相处，我们经常觉得自己是谈话的主导者，很容易表达自我意见，心理感觉很舒畅。这种人能经常让对方觉得自我很重要，很有存在价值。
毫无疑问，我们更愿意与这种人相处。
采取参与式管理统御的方法，就是要在员工面前充当这种人。每个人都很看重自己的存在价值，我们反对那些可能会让员工感到自己只是一个微不足道的附属的管理统御办法，也应尽量避免员工和公司之间形成一种各自独立的出卖与购买的关系，那种赤裸裸的劳资交换的感觉不会使你的员工愿为公司付出更多一点的精力与心力，而且你的员工会斤斤计较所得的多少。
应想尽办法让员工站在这一边来思考问题，让他们觉得自己是这种关系的主导者，自己是公司的主人而非利益对立方。
康维尔公司是实行参与式管理统御的典范，该公司的管理统御者对参与式管理统御提出了十四点注意事项，值得你借鉴：
·发挥集体精神
·开动脑筋，尊重各种意见
·收集适合群体共同努力的各种资料
·确定参与的适当时机
·要求一些有心者参与
·对现行工作充分沟通
·必须坦诚公布目前现状，所受限制和未来的期望
·对行动计划在公司内作充分的沟通
·传授各种有利于参与决策的技巧
·示范各种成功团队的作法
·随时随地听取各个员工的意见，并及时给予反馈
·必须给予个别指导和鼓励
·对参与管理统御的工作必须予以充分评价，对有贡献的员工给予丰厚奖励
·对员工参与情况及时总结，作为个人绩效和考证的依据之一
§§§第三节沃尔-马特团队
□员工即伙伴
沃尔一马特是世界上成长最快且最成功的公司之一。它于1962年创建，到1990年就超过了当时的行业排头兵西尔斯和凯马特，成为世界上最大的零售商。
目前，它经营着1800家折价商店，250家沃顿批发俱乐部，以及25处超级中心（折价商店加超级市场），在美国的员工已近40万人。
沃尔一马特的成功，不仅反映了一个普通人的不平凡故事，更重要的是他给世界贡献了一些极其常识性而又容易被人们所忽略的公司经营原则和文化内涵。
关于沃尔一马特为什么会取得如此巨大的成功，人们可以从各个方面来加以总结。但有一点是十分重要的，即它所建立的与员工之间的伙伴关系。
沃尔一马特的员工簿不叫“员工簿”，而叫“伙伴簿”。请注意：沃顿称员工为伙伴而不是员工。在这个伙伴簿的每一页都有一个同样的头像：
一副微笑的脸并附上一句：“我们很高兴你在这儿”。
同时有一句公司的格言是：“正是我们的人使我们与众不同”！
正如沃顿在他的自传里所说：“我们与这些员工的关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不断在竞争中获胜，甚至获得公司意料之外的成果的惟一原因。”
在沃尔-马特，这种伙伴关系不仅仅体现在表面上，而且是有其实际的内容。正如沃顿所说，口头许诺不能赢得真正的合作。
不少公司也提供各式各样的利润分享计划，但它们绝对无法赢得员工的合作，因为这些公司并不真正相信员工的重要性，也不愿对后者加以引导。
在沃尔一马特，员工即伙伴的理论体现在以下具体的计划中。其中的一项内容是利润分享计划。这一计划是保证沃尔一马特公司继续前进的原因。
每一个在公司呆了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，他们把每个够格的员工工资的一个百分比计入这一计划，在员工离开公司时可取走这个份额或以现金方式，或以沃尔一马特公司股票方式。
在分享计划开展的同时，沃尔一马特还实施了许多其他财务合作规划。
如，他们有一个员工购股计划，这一计划让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。到现在，已有80％以上的员工拥有该公司股票。
为使每个员工都像合伙人那样参与公司业务，公司还推行了许多奖励和奖金计划。其中最成功的奖金项目之一就是损耗奖励计划。
在零售行业，下落不明的存货损失是盈利的大敌之一。因此，1980年他们作出决定，控制这一纰漏的最佳途径是与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利。
如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。就这样，沃尔一马特的损耗率只达到该行业平均水平的一半。
这一计划的另一个好处是使员工间增加了信任感，多数员工都不愿意与有小偷癖好的人共事。
所以，人们因诚实而直接获得报酬，这也会使他们有真正的动力去认真地防止顾客中发生顺手牵羊的事件，并防止任何同事落入这一陷阱中。
最早构成沃尔一马特合作关系的另一个重要内容是，公司愿意与所有员工共同掌握公司的业务指标。让员工了解其业务进行的状况，是让他们最大限度地工作的重要途径。
沃尔一马特将业务运转情况完全公开，授予员工参与权的方法是全行业中最早实行的，而且至今仍远远领先于几乎所有同行。
后来他们又把分享信息的作法更推进了一步。分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。它使人产生责任感和参与感。
随着公司规模的扩大，沃尔一马特仍坚持这样做，每件关于公司的事都被公开。在各个商店里，公布该店的利润、进货、销售和减价情况。
这些信息不仅定期向经理及其助理们公布，而且向每个商店的员工、计时工、兼职员工公布。
为激励员工不断取得最佳的工作业绩，沃尔一马特设想出许多不同的计划和方法。其中最简单却又是最核心的一条是：感激之情！