每天都有几百万的白领及专业人员上班，并拼命地工作，但他们不很清楚他们的工作目标，以及工作表现与奖励之间的关系。
不足为奇的是，根据研究所得，工作效率的平均值一直只维持在45％至50％之间。
解决这种情形的方法是奖励能达到特定的、可评估的目标的人，而不是奖励那些事事在场、看起来忙碌，以及似乎是专心工作或似乎是工作量过重的人。
§§§第一节员工配备
□员工预测
根据编制人力规划的要求，可以把公司的全部员工划分为以下6类：
管理统御者，
工程技术人员，
员工基本生产员工和辅助员工，
学徒，
服务人员，
其他人员。
管理统御者的需要量，可按生产员工的比例和团队机构的定员来确定。
工程技术人员需要量，一般按与生产员工的比例和技术人员的层次结构来确定。
基本员工的需要量，可按产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两者结合起来按公司规模与定员确定。
辅助员工的需要量，可按与基本生产员工的比例或看管定额或工作区的分配来确定。
学徒的数量，主要按公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。
其他非生产人员需要量，一般按行业特点、机构设置或与生产工作的比例来确定。
一、需求预测
公司对员工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内，公司所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案、实施教育培训方案。
员工需求预测是公司编制人力规划核心和前提。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对员工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等因素。
二、供给预测
公司员工供给的预测就是满足公司对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。
对公司员工供给进行预测，必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解公司员工供给的基本状况。
□确定员工要求
确定公司用人的要求是员工挑选工作的第一阶段。在这个阶段，主要是在公司人力规划指导下，根据公司的需要，通过工作分析，确定公司用人的数量、工作条件、拟定工作说明、工作规程，为下一阶段的工作准备条件。
一、工作分析
工作分析就是通过观察研究，把员工担任的每项工作加以分析，清楚地把握该项工作的固有性质及其在公司内部与其他相关工作之间的关系，决定员工在履行职务上所应具备的各种条件。
开展工作分析必须坚持以下三项基本原则：
正确、完整地确认工作的实体，
正确记述已确认的工作所包括的内容，
明确提出员工完成该项工作的必备条件。
二、工作说明书
在工作分析的基础上，用以载明该项工作的内容、职责、要求等情况及特性的文件，就是工作说明书。
工作说明书是公司制定工作规范，挑选及培训员工的依据。
工作说明书一般要记载下列几项内容：
工作识别事项：
工作概要：
所需完成的具体工作：
其他的特殊事项：如加班、恶劣的工作环境等事项的载明。
三、工作规范
在工作分析的基础之上，可进一步制订工作规范。工作规范是用以记载该项工作要求员工应具备的资格条件。
有的公司是采用将工作说明书与工作规范分开的方法，但更多的公司是把两者混合起来，即在工作说明书中既记载工作情况，又记载工作所要求的资格条件。
工作规范的内容可包括完成该项工作所要求的员工的智力条件、身体条件、知识技能、责任程度等。
四、公司确定用人要求的工作程序
公司用人要求有其自身的确定过程，必须按照一定的程序来进行。
公司用人要求确定后，应优先考虑能否在公司内部找到合适的员工来承担这项工作，再去考虑其他招聘方法。
□员工的选拔
任何公司都有选拔员工的独特办法和惯例。
这里介绍几个简单常用的办法：
一、测试方法
有的公司不采用测试，而采用试用期的办法先雇用，如果试用期内不符合要求就及时解雇。
前来应聘的员工水平往往会相差很大。如果由人事部门进行测试，首先应该考虑的是与应聘职位有关内容的考核。如果你要请一位打字员，数学能力似乎并不重要。
二、如何筛选
下面是一个与假定的应聘者莉莉夫人的面谈事例：
“莉莉夫人，我从你的申请单上看到你的爱好之一是油画，我有时也画一些油画。你怎么会对油画感兴趣的？”
像这样一个问题能达到几个目的。你们有了一个共同点。你可以让莉莉夫人谈谈她自己和她的兴趣。
你让她知道，除了工作以外你还关心她本人。这是对人的关心。建立这样的关系很重要。如果她以后和你一起工作，这将是以后许多年天天见面的良好开始。即使她后来没有得到这份工作，她对你和你的公司也有了好印象。
在谈到工作本身以前，先花几分钟谈谈应聘者的个人兴趣是一个好办法。
当机成熟时——假定她有可能得到这份工作你可以考虑这样讲：
“莉莉太太，在我们正式讨论你申请的工作前，我想先告诉你一些我们公司的情况。因为当我们考虑你时，你也在考虑我们，所以你如想知道一些我们公司的情况，我可以告诉你。”
就这样谈下去，讲一些公司的情况。再告诉她你们的目标是什么，但不要花太多的时间在统计数字上。可以多讲一些公司和员工间的关系，还有你部门的独特情况。
你希望她对公司和公司里的人有一个概念。
你所需要决定的事情是衡量这位应聘者的情况和公司所要选择的人选是否合适。
筛选开始时你要重新把岗位说明书看一遍。有些经理错误地认为，应聘者的所有测试项目成绩都应超过平均水平。
如果你采用这个办法，你有可能失去一位能作出出色成绩的人。
你与应聘者的会谈是一个互相“估价”的会谈。应聘者为了得到这份工作必然会投你所好去赢得你的批准。
有的应聘者迫切地想得到一份工作，应聘时他或她真实地表明将在这岗位上长期工作。但如果他是一位有经验的工程师却在办公室内搞抄写工作，一旦外面有机会让他重回工程师岗位，只是由于他已同意长期工作而仍留在你的公司内，他的内心将是苦闷
因此，如果你决定雇用一个超资历的工作人员，你就要预计到将来有可能失去他们。事情就是这样，除非这位员工是贪图舒适不想发挥特长的人。
三、雇用后的工作
当你需用的人被选定后，你应该和他作一次有关态度的谈话。一个员工在什么时候最容易接受关于工作的意见？通常是在刚被雇用和开始工作时。
人们是否希望在你的印象中树立一个良好的形象呢？通常人们都是这样想的。
是否有必要告诉你的新员工在你的公司里某些事情是不能容忍的呢？这些情况迟早会传到新员工那里，有时比你想象的还快。
最好如实地告诉他，你的坦率将使他欣赏。
§§§第二节员工工资
□浮动工资制
浮动工资制是以工资等级制度规定的标准工资为基础的，将员工标准工资的一部或全部与工资性奖金和工资性津贴捆在一起，随同公司经营效果的好坏。
其中员工工资的增长既决定于劳动成果的大小又与公司经营效果好坏结合起来，能促使员工关心整体利益。
由于浮动工资是把奖金与部分或全部基本工资联系在一起的，使员工劳动成果大小不仅涉及奖金还涉及基本工资，因而超额劳动多的，基本工资也随同奖金同步增长；完不成任务的，不仅失去奖金，还保不住基本工资。
这就使员工的工资收入与劳动成果联系更紧密，更能体现按劳分配的原则，更有利于调动员工的积极性。
浮动工资制的条件是：
（1）生产任务饱满，产品适销对路，经营管理统御基础较好；
（2）要建立和完善内部经济责任制，把经济责任制落实到公司经营的全过程，坚持责、权、利的统一，把责放在首位，落实到人；
（3）要有先进合理的劳动定额和较先进的经济技术指标；
（4）建立健全必要的考核制度。
□计时工资制
计时工资是从工资等级和劳动时间两方面来贯彻按劳分配原则的。实行计时工资的员工，其工资收入的多少，一是决定于员工工资等级的高低，二是决定于劳动时间的长短。
由于计算工资的时间每个公司不同，计算方法也不同，一般有以下三种：
（1）月工资制：
根据规定的月工资等级标准计算发放工资。
（2）日工资制：
根据员工的日工资标准和实际工作计算工资。
（3）小时工资制：
根据员工的小时工资标准和实际工作的小时计算工资。
员工加班加点，按同样原理计发加班加点工资。
由于计时工资只能反映员工的技术熟练程度、劳动繁重程度和参加劳动的长短判别，而不能全面反映员工实际付出劳动量的多少和同工种同等级员工在同一时间内劳动成果的差别。
因此，在实行计时工资的同时应辅之奖金制度，以弥补计时工资的不足，并应建立正常的升级制度，以适应员工技术熟练程度的不断提高，使之较好地实行按劳分配原则。
□计件工资制
计件工资制是一种通过对员工在一定时间内所生产的产品数量或完成的作业量和预先规定的计件单价来计算其劳动报酬的工资形式，是一种与劳动或作业数量计算劳动报酬，能够比较准确地反映出劳动者所付出的劳动量。
因为它不仅能反映不同等级员工之间的劳动差别，而且也能反映同等级员工由于技术熟练程度、生产经验、劳动态度、劳动积极性等不尽相同所取得的不同劳动成果。
计件工资把劳动报酬同劳动成果直接联系了起来，多劳多得，少劳少得，因此能更有效地促使劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果。这就比计时工资更能鼓励劳动者发挥积极性，从而合理、有效地利用工作时间和工具设备，尽可能地消除降低劳动生产率的因素，促使员工努力学习技术，增加产量，提高劳动生产率，创造出更多的财富。
计件工资大体可以分为以下几种形式，各公司可以根据自己的实际情况，选择适合本公司具体情况的计件工资形式。
（1）直接无限计件工资制：
根据员工完成合格产品数量和规定的单价来支付工资，不论员工完成和超额完成定额多少，都按同一单价发工资，不受任何限制。
因而它对员工提高工作效率具有较大的物质鼓励作用，在劳动定额先进合理的情况下能够获得较好的经济效果。
（2）有限计件工资制：
对计件员工的超额工资规定一个限额，如不超过标准工资的百分之几，超过这个数额就不再按单价计酬，因而在一定程度上影响了员工积极性的发挥。
有的公司为弥补这个不足，采取计件分级递减办法，即超过限额的部分按较低的单价计算工资，这样员工超额仍可多得一些工资，这个形式一般用实行临时定额、试行定额和一交性做工定额的员工。
在当前不少公司劳动额还不够准确的情况下也可采用这种方法。
（3）累进计件工资制：
指员工完成合格品产量在定额以内部分，按照一种计件单价计算工资，对于超额部分按照一种或几种递增的计件单价计算工资。
例如规定超额完成生产任务在10％以内，计件单价提高20％，超额完成10％～20％，单价提高40％等，实行累进计件工资制，物质鼓励作用较大，能够促使劳动生产率迅速提高，但采用这种形式必须制订精确的有技术根据的劳动定额，并预计出它的经济效果。
因为累进计件条件下，员工工资的增长比例超过产量的增长比例如不精确核算将会造成工资基金超支和产品成本提高。
这种形式一般用于体力消耗、劳动强度特别大的工种，或是为了完成某项紧急任务的需要，对影响较大的薄弱环节中采用，一般不宜大规模地采用。
（4）间接计件工资制：
员工的工资不以个人的产量为依据，而是以他服务对象的劳动成果为依据。这种形式适用于本身不直接生产产品，但是他们服务对象产量的增长和他们的劳动成果有很大影响。
如在机械行业中，基本车间的辅助员工、汽车司机、设备调整工等，在这部分员工中实行间接计件往往会比实行计时形式效果好。
既能促进员工提高辅助生产的效果，又能关心基本生产员工的效率。
（5）超额计件工资制：
它是计时工资和计件工资相结合的工资形式。它是公司生产需要和管理统御水平较低、各项制度还不甚健全，对传统的直接无限计件工资做了某些修改或变通形成的。
一般是在员工完成劳动额以内的部分，按照本人的标准工资和完成定额的比例计发计时工资，对于超额完成定额的部分则按统一的单价计发超额工资。
超额计件工资对于工作等级、技术等级和新老员工工资存在较大差距的公司更为适宜，它可以兼顾新老员工的利益，有利于新老员工的团结。
（6）包工工资制：
将一定数量和质量的生产或工程任务采取签订合同的方式，包给个人或集体。合同中规定了对包工的内容、质量的要求、完工的日期和完工后全部工资数额等，只要员工按合同完成任务，不论实际用工多少，都可得到全部的包工工资。
采用包工形式，能够鼓励员工积极完成任务，尤其对节约动力，减少原材料浪费，保证完成任务的时间方面，取得较好的效果。
这种形式常用于工作量难以计算的工作、临时性的工作，如建筑、机械安装、起重运输工种等。实行包工形式对于完成工作量的统计检查验收特别重要，如果发现不符合合同规定的要求，应该返工重做。不给任何补加报酬。
□奖励工资制
奖励工资制又称奖励制度、奖金制度。它是以采用奖金的形式对超额劳动支付的报酬，目的是为了更好地贯彻按劳分配原则，鼓励员工积极努力地完成公司目标任务。
奖励工资制是计时工资制的补充，不是一种独立的工资制度，因而必须与计时工资制相结合运用。计时工资制是从工资等级和劳动时间两个方面贯彻按劳分配原则的。
实行计时工资制的员工，工资收入的多少，一是决定于员工工资等级的高低，二是决定于劳动时间的长短，与劳动成果没有直接的联系。
因此，同工种、同等级的员工在相同的劳动时间内，劳动成果不同，但所得的工资收入都是一样的，就不能体现按劳分配原则。
如果在实行计时工资制的同时辅之以奖励工资制，对超额劳动者给予一定的奖金报酬，就能较好地体现同工种、同等级的员工在相同的时间内劳动成果的差别，促使员工从物质利益上关心自己的劳动成果，弥补计时工资制的不足，更好地调动员工的积极性，促进生产的发展。
从得奖条件分，大体上可分为综合奖和单项奖两大类。
（1）综合奖：