以多项指标为得奖条件，以全面完成公司、车间、班组各项经济技术指标为得奖条件的奖励形式，适用于不能用某一项指标来衡量劳动量或工作量，需用多种指标考核的生产员工、服务人员、技术人员、基层管理统御者等。
它的优点是奖励条件比较全面，有利于加强员工之间的团结协作，全面完成生产工作。
（2）单项奖：
是一种员工在完成有关指标的情况下，以完成某一项主要指标为得奖条件的奖励形式。这种形式目标明确单一，灵活可变，可以结合不同时期的生产特点和生产发展需要，调整得奖条件，有利于员工集中力量解决生产中的问题。
单项奖的种类很多，概括起来可分为超额奖、节约奖、质量奖、安全奖等。
奖励形式的多样性，是由各行业、各公司、各工种之间的千差万别的客观情况决定的，要使奖励工资发挥有效的作用，就必须根据各行业、各公司、各工种的不同特点和不同的生产要求，实行不同的奖励办法。
□结构工资制
结构工资又称为分解工资、组合工资。结构工资制一是能使员工的工资与其素质、能力、劳动态度、贡献等各种因素挂上钩，员工某一方面或某几个方面的状况发生变化，都可以直接在工资收入上得到反映；二是既考虑了潜在形态的劳动（人能够劳动的根据），也顾及到流动形态的劳动（人们在劳动过程中的自然表现）、凝结形态的劳动（劳动实现的物质证明）；三是采用这种工资制度时，工资的各种职能都得到了充分的发挥，既照顾了青年员工的特点，又照顾了老员工技术水平高、工龄长等特点，有利于充分调动全体员工的积极性；四是结构工资制一般以职务（技术）为主，以资历、奖金、津贴等因素为辅，因而能够鼓励员工努力钻研技术，提高业务水平，从而促进整个公司素质的提高，促进公司生产力的大幅度提高。
结构工资制是根据决定工资的不同因素及工资的不同职能而将工资划分为几个部分，通过对这几部分数额的合理确定，汇总后确定劳动者的报酬。被分解的各部分工资既有其独立性，相互之间又有密切联系，并互相制约，保持一定的比例关系，形成一个整体。
实行结构工资制的原则，是将工资总体分割成职能不同的若干单元。根据工作性质与特点的不同，使用部门可以采取不同的组合形态。
实施结构工资制时，一般要经过下列程序：
1．根据本公司实际情况确定结构工资制模式
对公司来说，在采用结构工资制时，其结构模式能够更加灵活。
某革制品厂采用的结构工资制，由基本工资与辅助工资两大“板块”组成。其中基本工资分成技能工资、职务（岗位）工资和年功工资三个单元。
辅助工资分成区类工资、津贴和增效工资三个单元。该厂设置区类工资，是因为该厂有若干与外省市的合营机构，部分员工需长期在外地工作。
因此，可享受较高的区类工资。增效工资，是根据完成经济效益指标状况而确定的。在这个公司中，不再设置保障员工基本生活需要的“基础工资”单元。
而某一重型电机厂，则把工资分为固定部分与浮动部分两大“板块”。其中固定部分由基本工资与工资性津贴两个单元组成，浮动部分则分为技能工资、岗位工资、效益工资与奖励工资四个单元。
上述两个公司实行结构工资后都取得了较好的效果。由此可见，实行结构工资制时，结构模式并不是固定不变的，应根据本公司的具体情况灵活掌握。
确定了结构工资制的组合单元以后，就要安排各工资构成单元之间的比例关系。在工资总额既定的情况下，工资中用于保障员工生活需要的基础工资所占的比重过大，那么根据员工岗位，技能及劳动状态等因素而确定的非固定工资所占的比重就要减少，这样做显然与按劳分配的原则相悖。
固定部分过小，或者完全取消，可能会使一部分员工在心理上难以承受。目前，基础工资都是根据员工基本生活费支出计算的，基本上是一个可多年不变的定值。
年功工资也已有了具体的规定。剩下的部分，一些专家认为职务和技能工资单元占较大比重，奖金或效益次之。
2．确定各工资单元的内部结构
包括各单元的内容（如在岗位工资单元中，是采用一岗一薪还是一岗数薪，各岗位的顺序，岗差系数），最低工资数额，以及增资办法等。
3．制定结构工资实施方案
在制定这一方案时，首先应做好基础工作，包括对全体员工登记造表，根据年龄、技术等级。工作岗位，教育程度等因素分析归类。
然后根据初步确定的结构工资制定各单元工资标准，将全体员工纳入方案测算，并根据工资总额状况加以调整。同时，还要拟定实施的办法。
一般来说，在实施方案拟定以后，应当广泛征求员工意见，不断加以完善。
§§§第三节绩效管理
□高效工作策略
忙碌成为填补空虚的目标，就像一位带着妻子去旅行的丈夫那样，不停地走了几百里后，妻子看看地图，并说：
“我们迷路了。”
丈夫却反问：
“那又怎样么？我们是在尽情享受呀！”
根据研究所得，工作效率的平均值一直只维持在45％至50％之间。
解决这种情形的方法是奖励能达到特定的、可评估的目标的人，而不是奖励那些事事在场、看起来忙碌，以及似乎是专心工作或似乎工作量过重的人。
有些员工干活事事在先，十分忙碌，那是百分之百的工作。不幸的是，他们当中大多数人都没有因为完成了有助于生产的特定目标而受到奖励。相反，奖励却给了那些按时打卡上下班的人。更糟的是，许多经理都认为工作最长是最忙的人，也就是工作最好的人，因此并不按照工作成效来奖励员工。太可笑了，不知道自己要完成什么任务的人反倒很容易让人当作是最忙碌的人。
亚特是一位工厂经理，他有一种很有趣的工作哲学：“假如你无法在一天8小时内做好你的工作，那就说明你被分派到的工作太多，或是你的能力较差。”
在詹姆斯首次见到亚特时，詹姆斯认为他有点儿傻。
亚特习惯在每天下班后的5分钟内在走廊上走动，并将任何还在工作的人赶走。
虽然如此，但在他当工厂经理的那三年里，事情进展得很顺利，工厂开工达到最高点。这应当说是非常成功的。
大约4年前，亚特长了级，聘请朱利斯来接替他的职位。朱利斯的工作方法是：“假如你真正有效地做好你的工作的话，一天8小时的确是不够的。任何在下班时间一到就走的人不会是很热衷于工作的。在公司里想要升级必须是个热诚的工作者。”
于是不足为奇的事发生了：尽管工作量并没有改变，但是大家开始早到迟退。原来是上午7点30分上班，下午4点钟下班，后来变为上午6点30分与7点之间上班，一直到下午5～6点，有时甚至7点才下班。
你也许会推断，由于有较“热心工作”的劳工、较长的工作时间，理应产生较高的生产力，但实际上产量却在下降。据资格老的人说，自朱利斯接管后，厂内所发生的问题是历年来最多的。他们批评朱利斯办事拖拉。
现在清晨变成了社交聚会时间。以前在7点半上班后，大家就坐下来开始工作，现在是每人拿一杯、两杯或三杯美味的热咖啡，大谈昨晚所发生的事情，或周末所计划的事情。通常要过了8点大家才开始工作。
下午的情形更糟。30分钟的午餐休息时间变成了2小时。到了下午4点钟，许多人开始把注意力转移到打电话、做夜间补习班规定的功课、或结算支票簿等非工作性的活动上。
当朱利斯出现时，每个人干活都特别韬略，看起来像是很忙和很专心的样子。
亚特在下班后把大家赶出去的疯狂行为是有他的一套道理的。他强迫大家变成受目标引导的人，每个人都知道他们只有8个小时的时间可用来把事情做好，于是培养出高效率的工作习惯。但是朱利斯却把工作气氛从目标导向改变成时间导向。一旦当工作时间长且看起来较忙的人获得奖励时，大家就施展出各种浪费时间的行为来打发长长的工作日，结果使生产力下降。
下面是关于高效工作策略的行动策划：
（1）选择适当的人担任工作：
（2）工欲善其事，必先利其器：
（3）划清每件工作的界线：
（4）确实使每个人了解他所担任的工作对全盘的工作成果会有多大的贡献。
（5）特别注意工作成果与付出劳力不相称的人：
（6）鼓励有个安静的时间：
（7）如果大家已经把工作做完，就让他们回家。
□绩效评价
一般而言，对员工的绩效的评价，主要有四个方面的内容，即工作量（数量）、工作效果（质量），对部下的指导教育作用以及在本职工作中努力改进和提高等创造性成果。
绩效评价法是用计划目标水平去衡量员工在计划期内实际取得的工作成绩和效果的方法。
1．管理统御者考核：