你应该明白，你和你的员工之间是平等的生命个体。从这个意义上说，你是毫无特权可言的。甚至你手中“赏罚”的权力，都必须是在员工认可的前提下，说到底是靠不住的，当员工炒你“鱿鱼”时，你会发现一切“赏罚”都会变得毫无用处。
那么，你用什么来体现自己的管理统御意图呢？
很多管理统御者都会不约而同地告诉我们同一个答案：威信。
管理统御者要树立威信，除利用权力，作出贡献，“没有别的选择”。
美国前总统里根在当州长时说过：“要么遵守纪律，要么滚蛋”。当有人告诉里根他曾说过这么一句粗鲁话时。他不但没有难堪，反而高兴地把这句话写下来，挂在办公室。里根的威望也一下子提高不少。
§§§第一节用权与立威
□何以为威
你用什么来体现自己的管理统御意图呢？
管理统御者会告诉我们同一个答案：
威信。
威信是一种客观存在的社会心理现象，是一种使人甘愿接受对方影响的心理因素。
任何一个管理统御者，都以树立威信为自己的行为目标。
关于威信这个问题，许多人的见解都十分独特，有的见解之间甚至是根本对立的。
下面是几种常见的误区，你在管理统御时一定要加以避免。
·“神秘”
千万不要低估员工的判断力，故弄玄虚对已而言是一种不自信的表现，对人而言是一种愚弄，绝不是相处之计。
·“说教”
一言堂式的谈话必然会沦为一种说教。言不在多，而在于能否切中要害，打动人心。善于表达自己意见的人必须首先是一个能让对方愿意开口说话的人。
·“压服”
有些管理统御者认为威信就是我说你听、我令你做，不得违背，习惯于用权力来压服员工，甚至于“牛不喝水强按头”。如有稍悖，就轻率地采用惩罚措施。
·“好感”
有些管理统御者充当一种“老好人”式的角色，他们不敢冒丝毫触动员工利益的风险，为了不得罪人甚至到了一种姑息迁就的程度。
·“清高”
一个出色的管理统御者必然会有其过人之处，但这种过人之处可能只集中在某一侧面上。
有人认为管理统御者要树立威信就要时时处处显得比员工高明。其实，这毫无必要。
·“刚愎”
有缺点的人不能树立威信吗？
当然能。而且，勇于承认和改正自己缺点和错误的人更容易迎得别人的尊重。
有许多管理统御者都有护短的倾向，他们明知自己错了，却不许员工议论和反对。这是“虚荣”心理在作怪，当这种心理上升到一种偏执的程度，便会表现出一种神经质的刚愎自用来。
其实，这种表面的“刚”，恰恰是内心无“刚”，缺乏勇气的表现。
那么，如何衡量一个管理统御者的威信呢？
下面史育哲总结的“四力”是主要标志：
·影响力
管理统御者的语言、行动、举止、装束等都成为被管理者乐于效仿的。尤其是管理统御者的价值判断、思维方式和行为方式对被管理统御者产生决定性的影响。
·向心凝力
被管理统御者以一种归属的心理围绕在管理统御者周围，乐于接受以管理统御者为核心的组织结构。
·感召力
管理统御者的命令，令出则行，令禁则止，一呼而百应，不但接受指挥的群众所占的比重大，而且指挥的灵敏度很高。
·亲和力
管理统御者能成为一个被欢迎的角色，被管理统御者主动接近你，主动缩短心理距离，乐于向你敞开心胸，乐于听你的教诲。
□关于威信的理论
关于威信，有各种不同的看法。
美国的约翰·P科特认为：
威信来自信息、知识，良好的工作关系，明智的行动计划等。
第二位是约翰·肯尼斯·加尔布雷思，他认为：
威信来自人格、财产和团队。
第三位是马克思·韦伯，他认为：
权力划分为法理权力、传统权力和魅力权力，而后者正是威信。
最后是西蒙，他认为：
威信来源于下级放弃自己和自主选择权，对上级的决策全盘接受，不自作主张随意改动。
西蒙还对威信与影响作了区别。
他认为：
威信关系不能解释一个人的言语影响另一个人的行为的全部现象。像“劝说”、“建议”之类的词，描述了不一定含有任何威信关系的几种影响关系。
把威信和其他影响区别的特征标志，是下级人员放弃自己选择方案时的批评能力，采用接受命令或信号的正规准则，作为其抉择依据。
另一方面，听取建议的人员把建议当作其进行抉择的依据之一来接受的。他所做的抉择，依赖于他是否相信那个建议。
同样，劝说和建议使抉择的环境发生了变化，它们可能导致服从但不一定导致信服，而服从则意味着放弃了选择权。
威信是指导他人行动的决策的制定权。它是上级人员和下级人员两者之间的一种关系。
上级人员制定并传达决策，同时预料下级人员接受这些决策。下级人员则预料上级下达这种决策，并靠这种决策决定自己的行动。
当这些行为发生时，而且，只有当这些行为发生时，这样两个人之间才存在一种威信关系。当这种行为未发生时，就没有任何威信关系可言；无论“纸面”上的团队理论怎么说。
上级人员的行为模式包含命令的预期。命令指的是针对他人选择备选行为的命令语。预期指的是关于命令将被别人作为抉择准则予以接受的预料。
下级人员的行为模式受到一个决定性决策的支配，“采取上级给我选定的那种备选行为”。
也就是说，他暂时放弃了自主挑选备选方案时的批评本领，采用接收命令或信号的正规准则，作为其抉择依据。
□用权与立威
沙特阿拉伯国王费萨尔是权力可以服务于人的明证：
费萨尔年轻时便很有才华，其父阿卜杜勒阿齐兹对他寄予很大的期望。但是其父却于1933年立其弟沙特为王储。
1953年，沙特登基并任首相，费萨尔以王储身份任外交大臣。
沙特国王执政不久，在治理国家的过程中发生了一系列失误，使沙特阿拉伯王国陷入内外交困中。沙特国王迫于无奈，只好让费萨尔接任首相职务。
费萨尔仅用了一年时间，便让沙特阿拉伯王国起死回生。但不久沙特国王便解除了费萨尔的职务。后来又发生过一次类似情形。
两次执政的教训告诉费萨尔，要顺利地施行自己的施政方针，必须拥有权力，让内阁围绕自己的指挥棒转。费萨尔在其他大臣的协助下，把沙特国王废黜掉。
费萨尔在掌权后，运用手中的权力把沙特阿拉伯王国治理得井井有条，自己在民众中也拥有极高的威望。
权力既可以立威，也可以损威；既服务于人，又可腐蚀人。利用权力，制定治国的法制，留下丰功伟绩，盯着某一目标，契而不舍，都可以树立起自己的威信。
权力是社会矛盾的产物，权力自身也是矛盾的统一体。
一方面，权力可以起积极作用，组织的稳定和推动组织的发展，另一方面，权力也可以起消极作用，破坏组织的稳定，瓦解团队。一方面，权力可以服务于人，为我们谋利益，另一方面，又可以腐蚀人。
权力既有二重性，管理统御者就应想方设法克服其负效应，发挥其长处，只有管理统御者权力运用得当，完全可以通过其树立起自己的威信。
管理统御者要树立威信，除利用权力，作出贡献，“没有别的选择”。
1962年2月17日凌晨2点15分，飓风掀起的巨浪冲垮了易北河的堤坝，洪水涌进汉堡，整个汉堡大约有1／5的地区被洪水淹没。
汉堡市政府的民政局长施密特正好从西柏林驱车归来，一见灾情，立即挑起抗洪救灾重任。在他的指挥下，由联邦国防军、汉堡市警察、红十字会组成了一支4万多人的救灾大军，上百架飞机也被他调来参加抗洪抢险。
经过各方通力协作和奋力抢救，使1130人免于死亡，17800名无家可归者转移到安全地区，6000名被洪水围困的居民得到了生活用品和饮用水。
紧张的抗洪救灾任务完成之后，大家才发现，这场大规模行动的总指挥竟是刚刚上任两个月的民政局局长，当人们问他为什么能在关键时刻作出此等惊人之举。
他答道：“当时，我考虑不了那么多，除此以外，我别无选择。”这次组织抗灾，使施密特成了联邦德国的知名人士，极具威望。
8年后，他先后成为国防部长、经济财政部长，1974年，当选为该国总理，且连任三届，直到1982年才下野。
莎士比亚曾说：
“纪律是达到一切雄图的阶梯。”
管理统御者应运用手中权力，严格要求员工遵守纪律，这实际上是一种树威手段。
美国前总统里根在当州长时说过：“要么遵守纪律，要么滚蛋”。当有人告诉里根他曾说过这么一句粗鲁话时，他不但没有难堪，反而高兴地把这句话写下来，挂在办公室。里根的威望也因此一下子提高不少。
□权力的来源
一、科特的主张
约翰·科特在《权力与影响力》中提出了他的权力理论。
他认为：
权力来源之一是知识。
只是这些知识不是来自书本或教学计划，而是有关工作周围环境的社会复杂性的知识。
权力的来源之二是良好的工作关系。
权力来源之三是良好的业绩和较高的威望。
良好的业绩和较高威望有助于人们在缺乏上述权力来源用较少的时间建立和维持良好的工作关系。
权力来源之四便是运用上述三种权力来源的技能。
这种技能包括认识能力。即正确地诊断谁掌握实权，分清利益的所在；这种技能包括人脉沟通能力，即与不同类型的人员建立良好的人脉，然后维护好这种关系，哪怕距离遥远，面对面交往的机会很少，并且存在现代生活造成的紧张的压力感；这种技能还包括各种各样的施加影响的技能，即懂得如何按照具体情况准确地运用信息、人脉、正式职权以及其他权力来源；此外，这种技能还包括各种各样技术上的能力，即与特定的业务或特定的部门相关的技术能力。
技能、信息、良好的人脉以及业绩，有助于补充职务自动产生的权力来源，有助于人们在高度复杂的社会环境之中从事管理统御工作。
由于这些权力的来源可以用来吸引人才、物力和财力，因而就能建立起必要的资源网以保证行动计划的实施，而且这些权力的来源还能使人们按照行动计划指导资源的分配。
这样，资源网和行动计划本身也就最终构成新的权力来源，该项来源有助于管理统御者从事管理统御工作。
这些权力来源使得管理统御可以制定富有想像力的行动计划。
这种计划将指明一条行动路线，沿着这条行动路线，破坏性的权力斗争将减少到最低限度，人们的冲突也将得到解决，而且人们的利益也将尽可能地得到满足。
二、加尔布雷思的主张
加尔布雷恩认为，团队是权力的一个来源。
团队在词典上的定义是：为某一目的或工作而联合在一起的一些人或一些集团。
它通常不但与财产相关联，而且在一定程度上与人格相关联。但是，它比财产和人格都重要，在当会世界尤其如此。
“任何阶段、阶层或群体本身离开了团队这个因素，都不可能有效地掌握和运用权力。”
有些学者包括查理斯·E·林德布洛姆认为，政府是一切权力的最终来源。
它除了要使自己的员工服从之外，还要赢得它以外的人们或团体的服从。财产和人格在团队的支持下才能发挥作用。
加尔布雷恩认为人格与应得权之间有着原始且持久的联系。
人格与应得权之间的这种传统联系在当今世界仍有一定程度的存在，儿童尤为明显。
加尔布雷思把权力分为三种：
应得权、报偿权与制约权。
应得权是通过惩罚或威胁来赢得服从；报偿权是通过利益的许诺来赢得服从；制约权是通过信仰来赢得别人意志的服从。
从表面上看，在权力的三种来源中，利益最为直截了当。占有财富便使对权力的最平常的运用成为可能，即通过购买使一个人服从另一个人的意志。
财产常常为赢得信仰提供可能，在以往的时代里，特别是在上一世纪末，财产的显赫如此重要，以致于没有进行任何奖赏，财富拥有者就能获得他人有条件的信仰。
富翁们所说的信仰，宛若磁针吸引着其他人的信仰。用萨斯丁·维布仑的话来说，他们既拥有报偿权，又拥有制约权的自动通道。
但是，权力愈来愈小产生于拥有的财产，正如权力愈来愈小地产生于人格一样，其首要原因是团队的兴起。然而，我们必须树立全面的观念。
现在，财产作为权力来源并不十分重要，但这决不是说它不重要。通过报偿权，财产无时无刻不在赢得千百万生命的服从。它又有助于赢得大型经济公司管理统御者的支持和信仰。
三、韦伯的主张
马克斯·韦伯认为权力来源有三种被社会所接受的纯粹的形式：
·“神授”的权力，是以“对个人的明确而特殊的尊严、英雄主义或典范的品格的信仰……”为基础的。
·合理合法的权力，是以“法律”或者“升上掌权地位的那些人……发布命令的权利”为基础的；
·“传统的”权力，是以古老的传统神圣不可侵犯的信念，以及对员工行使权力的人的地位的合法形为基础的；
马克斯·韦伯三种权力中的合理合法权力实际上也就是法约尔所讲的职务权力，他的“神授的”权力和“传统的”权力是个人权力。从本质上讲，他们对权力的看法基本一致。
就合理合法的权力而言，这是一种对由法律确定的职务或地位的权力的服从。
在传统的权力中，服从是因为个人占据着传统的具有神圣的权力的职位而产生的。
在神授的权力中，管理统御者之所以为人所服从是由于信徒个人对他的权力或启示的信仰和信任。
□赏罚与统御之道
奖励无疑是表现你的意图的最重要的手段。有人说人员管理就是要让找出正确的事情让员工做，而且要尽量制造机会，满足其自我尊重自我实现的要求。
奖励的内容未必都是金钱（虽然金钱是最经常应用的手段）。奖励的关键在于荣誉感，如果再能有一点人情味就更好了。
日本许多大公司都对该年度表现优异的员工提供全家到欧洲旅游的费用。
一位从德国回来的员工讲，他在德国某家公司打工时，由于主持设计了某个软件包的一项独立功能，管理统御者对他的出色工作给予了嘉奖。
“那天，管理统御者要我和他驾车出去，我们直驶到近郊的一家射击场，管理统御者拿出一只包装很棒的盒子，对我说这是他代表公司送我的礼物。我打开一看，不由的呆了，里面竟然是一支左轮手枪。接着，管理统御者便邀我和他一起练习射击。我想，这大概是日尔曼民族的相处方式；不过，你的确没办法不信任亲手把手枪交给你的人，两个男人一起动过枪之后便好像有了一层特殊的信任。从那以后，我在繁忙的工作之余，常以打枪为乐。”
这个德国管理统御者的奖励方法真可谓“独具匠心”。
在你考虑奖励的时候，一定要研究一下员工的需要，所给予的奖励一定要具有打动人心的力量。
究竟要奖励哪些人呢？
以下几条，可作为参考：
1．奖励踏实肯干者，而非喋喋不休者
2．奖励承担风险者，而非逃避困难者
3．奖励团结合作者，而非对抗矛盾者
4．奖励解决冲突者，而非敷衍了事者
5．奖励果断的行动者，而非只说不练者
6．奖励开发创造者，而非一味盲从者