奖励的内容必须是得奖励者所真正想得到的，否则便失去了打动人心的目的，如果得奖人员产生“那么努力工作，所获奖励也不过如此”的想法，那么奖励反要成为消极的了。
同奖励一样，处罚也不是目的。“罚”的更重要的作用就是应化消极因素为积极因素。
“赏罚”的作用不单在于对既定行为的结算，而是在于鼓励或警戒未来的行为；更重要的，它们可以显示管理统御者的一种意图趋向，形成一种公司内部的价值判断，这些就是公司精神和公司文化的框架。
心理学家汤姆逊说过：
拿破仑是善于用罚的人。
在一次关键性的战役中，拿破仑手下有两个兵团打了败仗。这两个兵团原来都是拿破仑属下的精锐，他一直视为肱股。但这次，拿破仑召集两个兵团的士兵，发表沉痛的演说。
他很伤感表示，感谢这两个兵团战士以往的英勇，但这次由于思想轻视而战败的事实使他们已不能再成为拿破仑的士兵了。
他当即命令参谋长在这两兵团的军旗上写上“我们已不再是拿破仑的士兵”字样。这两个兵团的士兵全部痛哭流泣。羞愧难当，他们求拿破仑再给他们一次做他的士兵的荣誉。
在下一次战役中，这两个兵团的士兵果然个个奋勇杀敌，赢回了荣誉。
如果你的“罚”不能触动人心，就没有施行的必要。
“任何一种惩罚，一旦发生，其内容都会变得毫无作用；问题的关键在于让人害怕可能受到这种惩罚。”
批评永远比奖励更讲究处理方法，以下所列是指员工犯错误时的应注意之处：
·批评要坦诚相见，不可态度暧昧
·不要仰仗权力，而应仰仗道理，否则会引起对方的极大反感
·批评任何人时都不可存轻蔑之心，不可有轻蔑语言和行为
·始终牢记批评的理由，言有所指，不可任意发挥
·批评人应就事论事，不要翻旧帐
·切勿伤人自尊
·如果你的批评并不能使对方找到一条正确的道路，那么它无疑就是一种为发泄愤怒和推卸责任而提出的无谓指责，这万万要不得
·要满怀诚意地和对方一同探讨产生错误的原因和解决办法
·对待不同类型的员工要采用不同的方式
总之，你在批评员工时应牢牢记住：
批评的目的是为了解决冲突，而不是为了发泄和让对方难堪，更不是为了招致恼恨或敌对的情绪。
有位多年从事人事工作的前辈曾言道：
“何谓人事，不过是人做的事和做事的人而矣。”
在你的公司中实行赏罚时，一定要对“人”和“事”有清楚的认识，避免因人废事或因事废人这两种倾向。
不因人废事指赏罚分明，令出则行令禁则止，不因自己主观的好恶采用不同的标准。
“纵憎恨之人，有功亦必赏；纵心爱之人，有罪亦必罚。”
仇人是封赏的，马谡也是要斩的。因为赏罚之举虽然只对一人一时一事，但影响效果却可能涉及很广且持续很久。像孙武的“宫廷演阵斩嫔妃”和商鞅的“城南立木城北赏金”的行为，其内容都显得无关紧要，关键在于显示出了一种鲜明的态度，对整个对象群体产生了一种震撼性的影响。
不因事废人是一种以发展的眼光看问题的方法。
人各有其长处，短处，切不可将人一棒子打死，尤其在创业之初，许多业务都是初次接触，你的员工更避免不了犯这样或那样的错误。
美国管理统御者伯里特说过：
“我在指出员工错误之前，要先想好如何让他们在谈话结束时会主动和我微笑着握握手再离开我的办公室。”
一个管理统御者应有容人之量，应给手下的人永远有一种希望和机会的感觉。
我们还会经常发现，那些敢于暴露自己缺点的人才是真正改正缺点的人。
美国著名柯建筑材料工程公司原总裁弗兰契·皮亚隆指出：
“一个人和一个公司的成长过程都是由于尽可能快、尽可能多地制造错误来学习的。”
公司不仅要产生商品而且要产出人才，如果一个公司因事而废人，将会永远重复低级的错误。
一个出色的管理统御者，能及时发现并指出员工的错误还应给员工改正错误的机会。
如果某一岗位需要一位追求尽善尽美的人，你肯定不会把它交付给一个不拘小节却喜欢创新的人。你会把这项任务交给一个不仅工作细致而且对该工作有兴趣的人。
要使你的员工适合他所从事的工作，有很多简单有效的办法。你可以把他调到一个能发挥他才能的岗位上。
在统御过程中，与其去改变一个人的个性，不如设法让他们发挥原有的个性特点把工作做好。
§§§第二节统御要求
□管理统御者的责任
关于管理统御者的重要作用，乔治·吉尔德在其著作《企业之魄》中写道：
“管理统御者同科学家的作用相似，他们都在创造全新的市场或理论……他们像画家一样，面前放着一块空无一物的画布；像诗人一样，面对一张未写一字的白纸；像具有创造性的艺术家一样，在自己的过程中控制，为世界带来全新的东西。”
萨罗索教授认为管理统御者应承担以下责任：
1．统筹全局
现代企业规模庞大，因素众多，信息量大，结构复杂，联系广泛，动态多变，是一个十分复杂的系统。
要使企业顺利地开展生产经营活动，必须使各个要素得到最佳组合，企业的各个部门、环节、岗位要密切配合。企业的组织机构精干，人员安排适当，做到人尽其才，事得其人，规章制度健全，并严格贯彻执行，企业的工作节奏就快，成效就大。
2．高瞻远瞩
以实行公司制的企业为例，管理统御者既要向董事会提出战略决策，又要参与董事会的讨论与“拍板”；为了贯彻战略决策，管理统御者应集中精力进行决策，采取措施，对所需物、财、人、技术等资源进行合理配置与优化组合；还应指导有关职能部门进行具体的业务决策，以便顺利开展生产经营活动。
随着科技进步、经济发展、人民生活水平的提高，企业外部环境经常发生变化，管理统御者应随时注意市场动向，敏捷地捕捉信息，在自己的职权范围内，对各种问题作出科学的决策。
3．步调一致
企业的一切生产经营活动必须进行集中统一的指挥，这是不以人的主观为转移的客观规律。一个乐队没有指挥不行；同样道理，一个企业没有管理统御者也不行。
任何大工业，都要求无条件的统一意志，以指挥几百人、几千人以至几万人的共同工作。
4．鼓舞职工
劳动者是生产力最能动、最活跃、最积极的因素。美国哈佛大学教授詹姆斯通过对按时计酬工资的一些工人的调查，发现在一般情况下，一个人一般只能发挥其能力的20％～30％；如果受到充分的激励后，就能发挥其能力的80％～90％。
管理统御者如果善于对职工进行激发、鼓励、教育，就会充分发挥他们的聪明才智和潜力，发挥他们工作的主动性、积极性和创造性。
5．刚柔相济
为了顺利地完成既定的任务，管理统御者要及时掌握生产经营中的反馈信息，采取有力的措施，进行有力的控制。控制中的“刚”，如建立严密的管理组织，制定严格的规章，颁布严明的团队纪律，进行严格的监督、检查，以便使企业管理有条不紊，生产经营井然有序。
控制中的“柔”，是指工作方法，讲究管理统御艺术。管理统御者对下级工作人员应给以充分的信任、尊重、关心、爱护、理解，把他们真正当作自己的朋友、亲人和企业的主人，他们就会高兴愉快地工作，会努力，克服各种困难，作出突出的成绩。
6．推进合作
在企业内部，管理统御者要与董事会，与其他高级成员，与工会等组织，与下级人员搞好沟通与协调；对企业外部，要与有关单位、人员搞好协调，以取得各方面的支持。
“和谐即美”，自然界如此，管理统御也是这样。管理统御者通过巧妙的协调，就能“奏出最美、最优雅的乐章”，就能创造出一个在功能上大于其各部分之和的富有生机与活力的整体。
戴维·西尔弗所著的《领导者——美国的新英雄》一书，把管理统御者在社会上的作用提得很高。
西尔弗提出：
没有管理统御者，就没有美国的经济。他们运用新发明、新战略，解决了一系列经济难题，并推动了经济的大转变，他们是市场的创造者，资源的发现者，促进需求的革新者，他们的勇气和信心是最宝贵的资源，他们的聪明才智和强干决定着一个国家的命运。
西尔弗认为管理统御者在美国社会、经济发展中发挥了以下作用：
·管理统御者促使了美国企业的诞生，并使之充满朝气和活力
在50年代，美国大约每年产生93000个新企业，到80年代，新企业的产生速度大约是每周12000个。
·管理统御者们为劳动公民提供了就业机会
管理统御者创办了企业，企业为民众提供了职位，广泛的就业促使了美国经济的繁荣和社会的稳定。
·管理统御者使劳动、资源、资金、技术得到了最佳的组合
这就使土地产生了价值，资源得到了配置，技术得以使用，资金得以增值，劳动者的力量和智慧得到了充分的施展。
·管理统御者开创了产业的新纪元
例如，亨利·福特首创了世界上第一条大规模流水作业生产线，为现代发达的工业生产奠定了基础。他发明的物美价廉的T型车，一举打开了新兴的汽车市场，为美国步入汽车时代作出了贡献。
·管理统御者们发现需求，提供产品，实现了技术与生产、技术与经济的“嫁接”
管理统御者以自己独特的战略头脑、超前意识、创新能力和较好的科学技术素质，时刻把握市场的脉搏，及时采用新发明，使用新技术、新材料、新设备和新工艺，创造出新的管理组织和新的管理方法，成功地完成科学技术向生产力的转化，为民众提供了所需产品，
·管理统御者们的创业精神使美国公民深受鼓舞
他们总是精力充沛，意志坚强，为了事业，他们不惜花费资金，付出自己的全部心血。他们承受失败，并把失败当作再次奋起的动力。管理统御者都具有天才加苦干加牺牲、不达目的誓不罢休的创业精神。
联合国经济合作与发展组织前科技部主任萨罗索根据他多年的研究，得出如下结论：
一项技术或一种产品从基础研究、应用研究、技术开发到最后投入市场，其投资费用的比例大致是1：10：100：1000，即成十倍的递增。
进行科学研究的是科学家，从事技术开发的是工程师，将产品生产投入市场的是管理统御者。
由此可见，管理统御者在投资利润中承担着十倍、百倍的责任。
□员工眼中的管理统御者
兰格·费德对管理统御者的管理统御讲了这样一番话：
员工们希望管理统御者把许多看上去似乎矛盾的素质用正确的方法结合起来：
世俗和理想、严酷和慈善、怀疑和信仰、谦逊和自信、狂热和抑制。
即使是对管理统御者而言，这也是很高的要求。不管怎样这与许多员工对管理统御者的期望要求没有不同之处。
虽然管理统御者常常不符合员工期望的标准，但有许多特征还是员工所喜欢的。
下面不仅是众人的期望而且是对管理统御者应有的基本要求：
1．工作能力
许多说法认为，对管理统御者来说工作技能是非常重要的。熟悉工作的人易于建立良好的人脉。
2．判断准确
常识、分辨重要与否的能力、机智以及对将来和计划的调查力都是成为好管理统御者的必备因素。
3．使命感
使命感是对自己有能力管理统御员工的信心。对管理工作本身的热爱以及对员工和团队的奉献。
4．自我控制
自我控制作为基本的管理统御本领平时不太容易受员工的重视。自我控制力是指不要放任自己（比如发脾气）并能够忍受工作中的麻烦。
5．较高的品行
很少有人对自己和别人不诚实能成为一个成功的管理统御者，管理统御者应该有勇气面临严峻的事实和令人难堪的事情、接受员工的批评、要诚实、让员工感觉靠得住。
6．精力
无论那个层次的管理统御者都将意味着早起和迟退，很少有时间休息或逃避困难。身体健康、神经正常且精力充沛使艰难的工作也会变得容易。
当然，作为一名管理统御者很难常常能够受到员工的欢迎的。即使许多非常不错的管理统御者看上去已将管理统御技巧和赢得友谊的技巧揉搓在一起了，但做得还是不太成功。
为什么呢？
由于作为管理统御者你所作出的决定未必对每个员工都有利，有时你将得罪所有的人。
因此，你只要保证自己已经做到尽职尽责、体贴入微而且是平等的，就不必考虑员工们对你的评价。
□员工个性与统御方式
马伦·力士提出，在管理统御方式与员工个性之间有以下几种联系：
·具有进攻性、敌视性的员工在专制型管理统御方式下工作会做得更好
这些员工潜在的敌视性必须被严格地引导到工作限制中直到工作结束。
·倾向于依靠管理统御者而自己没有主见的员工在专制型管理统御方式的严格操纵下工作会做得更好
·个人主义的员工或喜欢唱独角戏的员工如果对工作比较精通，那么在放任型管理统御方式下工作最有效
·具有进取性、合作性格的员工在民主或放任型管理统御方式下工作会干得更好
这些员工将自我判断能力用于工作，当这些员工自己作主时也会正确行事。
力士称这种理论为“相伴状态”，这个理论基于众所周知的事实：
一些员工自然比别的员工更适用某些不同的管理统御方式。一旦有此可能管理统御者就要采用这种技巧。
□最佳方式是什么？
要提醒你的是，作为一名管理统御者，从一定义上来讲，你是与其他人的生活打交道。你公司中任何有关新举措的命令都可能因对每个人的不同影响而得到不同的解释。
任何命令是否能得到有效贯彻取决于你的助手和员工对命令的态度。
有一次，在亚特拜访一位决策性人物之前，公司一名经理向他扼要地介绍了这个人的一些情况，经理说这位决策性人物是一个“让人烦的家伙”。
他说：
“我不知道这个人究竟怎么样，但是他与人相处的方式总是不对头。”
第一次见到这人时，亚特很快就明白了经理话里的意思。他口齿伶俐，穿着得体，上过名牌大学，现在家住郊区最好的位置，参加“右翼”俱乐部。
他洋洋自得地向人介绍着他有权有势的朋友和社会关系。这是他的特点——与亚特见面不到30分钟，他就让亚特知道了他所有得意的事情。
他的自我感觉十分良好。如果你让他必须停止没完没了的自我吹捧，他就没法活下去了。
亚特想：
“我们与人相处的方式或多或少都有些缺点。减少这些缺点，我们的工作会不会干得更好呢？有没有一个最佳的方式呢？”
下面就让我们来探讨一下管理统御的最佳方式。
首先让我们来探讨一下要尊重他人的观点，不论其观点是否与你的观点大相径庭，对于一名管理统御者来说这都意味着实事求是地赞赏你的下级。用神话般的理想如工作中的完人来衡量某人的主观愿望是有百害而无一益的。