§§§第一节科学决策的方法
一、科学决策法
决策是管理人员能力的重要表现。也是领导者职能的主要内容。
心理学中对决策下的定义是，对一个缺乏确定情境的事情的抉择反应。决策的中心问题，是解决事情（或事件、对象）本身的不确定性。因为，如果对某项事件只能有一个抉择，那么，在这一意义上决策是对不确定事件的选择反应。
由于选择的结果可能是获得最佳方案，也有可能是选择了最差方案。因此，如何决策便显得十分重要了。如果决策合理，执行起来就顺利得多，效率也会提高；反之，如果决策不合理，甚至是错误的，那么，执行起来就难免要碰壁，效率也会大大降低。
由于人的决策过程带有情绪色彩，所以，如何才能做出正确的决策便十分重要了。
所谓科学决策法，就是指通过对存在决策问题的分析选择最佳方案，将之化为行动，以取得高效益或最低风险的结果的这样一个过程。
二、科学决策的准则
决策科学化，使企业从定性管理转向定量管理。这是企业管理现代化的客观要求，也是企业向现代化管理迈进的主要标志之一。企业在实行定量化管理过程中，企业家的决策艺术的高低，是直接关系到企业人、财、物等生产力要素组织得科学不科学、利用得好不好的决定性因素，是决定企业效率和效益的关键。因此，提高企业家的决策能力和决策水平，讲求决策的科学性，提高企业家在科学决策过程中的原则性，是提高企业家决策艺术的重要课题。
（一）定性决策和定量决策不同
定性决策主要依靠决策者（个人或集体）的丰富经验、智慧、直觉和判断；定量决策具有明显的客观性、科学性。实行定量决策，其基本前提条件是解决信息和数的一致性和可靠性，进而解决信息和数据的系统性和可用性。只有解决了信息和数据的一致性和可靠性，才能进行加工、决定取舍，经过分析、归纳，使之具备系统性、可用性。如果数据、信息来源不一，统计口径不一，必将导致不同的决策后果，使决策者难以做出正确的判断，甚至做出错误的决策。因此，这种信息和数据具有不可用性，这时必须对基础管理工作（如原始记录、计量管理、统计记录、测试存贮器、信息管理等）和信息、情报联网加以整顿和改善。这是对企业家决策艺术的最起码、最基本的要求，也是企业家在决策过程中最容易忽略的一项重要原则。
（二）择优决策原则
择优是决策中的一项原则，也是一门艺术。同样一项工作，用一般数学计算方法和统计方法所得的效果，同采用现代管理数学和管理技术（如采用电子计算机和线性规划）所得结果却大不相同。以纺织厂配棉为例，由于配棉成分一般需要多只唛头（即往往需7～8种不同的棉花按一定比例混合配用），用手工计算定量配棉同用线性规划采用电子计算机进行科学计算，所得结果大不相同。
（三）采用先进的管理技术进行定量决策
采用先进的管理技术进行定量决策是一种科学的方法，应用这种方法所选定的最优方案，一般是可信的、可靠的。但是，这些决策所选定的最优方案，往往是就某件事情、某个问题作出的决策，是否具有可行性？作为企业家来说，却不能一概就事论事地对待这些“最优方案”。即不能做最优方案的“奴隶”。好像所有通过科学计算出来的而被选定的最优方案都是可行的。是否具有可行性？企业家在最后决策时，还必须用系统学观点和系统分析方法，根据客观经济规律来充分发挥自己的主观能动作用，使自己的智慧和决策艺术最终凝结在最后所选定的最优方案中。
§§§第二节决策的艺术
张瑞敏就决策有一段名言：市场决策有时候凭第六感觉，凭个人眼力，反正不可能一开始把利弊都分析得很清楚。反过来，如果一切都看清楚了，这时候决策谁都会做了，也就没有你发展的机会了。机遇和努力是缺一不可的，机遇一定要抓住，而努力之后才可能有机遇。
一、如何才能制定出出色的决策呢
我们可以把决策制定过程分为八个步骤，从搞清楚问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果，这一过程就好像你决定打算在哪里度过一个假期，也适用于决定一个公司的行动，这一过程既能用来描述个体决策，也能用来描述群体决策。
（一）搞清楚问题
制定决策往往从一个存在的问题或更具体一些问题开始，是存在于现实与期望状态之间的差异。为简化起见，我们举一个与大多数人有关的例子：买新车的决策。假设一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，为了简化问题，假设轿车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车，故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆轿车和她现有的车不能使用这一事实间存在着差异。
可惜这个例子并没有告诉我们更多的有关管理者如何识别问题的内容。现实中大部分问题并不像霓虹灯广告牌所显示出来的那样，虽然炸裂的发动机也许已给了工厂经理一个明确的信号：她需要一辆小汽车，但如此明显的问题是极少的。销售额下降了15％是问题吗？或者只是另一个问题的征兆，比如是产品过时或是广告预算不足？而且我们注意到，同一个问题在一个经理看来是“问题”，而另一个经理却认为这只是“事情的满意状态”。问题识别是主观的，并且，那些不能正确地、完美地解决问题的管理者，与那些能正确识别问题而没有采取行动的管理者干得一样差，问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要。
在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。如何才能让管理者意识到事情的差异呢？显而易见，他们必须将事情的现状和某些标准进行比较。标准是什么？可以是预先设置的目标；或者是组织中其他一些单位的绩效；或是其他组织中类似单位的绩效。在我们所举的买车的例子中，标准就是预先认定的目标——有一辆可行驶的轿车。
一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时间的问题，因此作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动，压力也许包括组织政策、截止日期、财政危机、上司的期望，或即将来临的绩效评定等。
最后，如果管理者觉得他们没有职权、资金、信息或其他采取行动所需的资源，他们不大可能将事情当作问题。当管理者觉察到一个问题并承受着采取行动的压力，可是他们感到资源不足时，他们常将情况描述成是因为不现实的期望造成的。
（二）确定具体的决策标准
管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准也必须加以确定，就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。
在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与她的决策相关。这些标准可能是价格，型号（双门的还是四门），体积（小型的还是中型的），制造厂家（国外的还是国内的），备选装置（自动换挡、空调等），以及维修记录等等，这些标准反映出工厂经理的想法，这与她的决策是相关的。
无论明确表述与否，每一位决策者都要有指引他决策的标准，在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的，假如工厂经理认为燃料经济性不是一个标准的话，那么它将不会影响她对轿车的最终选择。
（三）认真分析每个标准的重要性
上一步所列的标准并非是同等重要的。因此，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤（二）所述标准的重要性。
决策者如何衡量标准的重要性？一个简单的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的标准打分。这样，与你打5分的一个标准相比，最高分的标准将比之重要1倍。当然，你也可以从100分或1000分打起，不过依你的个人偏好来对决策有关的标准分派优先权的方法，同时也从各标准的得分中表明了它们的重要程度。
（四）起草不同的方案
要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方案，这一步无须评价方案，只要列出来就可以了。
（五）对不同方案进行分析
方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案，这些方案经过与步骤（二）、（三）所述的标准及权衡的比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。
（六）对方案进行选择
步骤（六）是从所列的评价的方案中选择最优方案的关键步骤。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其分地权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅需选择最好的方案。
（七）实施方案
尽管步骤（六）已完成了选择的过程，但如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的，所以，步骤（七）涉及将方案付诸行动。
实施是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。集体或委员会能帮助一个管理者实现承诺，如果必须执行决策的人参与了决策制定过程，那么他们更可能有热情干出成果来。
（八）对决策效果进行评价
决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已解决了问题？是否按步骤（六）选择的和步骤（七）实施的方案而取得了理想的结果？评价的结果如是发现问题依然存在会怎样呢？管理者需要仔细分析什么地方出了错。是没有正确认识问题吗？是在方案评价中出错了吗？是方案选对了但实施不当吗？对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。
二、决策具有普遍性
每一个中层领导都会明白，决策对管理者各方面工作的重要性是怎么强调也是不过分的。决策渗透于管理的所有四个职能（计划、组织、领导和控制）中，实际上，这解释了为什么管理者（当他们计划、组织、领导和控制时）常被低估为决策者，也说明了决策与管理同义是不正确的。
一个管理者在决策制定中所做的一切，几乎都不是拖得很长的、复杂的，这对外界观察者而言是显而易见的。许多管理者的决策制定活动具有常规性，每年的每天你都得决策何时吃午饭问题，这不是什么大不了的事情，以前你已经作了成千上万次了，它提出极少的问题并常常能很快解决，这是一类你几乎不认为是决策的决策，管理者每天也要制定许多常规性决策。不过，即便一个决策很容易作出，或管理者以前已经遇上过许多次，它仍然是一个决策。
三、决策的类型
我们可以把决策分为两类：程序化决策与非程序化决策。（程序化的或常规性的决策）。
（一）程序化决策
餐厅里的一位女服务员将饮料溅到了一位顾客的衣服上，而餐厅经理又遇上了一个恼火的顾客，经理该怎么做呢？由于这种情况并非不常出现，因此或许有一些错，而且溅得厉害，或如果顾客要求赔偿，那么经理就要从餐厅的开支中拿出一笔钱来让顾客洗净衣服，这就是一个程序化决策，它是能够运用例行方法解决的重复性决策。
决策可以程序化到重复和例行的程序，并在某种程度上存在解决问题的确定方法，因为问题属于结构良好问题，管理者不必陷入困境，费尽心机去建立一个复杂的决策过程。程序化决策是相对简单的，并且在很大程度上依赖以前的解决方法。故决策过程的“制定方案”阶段或不存在或不起作用。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样做。饮料溅到顾客的衣服上，并不需要餐厅经理确定决策标准及其权衡轻重，也不需要列出一系列可能的解决方案，经理只需求助于一个系统化的程序、规则或政策就可以了。程序是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤，惟一真正的困难在于确定问题。一旦问题明确了，程序也就定了。在本例中，决策过程仅仅是执行一系列简单的步骤。例如，一位采购经理收到会计的一份需求单，需要五台桌面打印计算器，这种计算器能实现多种功能，采购经理知道处理这一决定的规定程序。领单已经填好并得到批准了吗？如果没有办好，则把领单退回并注明还缺什么。如果所需物品齐备，就可以估计出大约的开支，假若总额超过40万元，那么必须获取三种价格投标，假若总额为40万元或不足，那么只需确定一家供货商和发出订货单。
规则是一种清晰的陈述，告诉管理者他应该做什么，不应该做什么。当管理者面对结构良好的问题时，常使用规则，因为它们易于遵循而且保证了一致性。在以上的例子中，40万元以下的规则，简化了采购经理有关何时采用多个投标的决策。同样，关于旷工的规则使得监督员可以迅速作出相当公平的处罚决定。程序化决策的第三种指南是政策。它们使管理者沿着特定的议程考虑问题。与规则相比较，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。打个比方，如果将基督教十戒当作规则，那么美国宪法就是政策，后者需要判断和解释；前者则不必。
政策一般包含一些模糊的术语，留待决策者解释。