例如，以下的每句话都是一项政策陈述：“应始终使顾客感到满意”；“只要可能的话，我们从内部提升员工”；“雇员的工资应在我们工厂所处的社区中具有竞争力”；“满意”；“只要可能的话”和“竞争力”，等等，都是需要解释的术语。付给竞争性工资这一政策并没有告诉一个特定工厂的人事经理，他应支付多少工资。但确实为他的决策指明了方向。如果同一社区的其他公司对不熟练工人付给每小时6～7元的话，那么5元或9元的小时工资标准显然不会在公司政策设立的指导范围内。
（二）非程序化的决策
决定是否与另一组织合并，如何重组以提高效率，或者是关闭一个亏损的分厂，这些都是独一无二的，是不重复发生的。当管理者面临结构不良问题或新出现的问题时，是没有事先准备好的解决方法可循的，它需要一种定式的反应。
在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这是两个极端，而绝大多数决策介于两者之间。极少有程序化决策完全排除了个人判断；另一方面，程序化的决策程序有助于作出那些毫无先例的、只有用非程序化决策方法制定的决策。我们最好将决策看做是以程序化为主的或非程序化为主的决策，而不是绝对地将这两类决策看作非此即彼。
最后一点，采用程序化决策有利于提高组织效率，这可以说明为什么程序化决策得到广泛应用。只要可能，管理决策都应当程序化，显然，这对组织上层不太现实，因为中层管理所面临的许多问题不具有重复性，但对中层管理而言，强烈的经济动机促使他们制定标准作业程序、规则和指导其他管理者的政策。程序化决策使需要管理者斟酌决定的范围减至最小的程度，这是有利的，因为扩大管理者斟酌决定的范围会增加支出，而管理者要做的非程序化决策越多，所需的判断就越多，由于合理的判断不是人人具备的，所以它要求具有此种能力的管理提供更多的帮助。
有些组织试图通过雇佣不熟练的管理者，不制定指导他们的决策程序而达到节省开支的目的。例如，一家小型的妇女服装连锁店，因为雇主为了支付低薪而雇用了缺乏经验、决策能力极其有限的商店经理，就其本身而言，这并不算一个问题，麻烦在于店主不提供培训，也不提供明确的规则和指导商店经理决策的程序，结果顾客不断抱怨促销折扣、赊销及退货处理等方面的问题。
四、决策方案的分析
管理者面临的更具挑战性的任务之一，就是分析决策方案。方案有确定性，也有不确定性；有风险性，也有预期收入。制定决策的理想状态是具有确定性，即由于每一方案的结果是已知的，所以管理者能作出理想而精确的决策，正如你预料的那样，这并不是作大多数决策的情况，它比实际更理想化。在既不属于确定性情况，也无法估计概率的情况下，如果我们必须作出决策会发生什么情况呢？我们称此情境为不确定性状态，这时的选择将受决策者心理导向的影响。乐观的管理者会选择极大极大方案（最大化量大的可能收入，即大中取大）；而悲观的管理者会追求极大极小方案（最大化量小的可能收入，即小中取大）；而希望最小化其最“遗憾”的管理者会选择极小极大的方案。一个更接近实际的情况是风险。所谓风险，是指那些决策者可以估计某一结果或方案概率的情形。这种估计结果概率的能力，可能来自于个人经验或是对第二手资料的分析，而处于风险情况下，管理者拥有指导他估计不同方案概率的历史数据，让我们看一个例子。
假设你在科罗拉多州落基山脉一带经营一处滑雪胜地，你正考虑是否在现有设施的基础上增加一辆缆车，显然，你的决策将受新缆车未来可能带来的收益影响，而这又取决于降雪量，当你想起你手上有比较可靠的有关这一地带降雪量的历史数据时，你所作的决策会更明确。
§§§第三节什么阻碍了科学决策
一、决策过程中的事实前提和价值前提
（一）价值前提
根据西蒙等人的看法，决策无非是根据前提引申出结论，这类前提主要涉及两个方面的内容，即价值因素和事实因素。价值判断被认为是决策的首要前提。决策中价值因素与事实因素的区分大致相当于目标与手段的区分，越是低层次的、技术性较强的决策，事实因素所占的比重越大；反之，越是高层次的、战略性的决策，价值因素所占的比重越大。
（二）事实前提
事实前提的特点主要表现在客观性、可检验性和变动性三个方面。具有客观性的事实前提是人们可以通过实际调查和科学实验加以认识的，它具备量化的依据，是能够被检验的。事实前提是决策的客观依据，它只是客观事实中对决策发生作用的部分，决策的选择性特点必然会导致事实前提的变动性。
（三）价值前提与事实前提的区别
1．提出问题的角度不同：价值前提是从需不需要和值不值得作出决策的角度提出问题，主要侧重于决策主体的要求；事实前提则是从能不能和可不可以的角度提出问题，主要侧重于客观实际的条件。
2．认识形成的依据不同：事实前提的判断依赖于明显的客观标准，所以往往容易达成共识；价值前提的判断则依赖于人们的价值体系。
3．影响决策的作用不同：价值前提对决策的影响主要表现在决策目标的确定上；事实前提对决策的作用主要体现在行动方案的选择上。
二、影响决策的因素
（一）环境因素
外部环境对组织决策的影响表现在：环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择；环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择。
（二）企业文化因素
从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响：组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为；组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用；组织文化是构成组织内部环境的主要因素。
（三）过去的决策有很大影响
过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。
（四）决策者对风险的态度
任何决策都带有一定程度的风险性。愿意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动。不愿意承担风险的决策者，通常只会对环境作出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动表现得谨小慎微。愿意承担风险的决策者，经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重制约。
（五）决策的时间紧迫性
美国学者威廉金和大卫克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型，时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确作出的决策（战争中经常出现）；知识敏感型讲究决策的效果取决于决策质量。
三、决策的心理影响
（一）光环效应（晕轮效应）
光环效应是指在印象形成过程中一种夸大化的感觉和看法，是一种极为盲目的心理倾向，一旦成绩成为光环被放大，不足也就隐藏到光环的背后视而不见了，反之亦然，特征就是极端和绝对。
（二）首因效应（先头效应）
首因效应是由第一印象（首次印象）所引起的一种心理倾向，即“第一感觉、印象”。
（三）近因效应（新因效应）
近因效应是心理学家卢琴斯通过连续实验得出的结论，其中最著名的实验是关于吉姆印象形成的实验。所谓近因效应就是指新出现的刺激物对印象形成的心理效果。同首因效应相反，近因效应使人们更看重新近信息，并以此为依据对问题作出判断，忽略了以往信息的参考价值，从而不能全面、客观、历史、公正地看待问题。一般而言，认知结构简单的人更容易出现近因效应，认知结构复杂的人更容易出现首因效应。
影响正确决策的因素很多，决策失误在所难免，接下来我们谈谈如何补救决策失误的问题。
§§§第四节如何补救决策失误
一般来讲，立志成就大业的领导者，都十分重视决策活动，注重提高决策水平。从我国古代政治家招养门客、幕僚和师爷为自己出谋划策，到西方政客利用智囊和专门机构进行决策咨询，都充分说明决策对领导工作的至关重要。但是，人的智慧和精力毕竟有限，而社会实践活动既丰富多彩又变数极大，所以，即使决策者智商再高，决策手段再先进，决策程序再完备，也很难避免决策失误。决策是中层领导的基本职责，是整个单位或部门领导过程的中心环节，其正确与否关系到领导活动的成败。智谋大师诸葛亮错用马谡而痛失街亭；斯大林漠视希特勒将要进攻苏联的重要情报而险遭灭国之祸；陈独秀“右倾机会主义”和李立三、王明“左倾冒险主义”路线的盲目推行几乎葬送红军。由此看来，决策失误不仅难免，而且危害严重。因此，失误之后的应对措施就显得尤为重要。那么，决策失误后应该怎样补救呢？
一、要迅速消除错误决策带来的影响
领导决策在执行过程中显示其不足和错误，必然给正在推进的事业带来不可忽视的损害。这些缺点和错误如果发现得早，影响也许不会太大，倘若发现太迟，后果必定十分严重。因此，在这种情况下，首先要解决的问题不是争论对错，区分责任，而是立即停止执行决策，迅速采取得力措施稳定局势，消除由此产生的负面影响，将损失降低到最低点。因为此时此刻，当事人也并不好受，毕竟是好心没办成好事。何况，在这种情况下再严厉地批评和处分，也并不能从根本上解决问题。因此，面对这种局面，中层领导班子内部必须以大局为重，精诚团结，同心协力，互相补台，积极出主意，想办法，绝不能冷眼旁观，更不宜互相指责。要安慰当事人莫因一时之失而气馁，放下包袱，重整旗鼓。这既是执政者应有之德，更是中层领导职责所需。主要责任人应该振奋精神，鼓起勇气，敢于面对困难和挫折，努力做到在哪儿摔倒，就从哪儿爬起来。由于中层领导决策失误而造成的矛盾和问题一般都比较复杂，而且处理起来也比较被动，所以，处置此类事件，一定要认清形势，善于抓主要矛盾，集中力量加以解决，切不可纠缠于一些细枝末节，以免不能自拔而错失平息事态的良机。
二、迅速找到造成决策失误的主要原因
中国有句古话：失败是成功之母。其意思是说，失败了并不要紧，只要善于总结经验教训，就可以避免重蹈覆辙，取得新的成功。尽管中层领导决策失误不同于一般性失败，因为它不仅关系到中层领导者个人的荣辱得失，更为重要的是关乎其所主持的事业及所带领的群体的命运。但是，其中的道理是相通的。而且具有十分重要的意义。错的认识，既不必害怕，更不能逃避，只有勇敢面对，才能真正做到“吃一堑，长一智”，在今后的决策中，尽量减少失误。一般地说，造成决策失误的主要原因不外乎两个方面：主观原因和客观原因。属于中层领导主观方面的原因主要表现在：对决策目标缺乏应有的重视，违背决策程序，决策之前缺少调查研究，或者调查研究没有深度；知识水平和领导经验不丰富，又不注意广泛征求各方面的意见，拍脑袋，想当然，惟我独尊，一意孤行。客观方面原因主要表现在：决策手段不能适应决策对象的瞬息变化，使形成的决策总是滞后于社会实际。不管属于哪方面的原因，作为中层领导者都应该深刻反思，认真吸取，引以为戒。绝不要置若罔闻，一错再错。否则，就再也没有请求组织和群众原谅的资格。总结经验教训，不能停留在口头上，而应该落实在决策实践中。要特别注重在矫正决策思想、改进决策方式、端正决策态度、丰富决策知识与经验上下功夫。
三、吸取经验教训，精心修正和完善原有决策方案
亡羊补牢，未为晚也。决策失误后，中层领导要在深入分析原因，认真吸取教训，广泛听取各方面意见的基础上，根据新的实际、新的要求修正和完善原定的决策方案。要重新研究决策目标，严格遵循决策程序，深入审视实施方案。绝不能因为是二次决策，就随便应付，麻痹大意，更不能抱有厌烦埋怨情绪，要以对事业、对组织、对自己负责的态度，将其视作将功补过的机会，认真对待，好好把握。要有勇气修正自我，要在不断修正自我的过程中完善自我、提高自我。新的决策方案的形成，要视原决策失误程度而定。原决策只有部分缺陷的，可在此基础上进行局部修正和完善，保留对的改正错的，补充未考虑到的，原决策完全不对的，则应该推倒重来，另起炉灶。要彻底排除原有决策的干扰，端正思想，严格程序，精心研究，反复斟酌，使之既符合客观实际，又能体现组织意图。仅仅做到这些，还不能保证新的决策完全正确，还必须延伸决策过程，进行试点。要将其放到实际中去检验，并在实践检验中进一步完善提高。这样形成的决策方案，才是最科学的，才具有最广泛的实践意义。
四、吃一堑长一智，确保正确决策能够迅速执行
为了保证新的决策执行得又快又好，中层领导必须加强督查指导，及时发现、及时解决执行决策过程中存在的突出问题。属于中层领导考虑不周的，要主动承担责任，表示歉意，及时作出调整；属于执行者的方式方法问题，要不厌其烦地加以指导和帮助，使其执行决策不折不扣，不变形走样，这是改进工作作风，提高中层领导水平的有效途径。中层领导者不必对执行决策的过程管得太死，但是在执行决策的过程中，关键的环节必须抓住，基本的原则必须坚持，重要的问题必须审慎。只有这样，中层领导者才无愧于部门，无愧于组织，无愧于事业。