有资料介绍说，松下公司素来珍视人才，却又偏偏尽可能地不用顶尖级的人才，而是“多多益善”中等的、可以打70分的角色。依松下的眼光，企业用人，固然素质越高越优越好。但是，那些出类拔萃的顶尖人物往往精神过分优越，自负感强烈，不太愿意与人平等沟通，默契合作，还容易抱怨环境影响了自己才能的发挥，计较企业给予的职位、待遇与其才识本领不相称，喜欢动不动就摆谱，“撒娇”，“撂挑子”，以这样的心态来干事业，对企业绝非有利有益。而70分的人才，则一般较少“傲”、“娇”两气，他们多数对于待遇、环境容易满足，内心很看重企业交付的信任和委托，常常有一股子要与顶级人才比试身手、较量高低的念头。因此，他们特别富有竞争激情，乐于团结合作，握成拳头。如果使用得法，用到好处，这些70分角色同样会发挥出巨大的能量，使企业如虎添翼，活力不竭。
显然，松下的这种“70分人才”观是极有见地的。他从心理学的角度，从组织行为学的层面，细腻入微地剖解了人才使用的利弊，于理于情，皆说到了点子上。何况，企业用人也不能不精掂细量，讲究投资成本。一味地追慕“百分百”，标榜“高门槛”，脱离了企业经营发展的实际需要去招揽“最佳、全优”人才，并为此支付昂贵的薪资，其结果，难免要搞成大材小用或人才闲置的局面，人非所用，薪资虚掷，这不是一种事实上的浪费资源的赔本买卖么？哪个真正有头脑的企业家会干此等傻事？除非他本身就不是一块办企业的料。
四、摩托罗拉的用人策略
摩托罗拉的招聘程序非常严格。应聘者一旦成为正式员工，公司就与其签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况突变，一般不会被解雇。这增强了员工对企业的认同感和责任心，也使企业可对员工在技术和管理上进行长期投资。摩托罗拉另一个鲜明特点是对辞职的员工没有成见，而是诚恳询问其辞职原因，如属公司内部问题，则一定以此为戒。公司还常在员工离职后打电话询问其情况，并欢迎再回到摩托罗拉。如果员工离职90天内回公司，则以前的公司工龄可继续延用。摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展，通过摩托罗拉大学和中国的高校向员工提供各类培训。每位新员工都要接受为期两天的入职教育培训，让他们了解公司发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等。一般来说，公司每年为每位员工提供至少五天的在职培训，员工也可选择其他准许的方式完成培训。摩托罗拉执行工作轮换制度，员工可以通过人事部门的内部招聘信息，根据爱好和个人发展目标转换工作，从而得到多方面锻炼。摩托罗拉采取多种物质和精神奖励手段，其中包括优厚的福利待遇和公正的业绩评估。公司对员工的业绩经常进行评估，论功定酬，赏罚有据。每位员工在年初均需制订个人承诺，做出一年的工作目标和计划。每个季度检查一次执行情况，次年年初进行全年总结，升级和涨工资视个人承诺的完成情况而定。摩托罗拉充分尊重员工的尊严，实施名为“肯定个人尊严”的方案，每季度每个员工均须与主管面谈，就六个问题进行探讨：①是否拥有一份有意义、有助于公司成功的工作？②是否了解如何才能胜任本职工作？③是否得到充分培训以提高工作技能？④在公司是否有明确的个人发展前途？⑤上下级是否对你有中肯的意见反馈？⑥是否因性别和文化传统等因素受到歧视？双方取得共识后，员工将个人评价输入电脑，供总公司汇总并存档。谈话中发现的问题将通过正常渠道得到解决。
麦肯锡公司选拔人才时主要注重四个方面的素质。公司强调的是素质，而不是专业或其他某些方面的东西。
第一，需要非常强的思考和解决问题的能力。这种能力很多是在工作中学到的，原来所学的专业不一定能帮上太多的忙。比如在该公司工作的张先生说自己1993年底进入麦肯锡之前，即使学过计算机方面的知识，但未必对互联网有多少了解。他说自己在大学本科时的专业是化学，也接触过生物化学方面的知识。但当他接触美国一家大型生命科学公司时在与他们共同做项目的一年多时间里才发现，很多基因科学方面的发展，张先生原来从未听说过。好在麦肯锡在全球任何一个领域都可以找到专家，有不懂的东西可以向专家去学。公司的知识产权都属于全体员工，当然同时公司也要求员工将自己创造的知识产权贡献出来让大家共享。
第二，要求咨询顾问具有相当强的组织、沟通、交际能力。有时员工所面对的客户其年龄几乎是自己的两倍，他们的想法有时与自己差异很大，这就需要通过交流达成沟通和理解。第三，需要的是领导才能。公司希望培养的是具有领导意识和领导能力的人，而不是一个追随者。你要有新的思想，提出创新的方法，敢于去实践。公司要求员工主动寻找机遇，主动去解决问题。
第四，希望员工有远大志向。咨询顾问的工作很艰辛，他们有不少时间是在飞机上度过的，每个咨询顾问平均一周有三天是在出差。他们的工作时间也比较长，张先生每天通常工作11～12小时。往往从一个职位升到新的层次时会面临新的挑战，这必然要多花一些时间去学习、适应。做熟了以后，工作时间会相对缩短，但这时可能你又要升职，面对更艰巨的挑战。因此咨询顾问没有顽强的进取精神是很难胜任的。
公司会最大限度地发挥人才的作用，并提供升迁机会。你只要能达到新的高度，就会很快得到提升。2～3年是升职的平均速度，如果半年能做到，那么半年就可以升职。你不能太慢，但没有人能妨碍你加快。在麦肯锡工作，你不会感到等级观念。如果咨询顾问在某一行业做得很好，意见权威，董事就得听他的。这种氛围不会使人才感到压抑。在这里工作会感到自己所做的事是有意义的，在工作中能学到新东西，工作是喜欢做的，而不是不得不做的。但麦肯锡从不硬留人才，走的人可能会成为麦肯锡新的合作伙伴。公司像学校一样有校友会，任何人加入麦肯锡后，从某种意义上说不存在离开，区别只是或者在公司工作，或者在公司外是麦肯锡的校友，而永远不会离开这所学校。公司每年都出版校友通讯录，还举办校友联谊会等活动。此外，公司提供很有吸引力的工资、奖金、激励制度。公司的工资是全球统一的，中国的咨询顾问的个人收入与在世界上任何一个国家同样业绩的咨询顾问是相同的。还有，公司能够创造良好合作的团队氛围。各种出类拔萃的人在一起不但能互相尊重，而且能互相帮助。每位员工在任何时候都可以拿起电话打给公司的任何一个人请求帮助。比如打电话给巴黎的一个咨询顾问，这个人可能自己以前从没见过，但希望得到某些方面的帮助，如果需要，这个人可能会在某个时间飞到北京来为某一项目进行建议、咨询。
§§§第三节如何激励手下工作人员
一、鼓舞士气的秘密——从偏好入手
打个比喻“若把一个组织或团队比作一条长龙的话，那么领导就是龙头”，舞龙是否舞得活灵活现，舞出龙神，主要在于耍龙头的人，所以说一个组织或团队的战斗力如何，战绩怎样，士气涨落，主要在于这个团队的带头人的领导才能和管理技巧高低。在实际工作中，对于不同性质的企业，不同的群体，不同层次的员工等各种差异性，他们都会采用多变、灵活、实际有效的激励方法和技巧对团队成员或部属给予激励。
企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工绝不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。
激励是指管理者针对下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。激励必须是领导者利用某种外部诱因，刺激人的未满足的需要。这是因为，管理上需要的动机和行为并不是建立在自发基础上的，需要是人对客观事物的需求，同时更需要诱发人的“潜在的需要”，一旦潜在的需要变成现实的需要，就会引起动机。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。所以说，激励的实现，必须使外部诱因内化为个人的自觉行为。激励的目的是激发起人们按照管理要求，按目标要求行事。
依据马斯洛的需要层次理论，人的需要分为不同的层次。物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。只有充分了解员工的情况，知道他们处于哪个需求层次，才能更好地满足他们的偏好，从而产生更大的激励作用。“要设计一个有效的激励机制，前提就是如何理解人们的偏好。”经济学家张维迎在北大光华第三届人力资源论坛上表示，当人力资源主管在建立各种各样的激励机制时，必须能够预见到激励对象对此做出的反映，无论是设计薪酬制度，还是出台招聘、解雇、职称、职位、工作环境等政策，只有深入理解他们的偏好，才能找到符合企业发展需求的最优方案。
一般说来，人们喜欢“收入越多越好，工作越少越好”，并且收入越多，收入的边际效用越低；工作越多，工作的边际成本反而越高。通俗地说，就是对富人（收入多）而言，一块钱的价值远远小于穷人的一块钱，收入越多，每增加的一块钱收入对他们的用处就越小，也就越不愿意为了再增加收入而工作；相反，工作越多，人们就越不愿增加工作量，为了激励人们继续工作就需要付出更大的成本。从这些简单的假定中，一名合格的领导应该至少可以读出薪酬激励的三种含义：一是工资水平必须随着工作量的增加而递增；二是收入越高激励成本也就越高；三是确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要得到的补偿越多。
以色列心理经济学家丹尼尔·卡尼曼对偏好的假设就与传统经济学的上述假设不同。传统经济学研究一般假定人们出于自身利益的驱动能够作出理性决策，而卡尼曼通过运用感知心理学分析法研究人类的分析决策行为得出：人的心理其实非常复杂，当所得的比预期的多时，人们会非常高兴，而当失去的比预期的多时就会非常愤怒痛苦，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。张维迎说：“如果某个位置空缺，你可以先给他一个代理职务，如果不合适还可以随时撤换，但如果是正式任命，想换掉就要颇费心思了。同样，在制定薪酬制度时，收入波动较大的企业如果想要把浮动的收入变成固定的收入，也一定要有谨慎的考虑，否则当业务进展不利时再想把固定收入降下来就会非常困难，企业在这方面的灵活性就会受到限制。”他表示，人们最在乎的是自己已经得到的东西，而且占有的时间越长，失去时的痛苦就越大。
当人们面临分析决策时，心理参照系的选择非常重要。对于管理者来说，当前的社会就业状况、流行薪资水平、企业利润状况都可以作为一种讨价还价的参照系，而不同的参照系涉及到人们对公平的不同认识，公平依赖于在讨价还价当中对各方利益的考虑。人们往往会拿自己的贡献和收入来与周围的人比较，特别是与自己条件相似的人（他们选择进行比较的人就是自己的心理参照系），如果发现自己的收入和贡献的比例小于他人，就会产生不公平的感觉。如果某项决策被员工认为是不公平的，必将会对决策效果产生一定的负面影响。
以上这些偏好理论为领导者了解员工，激励员工提供了重要的依据。要使员工充分发挥潜能，鼓舞士气，就要从他们的偏好入手，投其所好，才能产生最佳的激励效果。
实行有差别的动态福利保险制度。目前，世界上不同的国家由于其政治制度、经济体制的不同，对待职工的福利保障制度方面也采取不同的方法。如日本企业为了留住职工，特别是对一些高级技术人员和管理人员，实行终身雇佣制。西方许多国家实行的则是自由雇佣制，在这种制度下，公司一方面要运用工资、奖金等短期报酬制度来激励员工，另一方面又要有运用退休金、医疗保险等长期报酬制度来稳定员工队伍。很明显，由于矿业行业特别是矿山企业投资周期长、风险高，企业发展空间小、难度大，竞争力不强，加上行业经济不景气，企业留住和吸引人才很难。同时，随着中国入世，外资在矿业行业的渗透，造成对国内人才市场的影响，对我国矿业企业人力外流更是雪上加霜。因此，矿业企业在报酬与待遇方面，应坚定不移地向优秀员工倾斜，奖金的分配要与部门和个人的绩效表现挂钩；安全退休金等福利的分配，依据职工工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业技术人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业技术人员除享受医疗保险外，还应享受医疗保健等健康待遇，只有运用多种福利政策，才能稳定企业中的优秀员工。
二、如何引爆员工的潜力
如何引爆员工的潜力？——这是每一位领导和管理者都迫切想要知道的。——答案是：恰当而有效的激励。薪酬和职业发展就是两种最主要的员工激励手段。