经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，惟一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。首先必须明确的是，一个人拿多少和怎么拿是完全不同的两回事。你给一个人100万甚至1000万，并不能保证他会努力给你工作，即使他出于良心确实会拼命给你干。问题的关键在于，必须使员工的收入和他的业绩挂起钩来。设想这样两种工资机制。一种是一年给员工固定工资100万，但没有任何奖金；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作表现来从企业的利润中提成，比如说努力可以提成1％。如果员工努力时企业的年利润是1个亿，那么我们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种工资机制下是完全一样的。但是，员工的工作态度有无任何差别呢？将心比心，我们从员工的角度来看看这个问题。
毫无疑问，努力是需要付出成本的，比如说努力会带来疲惫和减少与家人团聚的时间。换句话说，努力会给员工带来负效用。因此，从员工的角度来说，他会更愿意选择到采用第一种工资机制的公司去工作。反过来看，企业就应当采用第二种工资机制，这样才可能起到激励员工努力工作的作用。因此，企业在设计激励机制时，一定要明白拿多少和怎么拿之间的区别。要使金钱能够成为一种激励因素，管理者必须记住下面几件事。
第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。
第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。还要注意的是应设计与年龄相关的薪酬方案。
对于公司内部不同的员工，其激励方式也应当有所差别。对于公司自己认为应当培养成企业核心成员的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般层面的员工，适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标。而且，对于不同年龄的员工来说，也应当采用不同的激励方式。一个50岁的人来新设公司应聘时，他不太可能是为了事业而来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。而且，对于这一年龄层次的员工来说，稳定性可能是比较重要的，因此在其工资构成中，固定工资应当占有较高的比例，而奖金则相对可以少一些。而对于一个大学刚毕业的人来说，提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和潜力以及在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效。对于这样的人来说，工资的构成中固定工资可以稍低一些，而奖金的比例应当高一些。
同时，新设公司的人员一般都比较少，公司在设计激励机制以招揽外部人才时，要避免这种机制可能对公司原有职工带来的负面影响。特别要注意在保持对所有员工在相同能力下的报酬一致性原则，不能为了挽留某一个员工而牺牲公司的原则。在使用薪酬激励的同时，企业领导也必须明确，传统的奖金激励制度存在许多不足：
传统的目标奖金一般根据目标业绩来确定，而目标业绩通常根据预算来制定，然而根据预算来制定目标业绩存在以下问题：每年的预算由于牵涉利益分配问题都需要股东和管理人员花费大量的时间和金钱进行协商，加大了激励合同的协商成本。同时由于管理层和股东的信息不对称也使预算准确性受到严重制约。传统的购股期权制度也存在以下缺陷：购股期权虽然一定程度上使管理层和股东利益保持一致，但是随着管理人员级别的降低，期权的效用却急速下降。对于广大中层管理人员而言，很难注意到个人业绩与公司股票价值间的联系，股票所有权太抽象、太遥远，以致难以对人们的行为产生较大影响。这很容易带来所谓的“搭便车”行为，而削弱股票期权这种激励机制的作用。
当股票价格升至行权价之上时，期权持有者可以行权购入股票使自己获益，但当股价一直低于行权价时，持有期权的管理层却不会有任何损失。这实际上是“只奖不惩”，造成了管理层与股东只可“同甘”、不能“共苦”的局面。除此以外，购股期权常规机制中也存在股东和管理层利益脱节之处。例如，购股期权通常具有较长的期限，行权价固定在期权发行当天的股票价格之上，由于行权价固定，期权持有者可以从股票价格上升中获利，即使这种上升幅度很小，以至于不能为股东提供最低的投资回报。也就是说，传统期权是在管理人远远没有为股东创造价值之前就对他进行奖励。另外，股价高低除了公司内部经营因素外，外部环境也有较大影响，这在一定程度上削弱了股价和价值创造方面的联系。
越来越多的国有和民营企业开始通过设计薪酬体系来进行员工激励，但很少有企业将员工职业发展作为一种激励手段给予足够的重视。物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。
企业在建立和完善员工职业发展体系上应遵循以下一些原则：
1．对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础进行绩效考核外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能作出不恰当的晋升决定。首先，不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，如果只考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适应新的岗位而被淘汰。绩效考核是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。可见绩效考核不能是激励机制，而只能是部分激励的依据。
2．适当授权。适当授权不仅可以提高部属的参与度，充分发挥部属的能动性，加强部属的责任心，增强彼此之间的信任度，还可以给自己留出足够的时间去思考问题，发现问题，改善问题，使团队组织工作有一个全面、整体性的提高。授权并不是一授不管，而是要做好指引和引导性工作，特别是刚开始会感觉还没有自己做省时省力，要把执行过程中有可能遇到的问题和注意事项等给予预警告知，但第二次、第三次你就会感觉到放心，轻松多了。纵然失败，失败者也是教训的拥有者，聪明的部属会将教训转化为成功的财富与资本。
3．授权的领导要敢于承担责任。适当授权授予部属的是权力，而不是责任，出了问题，上级领导还是要找你沟通，并不是找你的下级算账。这一点好多干部理解不了，认为我在授权的同时也已经把责任分担下去了，如按这样的逻辑，那岂不是工作出问题总经理找一线员工问去，领导无责任，干部成了收录机了吗？所以说干部授权并没有把责任分担下去，要不怎么会说领导位置越高，压力越大，道理也在此。因此作为一个出色的管理者，就一定要敢于承担工作责任，为部属撑伞挡雨，只有如此，你的部属才会心甘情愿、义不容辞地为你分忧解难。
4．对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略。处于不同年龄段的员工会有不同的职业发展需求，因而公司需要采用不同的职业发展策略。人的职业发展阶段是这样的：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25～30岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整；对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作调换。第三阶段为职业的确立阶段，包括30～45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。
值得注意的是，当以上的正面激励不起作用时，负面激励不失为一种有效的激励方法。
激励并不全是鼓励，它也包括许多负面激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。
负面激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。
现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。
著名管理顾问尼尔森提出，未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。为此他拟定了激励员工士气、引爆员工潜力的十大法则：
1．亲自向有杰出工作表现的员工表示感谢，并一对一地致谢或书面致谢；
2．花些时间倾听员工的心声；
3．对个人、部门及组织有杰出表现的提供明确的回馈；
4．积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励出新点子和工作上有进取心；
5．让每一位员工了解公司的收支情形、公司的新产品和市场竞争策略，讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色；
6．让员工参与决策，尤其是那些对他们有影响的决定；
7．肯定、奖励及升迁都以个人工作表现及工作环境为基础依据；
8．创造条件，让员工对工作和工作环境有归属感；
9．向员工提供学习新知和锻炼的机会，告诉员工在公司的大目标下，管理者将帮助其完成个人目标，努力建立与每位员工的伙伴关系；
10．及时庆祝成功。对公司、部门或个人的创造性劳动或出色表现、杰出贡献，应花一定时间为他们举办激励大会或表彰活动，既让表现优秀者扬眉吐气享受荣耀，又为同伴树立赶超目标和榜样，弘扬奋发向上的群体创业正气。
三、无“薪”激励
说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无“薪”的激励，则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。
1．建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、经理举办答疑会等。让员工知道公司这一周的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，这可以使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。建议可以由总经理办公室或者总裁办公室以总经理的名义进行通知，如果是大中型企业，则可以通过局域网或EMAIL的形式，如果是小型企业，则可以在每周的例会上就上述问题进行传达。
早在20年前，迪特尼公司就开始实行公司范围内的员工协调会议，每月举行一次，公司管理人员和员工一起开诚布公地讨论彼此关心的问题，甚至是很尖锐的问题，必须由高层管理者马上作出解答。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统，虽然有些复杂，但是却可以在短时间内增进高层管理者与员工的沟通，解决一些棘手问题，提高高层管理者的威信，并可以大大提高管理的透明度和员工的满意度，对管理者来说，是一个巨大的挑战。
2．每周应该有一次与下属沟通，不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议；另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。不少经理不善于沟通或者不屑于沟通，其实有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。
很多跨国公司都非常重视企业内部上下级之间的沟通。在Motorola公司，每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要与自己的下属进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的六个问题。这种对话是一对一和随时随地的。Motorola的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“OpenDoor”式表达意见和发泄抑怨的途径，其中包括总经理信箱、内刊、局域网、热线电话等。
3．创造优良的企业文化。对十年来影响美国企业最重要的因素的研究结论是：一个特定的企业文化决定了企业的绩效。实际上，大多数美国的IT企业费心保持的各种神奇的文化是吸引和保留优秀员工、创新和高绩效水平的关键因素，企业文化的建设是首席执行官的主要任务之一。