3．保证手下自我决策的空间指个人觉得自己有权发动组织各类工作活动，尤其是当员工感到他或她能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时，自我决策就变得更为高级了。自我决策同样涉及诸如工作地点和场所的选择之类的问题，一位被高度授权的员工或许会决定一改陈规不在办公室完成一项特定工作。
4．给手下表现的机会
指的是给员工以左右工作的重大成果或结果的权力。比如公司的运作方式或其提供的产品及服务。在公司业务进程中，员工并非总是服从，在任何方面都插不上手，而是应有发言权，针对公司的未来前景发表自己的见解。
完全正式的授权须体现所有这四个方面，懂得这些方面会令你牢记这一点：授权所涉及的远远不止只包括向集体成员下达任务。
（二）懂得给对方权力
越多，对方权力越大的道理授权本质的另外一个重要的方面是自相矛盾的，从长远的角度讲，通过放权，领导人往往能获得权力，这种自相矛盾的产生体现于以下几个方面的原因：
（1）随着集体成员所授权力的增多，他们获得了能力，创造了成就，他们的成就越多，领导人的权力就会越大。
（2）随着原经营者的职权越来越多地被集体成员所取代，经营者可以集中精力把目标投向为公司增添更多利益的项目上，例如，一名领导人可以更多地给予他的集体成员自我决策的权力，从而为自己赢得更多的时间为集体寻求突破性项目。
（3）被授权的员工们被更好地调动起来了，他们成就的越多就越为领导脸上添光增彩，领导就越有权威。
（4）被授权的员工往往更知足，从而更易于接受领导者的权威，使得他能行使更大的权力。
（5）如同大多数自相矛盾的实例一样，授权的自相矛盾同样令大多数人难以置信，然而如果你能成功运用授权，从长远来看你必将领略到得权的喜悦。
（三）授权必须选好对象
授权时，要挑选那些接受过培训、掌握技能、有天赋和获得权力动机的人。尽管这一原则很重要，许多主张授权的人仍认为每位员工都有被授权的天赋和渴望。只注重渴望而忽视天赋的授权会造成不良后果。难道你愿意让一个有高度热情，技术上却笨手笨脚的人来组装你的急刹车装置吗？
在授权时经常出现过高估计员工工作能力的现象，认为只要集体合作就无须专业人员的任何指导，你或许会授权一组有高涨热情的员工来自行解决一个棘手的问题，而不去请教一名受过高等训练、有高级技能的专业顾问加入到授权集体之中。
（四）授权不能忽视手下的专业技能
被授权集体应配备适当的职业专家，发生在汽车制造公司的实例便充分证明了这一点。克莱斯勒小型运货车新生产线中挡风玻璃上的刮水器出现了问题，员工所面临的挑战就是如何将其解决。在一家汽车制造厂生产出的刮水器装置中有6．5％存在瑕疵，这是完全让人难以接受的，而且没人能找出其弊病所在。所有的原件都符合规格，零件的组装完全正确，工程师们也找不出设计上的任何差错，然而在检测中少数的刮水器却不能完全刮过挡风玻璃，仅仅因为这小小的毛病使得克莱斯勒无法将这批小型运货车装船发运。为找出所存在的问题，成立了一个联合调查小组，被授权全面发挥作用，组员包括一名生产总监，一名质量检测员，一名质量分析专家和两名工程师。在研究调查数月之后，小组无意中发现汽车驱动杆上的锯齿边带动了刮水器边，于是，其中的一个工程师就设计了一个计量器用来测量曲柄的转度，使这一问题得以解决。在确保毫无纰漏的情况下，全部的小型运货车才得以发运。如果小组成员中没有工程师，那么问题能否解决可能还是个问号。正确的观点是被授权的集体应包含适当的专业技术人员——而这一真谛虽说显而易见，却常被忽视。
（五）授权要因人而宜
什么人最适合被授权，下面将就这一问题提出一些建议供你参考，不授权于某个员工并不意味着贬低或瞧不起他，只是因为他还没准备好来接受新的责任和权力。
授权的一条重要原则是必须重申的。如果你想要你的授权集体高效多产，其成员必须要经过精挑细选。最富成功经验的公司往往在授权时仔细审查被授权成员，被选中的员工应具备以下素质：有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力、集体合作精神及敏锐的头脑，不要忘了加上一条：一定要懂相关技术。
总的来说，挑选的人掌握适当的技术，许多重大错误都是由于决策人只有权力而无技术造成的。
从员工过去的工作表现中搜寻证据来证明他是否有冒险精神和创造性思维。
员工需证明他能把握自己，比如他需具备在完成长期项目的过程中坚持不懈，表现出毫不气馁的精神。被授权人必须严格要求自己，因为他们的权限非常小。
要确保他在过去完成任务过程中表现的自信，独立实施某项决定需要自信心。当然，你也许会辩解说被授权能增强人的自信心，但至少你应在他过去表现中找出自信。
确保被授权人能坦诚认真、一如既往地保持原有的良好品行，如若不然，他就会趁机利用手中的权力来命令他人分摊本属于他的职责工作，就像一名懒散的人对抱怨他的同事所说的那样，“我有权规定每天的工作量。”
二、授权的程度要恰到好处
授权者必须确定被授权者知道他被授权的程度，其中包括他有权做何种程度的决策，以及采取哪种程度的行动。可将授权的程度分为五级：
第一级，员工只需要做好分内职责分派给别人做的工作，即使是最简单的工作也都应该加以解释，而且必须确定对方了解你的意思。曾经有一位高中生利用课余时间协助一家公司进行信件的归档工作，当时她是以公司负责人的名字，而不是以公司的名称来归档。她以这种错误的方式进行了两个星期，导致数百封信件放错了地方。结果该公司用了三个人花了超过一百小时的时间才把这项错误纠正过来。给她分派这项工作的人，“以为”她知道应该怎么做。
对于比较简单的工作，授权的步骤是在工作刚开始时，先和负责人共同工作一段时间，然后再要求他们独立进行这项工作，如果你确定他们明白了，就让他们自己去做，但是要求他们在碰到不确定的事情时要问你。如果他们的问题太多，要求他们把不需马上回答的问题汇总起来，你就可以一次性回答。
第二级，员工列出选择性方案，然后由领导做最后决定某公司有一位用电话推销的业务代表，似乎每一件事情都做得很好，但是业绩却无法增加，从他的销售报告可以知道，他是发掘了很多潜在的顾客，也调查得很详细，并能使产品符合客户的需要，而要求客户订购。在看过他的几份报告后，经理觉得他的问题出在追踪的工作太慢了。
为了证实自己的看法，经理采取了以下步骤：首先，经理审核了他过去三个月的销售报告，只看完一小部分，经理的心跳加快了，因为他显然没有对很多良好的潜在客户进行追踪，经理把档案放到一边，并思索如何以其他的方法来分析看到的资料。经理的决定是：这件事情必须使电话推销经理不仅要分析这项资料的经验，他也必须设计一套制度来控制及分析业务代表的追踪工作。
过了一段时间，经理把这项工作授权给电话推销经理，并简短地告诉他，所看过的部分报告显然都缺乏追踪工作，同时经理也给了他一份清单，上面列了尚未进行的一些调查，例如，经理并没有将报告和订单交互查核，也许对某些客户未再进行追踪工作的原因是因为他已下了订单，此外，也可能有些销售报告遗失了或尚未写出。
最后经理做出决策，必须加强追踪工作，最终使业绩得到很快的提高。
第三级，下属自己提前拟定行动方案一位营销经理带了一份他下属所拟定的备忘录来找领导，但是这份备忘录已经经过周密的考虑，根本就不再需要领导做决定。这是有关到外地促销时车辆使用问题，他研究在当地租一辆车所花的成本（包括租金及油费）和自己开车去所花的成本，结果发现若按预定的行程，租车会比较便宜。
如果这位下属没有进行全面的分析，领导可能会不赞成他用租车的方式。这个简单的结果证实了领导的员工已经开始自己思考了，这样领导必须做的决定也就愈来愈少了。
第四级，在了解进程的情况下，把工作交给手下负责如此的授权方式，已是接近完全的授权了。你可以将一件复杂的工作完全交给一位值得你信赖的人，由他进行所有的细节及决策，自己便不必分心处理，被授权者也可以充分发挥所长。只有在发生重大问题时，才与你协商或报告进度。
第五级，将工作交给手下全权负责有一个经理和太太准备去一个小岛度假，那里没有电话设备，他告诉助理：“我已通知所有的经理及主管，如果他们碰到自己无法处理的事就来找你。如果事态严重的话，就和相关部门的经理讨论，由大家共同提出行动方案，也由大家共同来解决问题。”
经理不在时，的确发生了一件重大的事。有一位员工发现，由于推销人员的一项错误，有一些瑕疵品已送到客户手中，如果客户使用了该项产品，他们将损失大量的金钱。
助理立刻召开了一个紧急会议，把销售经理、客户、服务经理及会计人员找来，以便搜集事实而掌握出错的症结，并找出哪些客户会受到影响。
经过集体协议之后，他们拟定了一份简单的说明，先交由电话推销的业务代表向客户警告这件事，并告诉他们，我们已安排了替换产品，很快就会送到，而且保证绝不会再发生这种事。业务代表们在二十四小时内就通知了所有的客户，大多数客户对于这种不掩饰问题的作法都很感激。