等经理休假回来，这个问题已经解决了，他们没有把问题搁着，等他回来做决定。经理向参与解决这个问题的人一一道谢，并问助理：“你会不会担心我回来时对你的处理有意见？”他说：“一定不会，因为本公司的基本信条不就是‘客户的满意是我们最大的资产’吗？”
通常，你愿意分配出去的权力，和你分配出去的责任是相当的，没有责任，就没有权力，担负全部的责任，就得享有全部的权力。
事实上，大部分的授权都落在这两个极端之间，在指派工作时，必须让员工写下完成工作的方法，才算工作完成，这些工作报告也应该包括一些建议，建议下次如何以更好的方法去完成，如果下次再有相同的工作，这份工作报告便可减少训练及指导的时间，而加速授权的过程。
§§§第三节如何运用和控制权力
在企业中，“权”与“力”是相辅相成、合二为一的。有“权”尚须有“力”，有“力”必定有“权”。任何一个领导者在没“权”的情况下是不能顺利开展工作的。而在一个部门内部，中层领导者的“权”却是有限度的。那么中层领导者应如何运用权力和行使权力呢？
一、运权的规则
俗话说得好“庖丁解牛，游刃有余”，那是因其精于解剖学。中层领导除了具备过硬的专业知识和技能外，还必须掌握科学的工作方法和娴熟的领导艺术，时刻保持清醒的头脑，恪守中层领导的权力运用规则，注意在工作中优化人际关系，这样就能使工作得心应手。
（一）要遵循层次管理原则
处理好中层领导与上级领导的关系，既有利于工作，又有利于自身的成长。中层领导优化与上级领导的关系应该遵循等距离交往原则，无论是对待分管领导还是非分管领导，都要谦虚谨慎，在感情上不分亲疏厚薄，在工作上多方支持。同时，还应正确对待上级领导之间的分歧和矛盾，自觉做好弥合工作，绝不能搀合其中，搞小团体。在工作程序上，必须遵循层次管理原则，按照法定的程序办事，走出多头请示汇报的误区。有的中层领导为了得到多方支持，遇有重大问题就多头请示汇报，从而带来多头指挥。特别是一把手，有时心急图快，容易出现越级指挥。这样既加重了一把手的负担，又弱化了分管领导的权力，使分管领导心生芥蒂。在多头指挥中，中层领导还可能无所适从，这无异于自寻烦恼。一般来说，中层领导只宜单向请示汇报，即向分管领导请示汇报工作。有时，分管领导的指示难免不妥，中层领导应真诚地与其交流意见，如果分管领导固执己见并可能产生不良后果，中层领导应建议其请示一把手。在分管领导不在岗时，中层领导遇有重大问题时可以请示一把手或其他非分管领导，并应在分管领导回来后，及时向其汇报请示的内容，以便其及时了解情况，同时还应说明原因，以便消除误会。
（二）一定要留心别侵权、别越位
在企业中，往往中层领导的职位不高，但应站在全局的高度来做好部门工作，处理好本部门与其他部门的关系，绝不可时时争部门利益，处处要部门地位。同级之间应友好竞争，真诚合作，不可抱私心杂念。对自己所取得的成绩，应看做是同级支持配合的结果，做到领先不自满，而不能以此为资本向同级炫耀；对同级取得的成绩，要表示真诚的祝贺，做到落后不气馁，奋起直追。支持配合同级是友好竞争、真诚合作的具体表现，但在支持配合同级时，要防止越位侵权现象的发生，因为首要的工作应是本职工作。为此，中层领导要明确自己的职责和权限，对自己主管哪些工作，负哪些责任，有哪些权力，交叉的工作如何配合，都应该一清二楚，做到有所为有所不为。同级之间应不争权力、不推责任，属于别人职权范围内的事情决不插手干预，遇有同级主动请援时，也应做到支持配合不越权。凡属越权的事，即使是上级交办的，一般情况下也应建议领导交由相关人员处理，否则，被越权的同级会心气不顺，有的甚至还会撂挑子。对于一些交叉性的工作和需要共同处理的事务，要互相尊重，互相协商，不能擅自做主处理。
二、运权的最高境界
中层领导要做到“有为”，首先要学会“无为”，要能在“无为”中实现“有为”。一个单位、一个部门的工作千头万绪，作为中层领导如果不能处理好“有为”与“无为”的关系，就很难真正做到有所作为。“无为”是中层领导运权的最高境界。
（一）把握住大事、要事，了解小事
经常有人说：“做给下级看，带着下级干”，“向我看齐”，讲的就是中层领导要在“修身”、“做人”上当好样板，而不仅仅是多做具体工作。实际上，一个优秀的中层领导，不在于他本人亲自做了多少事，而在于他是否善于让他人干事、能干事。孔子有两个学生，一个宓子贱，一个巫马朝，先后在鲁国的单父当过一把手。宓子贱整天弹琴作乐，身不出室，却把单父管理得很好，巫马朝则天不亮就外出，天黑才归来，事事都亲自去做，单父却没治理好了。巫马朝问宓子贱是什么原因，宓子贱说，我治理单父主要靠用他人做事，你主要靠事事亲自做，你当然很忙，我当然很悠闲。人们称宓子贱是“君子”，而巫马朝“虽治，犹未至也”。也就是说，巫马朝不如宓子贱懂领导艺术。一把手要善于从全局角度抓大事、要事，例如：考虑工作目标，制定工作规划，一年中要有哪些改革创新，人事如何安排，钱财如何收支等。对于一些无关大局的小事、琐事则不可过多操心，要善于区分西瓜与芝麻，大事与小事，把主要精力用在抓大事上。要知道，非一把手很少有人去考虑全局问题，一把手若不注意抓大事，而是陷入日常事务之中，就难免因小失大，他所管的部门肯定难以搞好。
（二）强调效果，别在意方法和过程
中层领导应该以工作是否落实或落实的效果如何为标准来对下级的工作进行评价。作为中层领导要鼓励下级创造性地工作，不能把下级的工作方法、工作细则管得过死过细，否则下级就不可能有工作的主观能动性。再说，各部门的情况千差万别，要让下级按照你的思路去工作，还要取得成效，中层领导就必须用很多的精力去指导也不一定会到位，这样不仅贻误工作，而且容易让下级养成只会按领导的要求照葫芦画瓢、不勤于思考的懒惰的工作作风。因此，上级领导应该把注意力放在提出工作目标和明确工作效果上，至于怎样执行，应放手让下级去想、去干，不可干预过多。
（三）力抓督查奖惩，少抓具体工作
一些中层领导常常忙于汇报作指示，看到有些工作不合己意就亲自上阵，抓具体工作。出现一人忙众人闲、一人干众人看的现象，中层领导要把自己从具体工作中解脱出来，变一人忙为众人忙，甚至一人闲众人忙，关键要抓住两点：一是监督检查。中层领导应改变重布置具体工作轻监督检查的毛病，重点抓好监督检查，不仅自己抓监督，还应用有事业心、责任感强的人去抓监督。二是抓好奖惩。古人云：“治乱之理，宜务公刑赏为急，治国者莫不有法，然而有存有亡，亡者，其制刑赏不分也。”在一个单位，如果干事的得不到表扬，不干事的得不到批评，干与不干一个样，甚至不干事的还受表扬，干事的反受责难，员工的工作积极性绝对不会高，工作也当然搞不好。无数历史事实表明，中层领导能否用好赏与罚，在一定程序上决定着事业的成败。因此，中层领导只有公正、准确地用好赏与罚，才能极大地调动下级的工作积极性，并使自己少受躬亲之累。
三、有效控权的方法
中层领导必须懂得控权的战术，如果不会控权，授出的权力就会犹如脱缰的野马，很难轻易收回来。同时，失控的权力还有可能造成一些不良的后果。那么，中层领导怎样在实践工作中处理好授权的关系呢？
（一）宽严适度
宽严适度就是要给授权者划个圈。中层领导在控制下级权力时，既不能过宽也不能过严，要宽严相济、宽严适度。既不能使下属轻举妄动，又不能使下属束手束脚、顾虑重重。要做到既能大胆放手，使下属有所作为；又能把握方向，宏观控制，使下属有所不为。
（二）恩威并施
恩威并施就是让授权者又爱又怕。中层领导在实施控制时，既要施之以恩、施之以德，感化影响、说服指导，从而赢得下属的信赖；又要施之以威、施之以权，查验所为，奖优罚劣，使下属有敬畏之感。要做到施恩时宽宏大度，大公无私，不计前嫌；施威时正气凛然，号令如山，言必信行必果，令行禁止。诸葛亮对孟获的“七擒七纵”就是典型的恩威并施的例子。
（三）防患未然
防患未然就是要求在权力下放之前，针对施权的对象，采取超前的策略，实行积极稳妥布控。善于控制的中层领导，总是掌握主动，治人不治于人。如何才能治人而不治于人呢？这就要求中层领导必须加强控制，加强对权力运用效应的估计，并针对预测的信息情况采取相关措施。要以虞待不虞，要未雨绸缪，要在“亡羊”之前做好可能“补牢”的准备，以便防患于未然。
（四）掌控局势
掌控局势就是指领导者借助自己的影响力来影响和左右下属权力行为的方法。要想使领导权力控制能力提高，必须设法提高领导权力的影响力。如创造突出的业绩，取得下属的信任与支持，以及制造一系列规章制度来体现自己的权力影响力，从而增强自己的场力控制水平。
权力制约是中层领导控制权力的主要方法。它的最大优点在于可以限制权力的滥用，抵制权力的负向作用，保证权力的正向作用。权力制约也有其局限性，这主要体现在以下两个方面：第一，权力制约若因中层领导者主观原因发生偏差，容易压制权力行使者的积极性、创造性，被控者有一种被动的、被强制的感觉，容易挫伤其自尊心，影响其积极性、创造性。第二，权力制约易于使一些领导控制的下属的民主性和科学性受到损害。权力制约不管被控制者情愿与否、理解与否、认同与否而使之服从，如果中层领导这一控制是不正确的，甚至是不正当的，那么就会影响控制的科学性。
有效的授权、运权和控权对中层领导来讲十分重要，理论仅仅是指导方针，要想真正做到游刃有余还得不断探索，把理论与实践结合起来。