1.企业形象：海豚的助人为乐
海豚是一种智力发达、非常聪明的动物，它们既不像森林中胆小的动物那样见人就逃，也不像深山老林中的猛兽那样遇人就张牙舞爪，海豚总是表现出十分温顺可亲的样子与人接近，比起狗和马来，它们对待人类有时甚至更为友好。
海豚是人类的好朋友，我们经常会听到海豚帮助溺水者脱离险境的报道，因此它还被称为“海上救生员”。其实，它不仅能救人于危难，在它浮出水面时只要看见有漂浮的物体，它都会主动上前“营救”，不论是大木板还是游泳圈。
海豚对人类的友好带给我们的启示是，企业的个性总是和企业的发展息息相关，一个成熟的企业应该有一个亲和的企业形象。
在企业的经营活动中，会遇到各方面的利益相关者，企业对这些相关者积极与否的态度直接体现了公司的精神和行为风格，进而关乎企业的形象，而企业形象的好坏又直接影响到公司的发展。
企业的发展不是空中楼阁，离开了社会方方面面的支持就不可能取得成功。尤其是社会公众，社会公众代表舆论的导向。在他们的心目中树立了美好形象，他们自然会支持购买你的产品；反之，失去了他们的信任和支持，企业就会陷入孤立无援的境地。
在公共危机中，企业是向左走，还是向右走，是趁火打劫还是雪中送炭，会在公众心目中留下完全不同的形象。如果从长远的角度出发，站在良心的一边，应以社会和公众的利益为重，则品牌的美誉度会快速地提升；但如果企业急功近利，站在了另一边，为了商业利益不择手段，使危机雪上加霜，则会严重危及企业和品牌形象。
在2008年5月份四川汶川发生大地震后，举国同悲，社会各界纷纷伸出援助之手，帮助灾难中的同胞。国内一些著名的大企业在第一时间将救灾物资火速运往现场，为灾区人民献上了一份浓浓的爱心，当然他们的行为也让其他心系灾区的民众深受感动，这些企业的形象和品牌知名度在民众的心中大大提升。相反一些极少数企业，因为表现冷漠而受到了国人的谴责。
不言而喻，在社会公共危机面前，企业伸出温暖的援助之手，不仅能为企业树立良好的形象，而且还能加深消费者与企业的感情，更重要的是企业的品牌形象会因此深入人心，从而为自己培养了一大批潜在客户。如果企业在社会危机面前，表现得无动于衷，甚至是趁火打劫的话，那么企业的形象就会一落千丈，甚至会遭到消费者的唾弃。
罗氏公司是瑞士著名的药品制造商，也是全球第六大制药企业。不过，罗氏公司在2003年中国发生非典时的表现和2006年面对禽流感时的表现截然不同，当然其传播效果和引起的公众效应也是不同的。
我们先看看2003年非典期间罗氏公司的表现。2003年2月8日，广州出现了原因不明的流行性疾病，几家医院有数位患者死亡，而且受感染者多是医生。这种原因不明的“死亡”让不知真相的人们大为恐慌。罗氏制药公司经过深入调查发现，广东发生的这种流行性疾病很有可能是禽流感（实为“非典型肺炎”），而且他们知道公司生产的药物“达菲”可能对此传染病治疗效果明显。于是罗氏制药公司于2月9日，在广州召开媒体见面会，声称广东发生的流行疾病可能是“非典”，他们公司的药物“达菲”可以治疗该病，并且敦促各大医院进货。媒体见面会的召开，对正在浪尖上的谣言起到了推波助澜的作用，一时间广东、福建、海南等周边省份的醋、板蓝根及其他抗毒药品脱销，价格上涨几倍至十几倍，各投机商大发“国难财”。而“达菲”在广东省内的销量伴随谣言的传播骤增。2月8日前广东省内仅售出1000盒，2月9日后销售量飙升到10万盒。更有不明真相的顾客以5900元买下100盒“达菲”。这种非正常现象引起了媒体的高度重视，各大媒体都对罗氏公司的行为纷纷指责，质疑公司的做法有违人道的嫌疑，有趁机抬高价格的不良行为。因此，罗氏公司的商业诚信和社会良知受到公众质疑，其企业形象一落千丈。
罗氏公司万万没有想到，搬起的石头砸了自己的脚，此次哄抬药价的行为让罗氏公司苦不堪言。事后，罗氏公司对其在非典期间失败的危机管理进行了总结和反省。
2006年当禽流感在中国大规模暴发时，罗氏公司与当年“非典”时的表现大为不同。禽流感暴发以来，罗氏公司成了人们关注的焦点之一，因为“达菲”是罗氏制药独家生产的治疗流感的最常用药物之一，也是公认的抗禽流感最有效的药物。面对这个改过自新的大好机会，罗氏公司迅速做出反应：
1.加速企业申请和认证的程序。罗氏公司准备与具备生产能力或可以协助生产的政府或公司合作制造“达菲”，用于疫情突发时使用。
2.罗氏公司与中国卫生部沟通后，决定暂时停止在市场上公开销售药品“达菲”，所有药品储备交给卫生部实行药品统一调配。
3.公司总裁胡摩尔明确表明，如果疫情大规模暴发，罗氏公司将为世界卫生组织无偿提供300万盒达菲胶囊，用于全球范围内的抗禽流感药品供应。
4.罗氏制药与很多公司达成协议，如果禽流感暴发，罗氏将为他们提供全面的帮助，而且罗氏决定把达菲胶囊的价格降低一多半；在已经发生过禽流感的地方，罗氏公司提供了可以溶化在饮用水中服用的抗病毒粉末，这样就大大降低了抗禽流感的成本。
罗氏公司在两次事件中的表现以及产生的相应结果再次验证了中国的那句老话：水能载舟，亦能覆舟。消费者就是托起企业的那条小舟，如果你与他配合默契，他就会让你安安稳稳地漂浮在上面；如果你让它承受了不能承受之重，它就会把你沉入水底。
2.企业价值观：北雁南飞
大雁可谓是出色的空中旅行家。每当秋冬季节，它们就从老家西伯利亚一带，成群结队地飞到我国的南方过冬。第二年春天，它们经过长途旅行，再回到西伯利亚产卵繁殖。大雁的飞行速度大约每小时70～90公里，几千公里的漫长旅途，飞上一两个月也就到了。
在雁群飞行过程中，它们的组织安排非常严密，每只雁都必须无条件服从。我们会看到它们常常排成人字形或一字形，而且一边飞行，一边不断发出“嘎、嘎”的叫声。这种叫声就像一种信号能起到互相照顾、呼唤、起飞等作用。
大雁飞行中的“人”字和“一”字队形，也是有其奥妙之外的。原来，这种队形在飞行时可以省力。最前面的大雁拍打几下翅膀，就会产生一股上升气流，身后会形成一个低气压区，紧跟其后的大雁飞行时就可以利用这个低气压区减少空气的阻力。从而飞得更快、更省力。这样，大雁一只紧跟着一只，自然就排成整齐的“人”字形或“一”字形。当然，因为它们整天飞行，因此单靠一只雁的力量是不够的，必须互相帮助，才能飞得更远。
另外，大雁排成整齐的“人”字形或“一”字形，也是一种集群本能的表现，因为这样有利于防御敌害。雁群总是由有经验的老雁当“队长”，飞在队伍的前面，如果孤雁南飞，就有被敌害吃掉的危险。
企业要让所有员工在企业的核心理念与员工的价值观上达成统一，这是对企业文化的最基本要求，应该说也是现代企业管理的本能。如果没有共同的价值观念，员工不认同公司企业的文化和理念，那么根本就谈不上合作，相互之间也很难达成一种默契。如果让员像没有思想的工具一样，也是不现实的；员工是人，有自己独立的思想和见解，如果企业文化所倡导的理念与他们的价值观念不相符，那么他们每天就会带着情绪工作，必然会导致工作效率低下。
企业文化所倡导的价值观只有转化为普通员工的信念，才能成为企业实际的价值观；否则，它不仅对企业没有任何裨益，还会扭曲、损伤企业的形象。只有统一了理念才能使每个员工的行为导向都具有相同的标准，而在企业管理中其他战略、计划、结构、制度、人员、技术等实际上都是围绕着这一共同理念展开和实施的，利用这个共同的价值观的统领作用，才能把企业融合为一个有机整体，从而使企业散发出整体的活力。
企业价值观转化为全体员工信念的过程，就是让员工接受并能够去自觉实施本企业文化所倡导的价值观的过程。在这一过程中，企业管理者的作用是非常重要的，作为管理者要以身作则、言行一致、恪守企业所倡导的价值观。只有为员工做出表率，才能增强对他们的说服力。另外，企业管理者还应当在平时不断地把企业的价值观灌输给员工，通过培训、开会等方式详细地对员工说明企业的行为准则。有优良企业文化的公司，都是明确地引导员工从内心里接受企业的理念和价值观。通过向企业员工进行价值观正确引导，使员工对企业的价值观产生发自内心的共鸣，把企业价值观转化为内心的信念。
海尔就是这样的例子。海尔企业文化是被全体员工认同的价值观，海尔文化的核心是创新，它是在海尔20年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。“创中国的世界名牌，为民族争光”是海尔的目标，为此张瑞敏还提出了“中国创造”的新理念。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工在实现海尔世界名牌大目标的过程中，个人的价值也得到了很大的提升。
在企业外部，要通过企业的对外宣传、服务、公益活动等向外界传递企业所追求的共同价值观，展现企业道德风尚、员工风采，增强员工自信心和对企业的自豪感与责任感。
英荷（英国、荷兰联营）皇家壳牌集团，简称壳牌公司，其组建始于1907年英国壳牌运输和贸易有限公司与荷兰皇家石油公司股权的合并。此后，该集团逐渐成为世界主要的国际石油公司，业务遍及大约130个国家，合作伙伴非常广泛。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商。
壳牌一贯注重友好合作，在和谐的氛围中推行企业文化价值观。1934年，荷兰皇家的主席亨利·德特丁发表了一篇讲话，他这样诠释壳牌集团的全球经营理念和企业文化：“不论何时，荷兰皇家-壳牌集团均以善意会友；不分何地，我们均致力于提供经验、技术和资本。我们雀跃于被视为忠实、诚信的盟友；在与各地人民共同合作，为公司赚取满意回报的同时，我们亦致力于为当地缔造繁荣进步。能够运用所在地的自然及人力资源，我们心存感激，亦必以关心及善意与社区建立良好关系。”这句话是壳牌始终在做的事情，壳牌公司的企业文化构建也是按照他所说的方向运行。
壳牌公司意识到，构建企业文化不能全部统一标准，应该在大主题下，各个国家与地区灵活掌握，采用本土文化策略，建立本土化思维。比如壳牌中国集团90%以上都是本地员工，只是部分中层管理人员和中国区主席仍然是外派的。他们的目标是在2010年以前争取实现所有的经理乃至中国区主席一职都由本地员工担任。壳牌认为，来自不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人一同工作，才可能保证看待和处理问题时会有不同的角度。