众所周知，工人的劳动生产率，是按其在单位时间内生产的产品数量或生产单位产品所需时间的数量来测量的。而管理干部的工作成果根据什么进行测算呢？由于生产的领导者需要管理全面的工作，包括技术、工艺、经营、经济和社会工作等，所以对他们适合干采用综合办法，评价领导者对最终工作和生产成果的影响程度。从经济的角度来说，可以计算完成了的工作量或产品数量，确定出经济效果；在研究、探讨社会技术效果时，可用手工劳动所占的比重、安全劳动制度的效能，作为评价生产者劳动手段装备水平的基础。至于社会经济效果，则应在确定劳动贡献的标准、劳动报酬的形式和制度，确定最合理的工资额以及工资增加速度与劳动生产率增长速度的比例关系等因素基础上来进行计算；社会效果则根据企业职工的教育程度、业务水平，适应劳动的体力、社会心理水平和职业培训水平，对劳动内容和劳动条件的满意程度，对劳动进行精神鼓励的效果，社会政治积极性等因素进行评价。
虽然计算劳动集体的社会方面的指标是非常困难的事情，但是拟订社会计划的方法却是以社会活动方面定量标准为基础的。例如，苏联的研究人员认为，社会效果应根据劳动人民的积极性，即劳动的、社会政治的积极性和思想觉悟程度进行测定。下一步的工作是评价社会效果，并把它与现行的标准进行对比。
在德意志民主共和国的企业里，用定额标准法来衡量社会效果。这种方法就是对每一种社会过程，都以6~8个先进企业的平均指标，即在一定时期的最优指标为标准。而任何偏离标准的现象，都是该企业制订达到必要水平的规划的基础。
生产指标的特点是集体劳动成果的反映。但是我们认为，可以制定出既能够计算整个劳动集体工作总效果，又能够计算其领导者工作效率的一些原则。这些原则包括：
劳动集体的工作成果反映其领导者的工作效能；
领导者的职责范围，一方面应当根据生产活动的各阶段和专业管理职能（如基本建设、改建和扩建工作、生产准备、生产过程、产品质量检查和产品的销售等）来划分，另一方面则应根据管理机构的等级水平（生产班组——工段——工作班次——车间——科室——企业）来划分；
在管理人员之间按一般管理职能（行政职能、生产职能、咨询职能、有代表性的活动，集体教育等）划分职责，
企业生产的活动各项指标的从属关系和相互联系。
例如，企业经理所应承担的责任，是完成反映整个劳动集体通过共同努力而达到的指标。在评定生产活动指标体系中，这项指标就是产品（或工作）的产量和规定完成的期限。把生产量指标按以上建议的方法改造以后，就能够反映出按企业工作基本指标直接执行检查和调节职能管理人员的劳动效率。
企业领导者的各项工作效率指标，同时也能反映出其直接下级人员的劳动成效。例如，对厂长来说，其直接下级人员就是副厂长和技术秘书；对于总工程师来说，其下级人员就是总工艺师、总动力师，以及他们领导的技术人员；对总工艺师来说，其下级人员就是副总工艺师及其直接管辖的科室工程技术人员和职员等。
在这方面还可划分出管理结构指标、劳动组织水平和信息保证水平指标，以及劳动集体的社会发展指标。例如，结构变化指标反映管理人员和生产工人人放的比例关系；而管理机构集中系数则反映厂级管理机关工作人员和各车间的专业职能人员在人数上的比例关系和专家与技术执行人员之间的比例关系。以净产值表示的产量（根据产品质最和复杂程度的变化）变化动态对管理人员工作活动的依赖关系也同样证明了管理劳动效率的提高或者降低。
劳动组织指标反映管理劳动的机械化程度、各种组织技术手段的装备水平及其使用状况，工作场所组织的合理性，以及精确信息系统的建立。为了做出管理决策，必须拥有生产过程中任何环节的有关整个生产进程的准确信息。使管理决策最优化的方法应当是简单易行的、精确的、容易理解的，应包括管理活动的各个方面，而最主要的，应当是能够完成的。
有时我们还会遇到这种实际情况，有的决策只是依据主观资料，而不是根据具体的可能条件做出的，因而这些决策通常也是无法执行和完成的。所以，对于每一位负责人员来说，文件的可行性系数就是管理工作协调性和效能的指标。
选拔和委派管理人员制度的合理程度反映在工作人员的业务技能是否适应其职务要求的指标上；反映在进行这种评定的周期性上；反映在它们对职务提升速度、职务工资水平、精神奖励的完善程度的影响上。从这种观点来看，乌拉尔机车车辆厂制订的评定管理人员工作效率的办法具有一定的意义。它的实质就是对每一个管理工作人员的技术创造，劳动、工作、社会政治积极性，以及与集体的相互关系等都用记分法评定。这种评分法就是授予“优秀工程技术人员”称号、“共产主义劳动突击手”称号列入光荣榜，宣布嘉奖和提升职务的基础。荣获《优秀工程技术人员》称号的人，按规定享有不超过一年的个人附加职务工资津贴。
领导者本人工作成果的各种数量指数和质量指标构成一整套独立的劳动效率指标，这些指标说明：
领导者工作时间的使用状况，是用“工作日写实”或“自我工作日写实”的办法定出来的；
领导者完战的工作量，其大小决定于完成管理职能所耗费的工作时间，并由有关的定额标准来测定；
完成工作的计划性，此项指标决定于预先规定的计划工时消耗与实际工时消耗之比；
工时消耗的有效程度；
领导人员符合其本职业务技能要求的程度。
为什么要计算计划效率呢？这是因为：意外的因素往往给正常的劳动过程增加额外的工作，从而显著地推迟取得最终成果的期限。所以，管理人员遇到意外情况越少，他的工作成效就越大。但是，调查研究的结果表明，完成计划工作在领导者工时计划总表中，所占的比例是不大的，大约是10—15%。
看来，这样小的比例表明在劳动组织工作中存在着不少缺点。管理领域中的任何创造性任务的解决，归根结底，都会使具体行动更加合理化，从而产生一定成果。
领导者若能很快地学会把自己面临的任务具体化，划分出纲目，编制出工作计划，那么他的劳动贡献就大。所以，必须教会管理干部计算自己的任务，把它划分成一系列具体行动计划，规定完成的期限，指定执行人员。
众所周知，工作时间分为生产性和非生产性两种。对领导者来说，生产性工作时间是总工作时间的一部分，是有效地从事生产活动所必须的。例如，正确地组织生产过程，改进生产技术、工艺、劳动组织、干部工作，以便使企业达到更好的技术、经济指标和完成自己的职责。领导者的生产性工作时间与其总工作时间不是一回事，生产性工作时间耗费占据总工作时间的最大部分，但这方面的工时损失还是相当严重的。
把领导者所完成的各种工作列入生产性或非生产性工时消耗，是一个相当复杂的问题。但是，在专家评定工时消耗的效用、对比实际工时消耗与定额工时的基础上，实际解决这个问题是可能的。
对管理领域和直接生产领域的劳动组织来说，非生产性工作都要产生不利的影响。而企业领导者的工作经验不够、组织能力差、文化教育和业务水平低，或生产指挥人员的作息时间安排得不合理等因素，也会造成各种损失。另外，非生产性工作时间往往耗费在参加各种会议，向上级组织汇报工作，以及编制大量的统计报表上。
计算企业领导人员劳动效率的最终结果是找到一个总的指标，它既能确定具体领导干部劳动效率的变化动态，又能比较不同企业的各级领导干部的劳动效率。
这就是问题的总概括，它反映了管理领域的复杂的相互关系，合理地利用这些关系，可以提高劳动效率和生产效率。