改进领导干部的工作作风。
对领导工作的作风，可以根据领导者制定决策时所采取的不同作法来进行分析和研究。第一种决策方法（也是传统方法）是依靠上级的指示精神办事。笫二种决策方法叫“健全思想决策”，即领导者依靠某种健全思想寻求解决问题的答案。第三种决策方法的特点是领导者象专家一样地依靠领导工作的科学手段，依靠系统化的信息，作出业务性决策。
一个最佳决策的方案应当是最大限度地适合当时当地的具体条件，并规定出实施决策的可靠形式：吸收必要的人员或组织共同执行决策，以取得明确的最终成果。
各种决策可以具有不同性质，其中包括：
指示性或指令性决策，其特点是由领导者个人来决定本单位面临的问题，由他来审查各种可能的决策方案，选定其中的一种，并提出执行该方案的指示；
说服性决策，它是由领导者个人作出的。但同时要向下属人员讲明决策的意义，解释选择这种决策方案的原因，并且使他们确信，圆满地完成这项决策，既符合整个集体的利益，也符合每个工作人员的利益；
协商性决策，领导者把被领导成员当做顾问、专家看待，认为这些人有助于制定合理的决策，领导者向他们提供有关问题的全部信息，吸收他们参与决策，领导者分析研究他们提出的各种方案，并选择其中的最佳方案；
联合性或集体性决策，领导者把部分下属成员当做平等伙伴，因而事先就已同意贯彻集体决策；
委托性决策，领导者提出问题，确定可能决策的范围，然后委托下属人员或单位任选其中一种决策。
选择做出决策的办法，取决于领导者的个人素质、下属人员在准备决策工作中的行为动机，以及外部各种因素。这就向领导者提出了在决策准备过程中推动下属人员的任务。（表1）
不妨用建立职工活动整体模式的工作与区分其各个局部特点的尝试加以对比。
苏联科学院列宁格勒社会经济问题研究所的社会学家和社会心理学家们，采用调查、访问、设计试验的方法，并对一大批工程师、没计师的调查资料进行数学处理的方法进行了大量研究工作，为建立表示各种不同活动的社会条件的模型创造了条件。
在分析过程中，把工程技术专家和领导人员划分为六类：
“消极被动型工程师”，这种人既没有创造性工作精神和责任心，又不勤勉。专家们对这种人工作素质的评价大都是很低的。
“忠于职守型的工程师”，这类人对工作负责，忠于职守，但不重视工作的独立性和创造精神，也不热衷于获得这些素质，专家们的评价认为，这类人的素质属于中下等。其工作方面的不足之处与职责范围的局限性有关。
“独立自主型”或“自我计划型”工程师，他们富于创造精神和独立工作精神，有一定的责任心，中等的勤奋精神，但对管理工作不感兴趣。专家的评价与以上评价完全一致：这类人在独立完成工作、创造性地解决工作问题方面的素质很高，具有中等以上责任感和组织性，中等的勤奋精神。
“对已不严型的工程师”，这类人无论对创造性精神、责任感，还是勤奋精神，都很重视，但却不打算贯彻在自己的工作中，专家们认为这类人的素质很低，他们志向远大，却不准备在实践中去身体力行。
“勤奋型工程师”，他们对本职工作非常勤奋，但独立工作精神和创造性较差，不勇于承担责任重大的工作；在具体的生产环境中能胜任任何工作，实际工作素质很高。
“自信型工程师”，这类人对业务素质、创造性工作精神和责任心都很重视，认为自己完全具备了这些条件，并竭力充分地显示出来。但在实际工作中，表现出来各种能力都很不够，他们对自己评价很高，专家的评价却相当低，在被调查、访问者中，这种工程师为数很多。
企业的工程师和领导人员，其工作态度、责任心和工作成果主要受两种因素影响：一是个人的素质、志向、特长和爱好；二是客观工作环境和总的方针政策。当个人的志向、特长与方针政策、客观环境和任务要求一致时，那么个人的智慧就能够得到充分发挥；当个人的志向、特长与社会客观环境、条件相矛盾时，他们一般应当服从总的方针，按要求履行职责，完成任务。过于自信、刚愎自用的工程技术人员和领导人员，在客观条件与个人愿望不一致时，其工作积极性就会受到较大的影响。
此外还有一种分类方法，根据领导者的工作作风、对待集体和工作的态度，以及日常所采用的管理方法，可以把他们划分八种类型：
积极工作的领导者。这种人具有主动工作精神和独立的工作能力，适度的功名思想；热爱集体、信任集体，为集体感到光荣和自豪；在领导工作中，重视人的因素，主要依靠社会心理学的方法进行工作。
具有主人翁责任感的领导者。这种人把工作看做是自己生活的主要组成部分；把严格的纪律看做是顺利开展工作的最重要的条件，而这种纪律是以行政措施、规章条例和工作细则为基础的，他们对下属工作人员估价不足，不愿放手大胆使用；在处理问题不当时，不愿意接受批评，甚至有时表现出粗鲁无礼。
善于判断问题的领导者。这种人善于观察和分析思考问题；善于发现工作中的缺点和找出解决问题的办法；易于采纳别人的经验，并用于实际工作，通常他们爱坚持己见，有时不够尊重集体的意见；因而往往不易使所有领导人员协调一致地工作。
热衷于改进工作的领导者。这种人致力于改进管理机构，制订系统图和网络图；提出大量改进管理工作的独创性见解，但有时考虑问题不够全面和深刻；具有工程技术人员的思维特征，对管理工作中“人的因素”估价不足；有时甚至以合理化建议和调整改革代替基本工作。
“首长式”的领导者。这种人认为自己是领导别人的人，热衷于到处去开会，当代表；善于在非正式场合与上级领导人拉关系；和本单位职工的关系也处得不错；集体的任何事情他都要过问，而且没有他的参与，任何事情都难以办成。
善于完成任务的领导者。这种人善于在上级组织的指示下准确地执行任务，完成任务；无论是对上级、还是下级，以及本职工作都满意；喜欢从容不迫地、并相当精确地解决各种问题；他们具有高深的理论知识和丰富的生活经验；深刻理解“欲速则不达”的道理；广泛地采用社会心理学的方法进行工作，但更多地是依靠为数不多的下属人员和自己开展工作。
被领导者眼里的“自己人”。这种领导人很好地了解自己的下属人员，把自己领导下的全体人员（或其大多数）看做亲密的战友，信任他们，认为他们不会使自己难堪，而当发生了这类事件时，他们就会伤心和抱怨；这种人不喜欢用行政办法解决问题，对于生产以外的问题，往往愿意采用非行政的办法加以解决。
我行我素的领导者。这种人在管理工作中表现出明显的个人主义，当发生与自己的想法不一致的情况时，便对上级领导和下属人员表示不满，同时总认为自己比任何其他人更能胜任领导工作和其它工作。
领导者的工作活动是多种多样的，充满各种矛盾和问题，其中很多问题与领导工作的正确作风有关。所以，领导者应当善于建立起自己与被领导者的正确的相互关系，具有适当的管理技巧和经验，不断改进管理形式和管理方法，培养相应的领导风格和领导作风，这些因素总括起来，就为建立集体的精神文明，提高管理效率打下了基础。考虑到这种情况，本书的作者试图探索领导者的行政工作能力是怎样影响整个劳动集体的。为此调查、询问了一些公司总经理、企业的厂长和总工程师。他们得出的结论是：如果企业领导者支持工作人员的合理的和有科学根据的倡议，善于根据他们的工作能力分配任务，善于使整个集体相信自己观点的正确性和可靠性，那么就会大大提高工作人员对自己劳动成果的责任感，从而更加顺利地克服各种困难，这就是行政领导的最高体现——管理工作的民主作风。
分析结果表明绝大多数被调查询问的领导干部（99%的上层干部，100%的中层干部）具有上述民主工作作风。如果用五分制对他们的工作进行评分，可得4.3—4.5分。但是有1%的上层领导人员表现出行政命令的机关作风。它与民主作风的区别就是拒绝考虑被领导人员的个人能力。他们认为，职务条例细则已经规定了明确的要求，因而就不需要再考虑工作过程中的个人能力问题。不难看出，这种办法不利于培养职工的主动工作情神和发挥他们的积极性，因此，对行政命令作风的评分仅为3.3分。
领导者的工作活动是整个企业精确而有效率地进行工作的条件。如果领导者对本单位面临的技术经济任务全面了解，有能力迅速认清生产形势，并采取有效的相应决策，那么，他就会赢得群众的信任，职工就会以他为榜样，跟随他前进。
在被调查询问的领导干部中，坚定的、信心十足的领导者，在上层干部里占49%，在中层干部里占55%；对他们工作作风的平均评分为4.2~4.3分。较为稳健的领导者，在上层干部里占51%，在中层干部里占45%。与前者相比，稳健的领导者在作出有风险的决策时更为谨慎小心，更稳重，但管理效能较低，对他们作风的评价为3.1~3.4分。
各类领导者做出决策的方法很不相同，其中一部分人在做出重要决策之前，一定要与劳动集体的成员们进行商量和讨论，这样就使被领导者感到对自己的信任，从而提高其事业心、责任感。另一部分人，不仅不与下属人员商量讨论，而且还力图向劳动集体隐瞒事情的真相，结果造成对领导者及其倡议的不信任，使被领导者缺乏责任感和主动的工作精神。
有些企业领导者，系统地向下属人员提供有关工作任务、工作结果和采取决策的完整信息，委托他们研究决策方案；这种领导作风具有代表性。在被调查询问者中，这种人在上层干部中占91.4%，在中层干部中占74%，对他们作风的评价为3.2—4.4分。如果领导者在小事情上对下属人员监管过多，过高估计自己，对下属人员研究的决策方案过分强调他们承担的责任，而且愿意自己单独地制订定决策，那么这种作风可以称为“呆板作风”，这种领导干部在上层管理机关中并不多见，约占6%，而在中层干部中却相当多，在被调查询问者当中几乎有1/4。
一小部分（2.6%）上层领导干部具有另外两种不同的工作作风，对其评价的平均值只有3分。其中一些人完全理解使整个集体掌握各种信息、消息灵通的意义，经常委托下属人员研究、分析决策方案，但是作出决策的最后拍板者是领导者本人，而不是各科专家，这就是自信型的领导作风。在中层干部中，这类代表人物占5%。上述情况可能引起的后果，是降低了被领导者对工作的责任心，力求寻找容易解决问题的办法，反正领导人说了算，一切由他负责，而且领导者也经常完全不考虑他们的意见。这种现象发展得严重时，就会使领导者逐渐失去对下属工作人员的信任，而开始单独地研究各种决策方案，仅仅根据常规来通报工作任务和工作总结。这就是上层领导干部的第二种决策作风，可以称之为“不信任的作风”。在中层领导干部中，尚未发现这种作风的代表人物。
如果领导干部不信任专家。不重视他们的力量和作用，不克服本身与下属人员关系不融洽的状态，那么，他就会逐步走上行政命令式决策作风的道路上去。这种作风的特点是领导者完全孤立于集体之外，其后果和对工作的阻碍作用是难以克服的，而这是领导者自己造成的。在被调查研究的管理机构的上层和中层干部中，还没有发现这种行政命令式的领导作风。
领导人员不仅每天都要处理大量工作任务，而且还要接触大量的人。这些人对同样的问题会持有各自的观点，他们有不同的利益、兴趣；每个人都有自己关心的问题，自己的心理情绪；所以，领导者一定要透过大量问题看出人们的需要和要求，考虑他们的利益，关心他们的疾苦，给予必要的开导、支持，并及时地给予表扬和鼓励。
善于找到区别对待各种下属人员的适当办法、避免采取纪律处分办法的领导干部，不仅在生产问题上，而且在思想意识、政治、艺术等问题方面都能够积极地形成整个集体的统一意见。这种领导者在做人的工作时，具有真正的教育者的作风。分析表明，他们占领导者总数的48.3%，对他们的平均评分为4.1分；有7.5%的领导者经常采用纪律处分的办法，他们深信这种手段可以加强集体的纪律和威信，对这种领导者的平均评分为3.5分；有31.2%的领导者属于真正教育的类型，理解教育工作的价值，会尊重人，但是在生产之外的问题上不善于形成整个集体的统一意见，或否定集体的意见，对他们的平均评分也是3.5分。按对集体的积极作用来说，以上两种作风大体一样：由于领导干部未能建立互相信任和互相理解的环境，下属人员对领导者也不够信任。
有些领导干部，不仅热衷于纪律处分，而且不善于分清情况、区别对待各种人员；有些人不善于形成集体的统一意见就采取纪律处分措施；有些人愿意独自进行各种心理学方法的试验；有些人既反对进行纪律处分，又否认形成集体统一意见和找到区别对待下属人员的必要性。
在调查研究过程中，发现中层领导干部与劳动集体的接触更直接，更密切，所以，他们作风上的差别也比较小。
在领导者的工作作风与其从事领导工作的资历之间存在着一定的依从关系。观察表明，从事领导工作3年以下的干部，总是力图与集体建立起充分互相了解的关系；从事领导工作8—7年的干部，往往热衷于试验，这时领导者正处于认识集体性质的新阶段，同时试图以试验的办法，创出培养人才的新路子；在领导岗位上工作7年以上的干部，其探索时期已经结束，这种领导者已能得心应手地运用各种管理方法。
另外，在中层管理环节中，可以看出，在作出决策的方式与领导者对集体的评价之间存在着一定的依从关系，30%的领导者对集体的评价极低（2.1分至3分），但对自己作出决策的方式却评价很高；对其余70%的领导者来说，在对集体的评价与作出决策方式之问，也存在着同样的依存关系。可以断言，有大约20%的中层领导者，在研究和作出决策时应当增强责任心，而大约10%中层领导者，按其心理特点来说不能很好地履行领导职能。