认识问题的不正确观点：认识问题的观点表明人对周围环境的态度，而这种态度往往以其价值概念和生活经验为基础。看问题的形而上学（或公式化）表现为对人、对事不能做具体细致的分析，而是简单化。为了克服这种倾向，第一，所说明的事实消息，不被个人的框框所左右；第二，先进行试探，研究接受者有哪些固有的不切合实际的成见，然后采取适当的方式加以克服。歪曲事实的人，所遵循的原则是“我们愿意相信什么，就相信什么”。他们总是为自己的观点去寻找证据，拒绝与自己观点相反的一切意见。对处于接受地位的人们来说，有时他们拒绝新的思想，往往是对新的思想、新的任务还不理解，甚至存有疑问。恶意的态度，会严重影响、干扰相互间的交往。当一个人处于戒备状态时，您就难以说服这个人相信您的观点公正性；但是，互相尊重的关系，则使双方交往非常易于实现，并且会使很困难的问题得到解决。
如果您想吸引一个人的注意，重要的是引起他的兴趣，为此，就需要给这个人指出、其行动的正反两方面的后果。在事实不足或对问题本身没有正确理解的情况下，不能仓促做出结论，应当尽量掌握充分的、全部的信息。有的人在事实不足的情况下，往往按照（个人）所想像的情况加以补充。缺少必要的事实，有时是传递情况的人由于大意而遗漏，有时由于传递情况的人主观地队为接受者已经知道或不需要而省略了。
报道各种消息时，所反映的事实，应当是全面、可靠的；要避免出现含义不清、容易引起错误理解的语义内容；用词要准确无误，上下词语要一致，不能相互矛盾。
报道（或通知、通告、指示等）的结构
在一个报道、通知中，首先应当引起人们的注意，然后激起人们的兴趣，接着再说明主要观点、基本内容，还应阐明反对意见、问题和结论，最后号召大家去行动。对人们理解报道、通告的能力，要有正确的估计。应使报道、通告尽量简明扼要，通俗易懂，即使执行者是文化程度较高，理解力和洞察力很强的人，也应当这样去写。在报道、通告中要指明接受者如何行动，如何执行，提出对执行者的具体要求；否则，就难以贯彻执行您的指示，就会落空。一位好的领导人应当确定下达通告、指示后执行的期限及效果，明确执行过程中的汇报、反馈方式。较灵活的方式是根据通知、指示的内容，召集执行者座谈，来了解执行的情况。
应当经常地注意观察那些与您来往的工作人员，留意他们的思想情况和行动表现。不满的思想和不良的行为苗头，往往不容易从语言上看出，所以，领导者应学会察颜观色的本领。
注意选择传递正式信息（或沟通情况、意见）的方式。通常，垂直（按上、下级的领导关系）传递、沟通的效率比平行（指平行的机构、组织之间、同级人员之间）传递、沟通的效率低得多。
调查研究的材料表明，来源于领导方面的信息，只有20——25%能够传达到基层工人那里，并被他们所理解；而信息的反馈，即从工人反馈到上级管理机关，则不到10%；平级间的信息传递（或意见沟通）的效率则高达90%。
有效监督检查的原则
对工作人员进行监督检查，可以促进他们千方百计地去改进工作。
促使被检查的工作人员的行动发生变化的原因有：检查工作的信息（情况）往往用于评定工作人员的工作成绩；展示工作成果可以使工作干得出色，使人从中得到满足。
检查工作的方法：现有的许多检查工作的办法中，最有效的是外部检查和内部奖励。
外部检查是指领导者对其下属人员的工作进行经常性的检查，并根据工作成绩给予适当的物质奖励。
外部检查的原则：向下属人员提出难度较大的目标，奖励大多数人，但不能使懒汉钻空子，通过一系列地检查来批评教育不努力工作的人，根据检查的结果评定每一个工作人员的成绩，并给以相应的物质奖励。
在进行外部检查时，应避免发生以下的后果：被检查的工作人员不是努力改进工作，而是单纯地追求完成检查的指标；仅仅把被检查的工作项目干好，而放弃了其余的工作；采取弄虚作假的手法使检查的评价不下降，从而损害管理信息系统的可靠性；实质上是为了应付检查，而表面上表现出重视检查的样子，工作人员的精力和时间过多地化费在非生产性事务上。
内部奖励；这是赢得他人承认的途径，是确立自己、树立威信的手段。
内部奖励的原则：建立集体性工作目标，在工作安排上给工作人员一定的权力；采取检查评价的办法不仅是为了给工作人员以物质奖励，而且还应查清存在的问题和提出解决这些问题的途径，确定工作人员的工资，不是根据被检查工作的评价，而是根据他们工作的综合性指标。
选择检查方法的原则：检查和管理方式应当一致，应充分注意到工作集体形成的风气和奖励制度，对下属人员的工作质量做出正确的评价，还应考虑到下属人员的性格特点。（表2）
扶持新生事物
变革已成为我们时代的一大特点，处在变化环境中从事领导工作的人员，尤其应明显的感觉到这一点。
导致工作必然变化的情况有两种：一是自发性；二是计划性。
在实行改变之前，应当向有关人员提供有关情报，帮助他们掌握新的工作方式，使他们改变对以往的实践和价值系统的态度。
工作人员对新出现的事物或对新的改革有抵触情绪，甚至持反对态度，这是由下述原因引起的：他们没有参予改革的计划工作，仅仅是出于领导者个人的设想；领导人员对工作人员的传统作法和习惯的工作方式有所忽视，工作人员对改革中的情报，获得不足，不了解改革的目的；改革在准备过程中或刚刚开始，就出现了问题、错误；由于改革而使执行人员的工作量剧增；工作人员中的因循守旧的思想；改革的发起者在工作人员中威信不高，得不到工作人员的尊重等。
要使改革顺利进行并取得成效，应采取的方法是：吸收下级职工群众参加改革的计划工作；组织好信息反馈工作，及时地反映下级工作人员对改革的不同意见；做好改革的宣传教育工作，说明改革的重要意义，在进行改革时，应从实际情况出发，充分考虑生产集体的各种习惯；建立互相信任的工作气氛、环境；运用专门的探索和决策的方法。
现代化的领导者应当头脑敏锐，善于改进工作，并引导下级工作人员一同来改进工作。
控制冲突发生
对于冲突的问题，无论是心理学家，还是生产管理专家，都没有统一的意见或看法。一些人认为，凡是冲突都会影响工作，必须避免发生，并应坚决与之斗争；另一些人认为，冲突会促进生产环境的正常化，所以需要形成一定的冲突形势；第三种人则认为，紧张局势本身不一定是坏事，问题在于能否解决冲突和如何解决冲突。正确地解决冲突，可以推动事业的前进，而如果冲突陷入僵局，无法处理，那就会成为灾难。但是，事情是复杂的，对于可能出现的冲突，应当进行预测，以便知道哪些冲突可以杜绝，哪些冲突出现后，可进行调节，以便形成好的形势，使工作顺利开展。
专家们基本上是从事对具体冲突情况的调查研究工作，并根据实际情况提出解决的办法。例如，有一位新厂长上任伊始，立即感到一位副厂长在工作人员中享有很高的威望，工作人员在分析判断情况时，能细心地倾听副厂长的意见。这位副厂长一贯履行自己的诺言，并随时准备承担繁重的担子，深受下级人员的尊敬。总之，他的威望象厂长一样，而且，早已公认的是，如果这位副厂长当厂长，上级领导机关也会是满意的，不会担心他做不好工作。但是，这却引起了厂长的疑虑，他想；“副厂长是否会代替我呀？”厂长怀着这种疑虑来对待副厂长的建议和忠告，并把他看做是某种潜在危险人物。于是，这位新厂长把工厂的工作，整体利益放到了第二位，而由于神经过敏，对副厂长不信任，甚至怀有毫无根据的恐惧心理，经常纠缠琐碎小事。更严重的是这位新厂长试了试自己的威力，错误地选择了着力点，把自己的一个好助手一副厂长踢开了，结果这位新厂长的领导工作也随之陷入困境。这是一个不能正确解决问题的例子。要知道，管理工作意味着创造这样的环境和条件：以最小的代价来实现或达到预期的计划目标。