研究表明，在车间和科室的领导干部进行教育工作的方式与他们对劳动集体的看法和评价之间存在着一定的关系。领导者与劳动集体的关系越好，领导工作的方式、作风就越完善。领导者的积极性越高、他的工作越能符合集体的利益和需要，那么，他也就越符合群众教育者的标准。
总之，分析的结论可以归纳如下：大约一半的上层和中层环节的领导干部具有行之有效的、综合管理作风和方式，对他们评价平均在4分以上；而对另外一半领导干部的评价，则平均在2.5~3.5分之间。低效能的管理作风和管理方式的表现形式是多种多样的，所以改进领导作风是提高劳动效率和成果的巨大潜力。
组织会议
召开会议和工作座谈会，其目的是作出具体决定或决策。为此就必须仔细地准备好提交讨论的问题，研究好各种可供选择的决策方案。复杂的问题需要经过专家们研究和各方面协商讨论。但是在讨论的总结中，应当作出明确、具体和协调一致的决议或决策。
准备会议
召开会议之前，需要确定会议可能取得哪些具体、积极结果，每个参与会议者能从中得到哪些收获。
凡是能单独解决的问题，都不应当通过开会或邀请别人的方式来解决。
在每周的业务例会上，提交会上讨论的仅仅是通过一般工作程序不易解决的问题，而且邀请出席会议的人员应尽可能少些，应只限于缺少他们就会影响会议效果的人。如果有必要，可同时邀请各有关部门的代表人物参加会议。
企业的中层领导干部也不需要每会必到，如果其他工作人员可以代替的话，领导干部不参加会议，并不意味着他对执行通过的决定不承担领导责任。
为了缩短开会时间，必须做好会前的准备工作，把需要讨论的问题，按照计划分成几个部分。经验表明，详细的议事日程往往是大大节约会议时间的保证。
在很多会议上常常出现意见分歧，有时是由于用词不当、表达不确切造成的。所以，如果与会者能把问题准确地阐述清楚，这类的误解就会消除。
为了开好会议，应当预先向出席会议的人通报议事日程，使他们有可能根据提交讨论的问题，预先准备好自己的意见、看法。
主持会议
开会之初，必须确定研究问题的程序、议事日程，而且应当向与会者报告以往决策的执行情况。
在开会过程中，最重要的是不要忽略和忘记会议的目的，而要千方百计地达到这个目的。任何会议的目的都是为了改进工作。但是，如果把会议仅仅作为进行批评、寻找事故的责任者、肇事人，互相指责和激烈争论的场合，那么就无法达到开会的目的。
会议的主持者应当提请与会者注意遵守议事日程，限制那些空话连篇的发言时间。会议主持者本人的发言应当非常简单明确。遇到小事不争论、不计较，在完成任务遇到挫折的时候，不是为自己辩自，开脱责任，而是采取各种措施来改变不利的现状。
为了开好会议，选择最适当的研究问题的顺序是非常重要的。选择顺序不仅要根据工作需要，而且要考虑心理因素，最好从最容易解决的问题开始，这样作有利于振作与会者的精神、鼓舞他们研究问题的士气。要把能够引起热烈争论的问题单列出来，并考虑好如何引导这种争论按照要求的方向发展。特别复杂的问题最好举例说明。
领导人员应当预先周密地考虑好，在开会过程中，各种与会者可能出现哪些情况，他们有什么反应。假若会议进行1.5小时，有15位与会者，平均每人发言5分钟，这样每个人听其余与会者发言的时间就长达70分钟，这种情况对沉默寡言的人有利。领导人要始终如一地注意听取每个与会者发言，因为这些专家的意见可能是很有价值的。所以，必须预先考虑好，在讨论问题时，怎样才能使最不爱讲话和沉默寡言的人也能发言。
不一定在所有的会议上都作报告，可以由代表把提交会议讨论的问题简明扼要地阐述出来。如果非作报告不可，那么报告的时间一般在20~30分钟。经验表明，开会时间限制在两小时以内，效果较好，超过两小时的会议，其效果很低。
报告必须提出与会者共同关心的问题，列举的数字、事实和例证不宜过多，只需提出那些具有共同性、能反映整个事物概况的事实和例证、数字，事实过多会使听众的注意力分散和减弱。报告人最好能列出报告提纲。
如果讨论非常重要的问题，则应把报告正文，决议草案复制多份，并预先分发或寄送给参加会议的人。
集体负责制要求领导干部不强迫下属人员接受自己的观点，也不要求每个工作人员都对自己的观点提出批评意见；而是使他们相信自己意见的正确性。
会议的发言都应当简明扼要，具有说服力，使自己的观点、结论易于被他人理解，并提出有科学根据的建设性的意见。
发言计划的内容应当包括；
基本观点及其确切的表达形式；
基本思想的论证以及适当的解释和说明；
论证说明提出的观点、意见的作用，优点和不足，解释其原因；
基本观点的小结。
善于听取意见
调查研究表明，联系工作或交往时，采用口头交谈的方式比书面方式大约多花费两倍的时间。
直接工作联系或交往，可采用非正式会谈和正式会谈两种方式。这些工作交往形式的共同点是建立双边联系的必要性。为此，承担联系工作的人就应当善于表达意见和善于听取意见。交往的效果就取决于此。
心理学家确定出，有时我们听别人讲了许多话，可是什么也没听见，常常会感到直至他们讲话停止，才听到了声音。
为了在会议上听懂和理解别人发言的内容，必须始终保持高度的精神集中，而这是一种繁重的脑力劳动。只有做到这一点，才能很好地理解别人发言的内容和思想观点，并进一步分析好和记住他们的某些重要观点。
保持连续不断的精神集中对许多人来说不是轻而易举的事，这是由于许多原因造成的。例如，注意力被分散了，分散注意力的因素可能是发言人的外貌，他的嗓音、发音等等，也就是非同一般的外界因素。脑力活动的高速度可能干扰思维知感，因为我们思考问题的速度比说话的速度快3倍，所以，我们在听别人发言的时候，我们的脑子有很多休息时间，稍不留神就可能离开发言而注意到其它的事情上。
有时可能出现对他人的思想产生反感的情况，这时就很难注意倾听他的发言。在会议上发言时，需要注意听众的反应，为吸引他们的注意力，可以使用必要的反问和重复。如果考虑了这些因素对知觉的影响，就能够研究和学会提高听取发言的效果，同时也易于克服听力的干扰、和室内温度、噪音、疲倦等因素的干扰。此外，还需要学会排除思想意识上的干扰，这种干扰妨碍正确地理解、领会别人的思想，例如漠不关心，抱有成见，产生忧虑，对热情洋溢的发言过分紧张等，都会干扰正确理解发言者的观点、内容。
有经验的发言人、报告人还很注意转变、诱导听众习惯的作用，例如，转移听众对发言者外貌、嗓音或举止态度的缺点的注意力，改变听报告时不看报告人的习惯，改变听众对小事（脚步声、干咳声）的剧烈反应等。当发言人提出与自己相反的思想或讲话中用词令人不快时产生反感，改变听众轻率评价议论、仓促拒绝听完发言的习惯。在听众大脑“开小差”时，改变他们佯装注意听讲的习惯；以及诱导听众详细地记录发言的要点等。
系统地分析了上述各种因素后，专家们归纳出有效地听取发言的一些办法，这就是：听众的积极姿态，在任何情况下都坚持听完发言的精神，在听取发言的过程中，保持聚精会神，目光集中，善于分析演讲者的发言要点等，有助于集中注意力，提高听取演说的效果。当人们预先知道演说很长，需要很多时间，就容易产生不愿意听完的思想。这时可能有两种情况，一种情况是，听众认为发言确实没有价值，不值得注意听下去，因此注意力转向其它事情上去了；第二种情况是，听众开始时很注意地听取发言，但随后感到发言确实没有意思，才不注意认真听讲了。
主持座谈会
主持座谈会是一种艺术，它和当众发表演讲的艺术一样，是可以通过学习、锻炼而掌握的。采取一定的措施可以提高座谈会的效果。为了使座谈会开得生动、活跃，使参加者产生兴趣，不仅需要内容适宜，而且需要形式恰当，座谈时应当目视发言人，不时加以简短的评语，微微地点头，或以某种方式表现出对交谈的兴趣等；这样做有助于消除谈话时的拘束，使座谈会顺利地进行。应当注意，当提出座谈的具体问题时，要做到不拘束、不勉强。恰当地提出问题，能够使座谈讨论气氛变得轻松、坦率，可以从各种观点来探讨问题，更确切地表达思想、意见和经验，从而做到更全面地了解情况，讲明重要的事实，得出结论，做出决策。
只要座谈会的参加者都能积极地采取各种措施来实现上述要求，那么，座谈会就一定取得圆满成效。
电话交谈
心理学的研究表明，长时间用电话交谈并不能简化工作问题的解决，所以，领导者必须恰当地、正确地利用电话来交谈；电话接通后很快地答话，自我介绍，说明工作单位，（要电话的人自我介绍）；要心平气和、文明礼貌地进行交谈，不要打断别人的谈话，要注意声调、语气，保持冷静、不要轻易动怒；不要在预约别人来开会或处理紧急工作时打电话；如果在交谈过程中要求提供证据，那么就应当预先通知交谈者，给予时间，准备好材料之后再通话。
电话交谈的内容大致如下：
互相做自我介绍——20±5秒；
向受话人介绍情况——40±5秒；
进行讨论——10±5秒；
结束语——20±5秒；
合理安排自己的工作
每天都要仔细考虑节约自己和下属工作人员工作时间的新措施，布置自己的助手（助理）、秘书或专职人员系统地搜集、提供在报刊上发表的有本关部门的新情况，新消息。
早晨开始工作的第一项任务，应当是精确地列出工作日程表，确定优先解决的问题。
把意义不大的、第二位的问题先放下，每月集中3~4个小时专门去研究解决。
每月检查一次下属人员完成工作的自觉性和责任心，方法是重点地、仔细地检查一项最要任务的完成情况。每次检查后都要做出相应结论。
随身携带儿张空白卡片，以便随时记下一些成功的想法、构思、腹稿或者重要的观察事实。
尽可能让下属人员多做工作、多承担责任；特殊的专业问题一定要依靠专家解决。
不要大量增加信件往来数量，避免不必要的信息。
在休息日不要工作。
在解决困难的和重要的任务后，要让自己休息一下，放松一下。
在一定的时间内集中精力解决一个主要问题，不要分散精力、事无巨细地什么都管。
要经常翻阅、浏览各种书籍、报刊、工作总结、报告，并且应当很快地从中找到主要思想内容和结论。
注意分析自己的习惯和爱好，戒除与事业利益矛盾的习惯、爱好。
利用“接待时间”解决一些小问题，而且要做记录。
遇到不顺利或失败的情况时，不要苦恼、抱怨和气馁。
必须记住，“为了重要的事业，我们有充足的时间”。
要善于从琐碎小事中摆脱出来。
身居要职的领导干部，对本单位事业应当具有广泛见解，首先应当把主要精力用在进行决策上，并组织下属人员贯彻执行。如果领导者本人过分关心执行中的细节，那么就会陷入琐碎事物的圈子里。
采取新措施的心理学原理
任何事物都在发展变化之中，这种发展变化是有规律的，是不以人们的主观意志为转移的。这些变化往往给人们带来紧张或压力，这也涉及到整个组织及其每一个工作人员。
当人们安定的日常生活被变化了的客观事物打乱之后，所表现的情况一般经过如下明显的五个阶段：否定——愤怒——承认——意志消沉——接受。
有些人，如牢骚满腹的人对领导者所采取的任何一种行动方针，开始总是不舒服，不愿意接受。因此，一位好的管理者应力图预测到任何一种变化的后果，采取适当的办法，使被领导者顺利地接受下来。由于客观事物的变化（或提出新的任务、要求），必然给人们带来影响或压力。如果领导者对这种压力大小、影响程度预先能充分地考虑到，就容易避免出问题，就能够以较小的代价，使得工作顺利地开展下去。
每个人对外来压力的反应程度是不相同的。为了使职工正常而愉快地劳动，避免压力过大而影响身体健康和使心理上受到挫折，领导者应清楚地了解不同人抵抗压力的极限，善于调节劳动生产率。
青年人，如二十岁到三十岁的职工，对外来的压力反应较明显，而年龄越大，虽然这种压力增加，但反应并不太明显。
如果领导者善于以心理学理论为指导，采用新的有效的办法，就能使每个人适应任何变化。许多心理学家证明，80%的冲突、对抗、对外来压力表现不正常状况，是由于缺乏能力或者是由于个人之间关系不正常。
交往的准则
交际，这是一种双方交流思想和信息的过程，它增进人们相互了解。能阅读、写作，善于表达思想，听取意见，这都是人们应具有的重要本领，它可以促进人们搞好协作，共同工作。许多调查材料表明，各级领导干部花费在各种交往的活动时间，占工作时间的比例，接近80%。
造成交际效率低的原因有以下几方面；对交往的重要性认识不够；思想上有不正确的观念；报道、通讯、联络上的失误；反馈手段的效率不高等。
对交往重要性理解不够的领导人普遍的错误是认为下级领导人员、工作人员和工人不一定需要了解整个工作的情况。但是，调查研究表明，各级组织的工作人员都认为，在完成工作的十项重要的因素中，熟悉整个工作情况的重要性占第二、第三位。领导人员对下级工作人员提出的各种问题，应当做出认真的回答；如果领导人不做出说明解释，工作人员往往就从不可靠的消息来源中去寻求答案。