不要学诸葛亮事必躬亲
诸葛亮在人们心目当中，是智慧的化身，深受人们的喜爱，但诸葛亮无论大小事都管，结果早早就累死了。可见，纵然是有满腹才智，也不可事无巨细什么都做。所以管理者绝对不能像诸葛亮一样，事必躬亲，大包大揽。
有一位公司的老板，总是喜欢包揽员工的事务，好像什么事自己都可以一试身手，为员工省心省力。有时，他还以包办员工的事为荣，亲自处理公司里大大小小的事务，不论是检查进货质量、入库保管，还是调查市场行情、改善服务质量，总是事必躬亲。结果，手下的员工产生了依赖思想，有的人还有抵触情绪，以为老板不信任自己。长此以往，公司里的事都要找老板，只要没有他在场，工作就无法开展，业务就陷入了混乱状态。
其实，这种局面的产生，原因只有一个，过于大包大揽。正是这一工作方法，使员工们养成了依赖老板的习惯，有了他，一切正常，而他一旦离开，这种管理方法的弊端就暴露无遗。
大包大揽的思想要不得。大包大揽容易推卸他人的责任，也会使他人产生不信任心理。就像上面提到的老板，他要求各部门的主管每天向他汇报工作，然后再指示如何去做，稍有顾及不到之处，他都放心不下。这样长期下去，上下级之间的关系是会紧张不堪的。
大包大揽也会使管理者深受业务之累，不能集中精力考虑一些大事。分级分层管理是必需的，这样可以调动每个人的积极性，发挥每个员工的作用，使每个人都有一份成就感。团队里面，最讲究的是协作，如果管理者不能培养员工的协作意识，凡事只是一个人去解决，即使不犯主要错误，也会使自己疲于奔命而支撑不了多久。
鲁国人宓子贱是孔子的学生，他曾有一段在鲁国朝廷做官的经历。
有一次，宓子贱被任命为单父的一名小官吏。他到任以后，每天弹琴取乐，悠然自在，很少走出公堂去管理政事。可是，宓子贱所管辖的地方却被治理得井井有条，民兴业旺。这使卸任的官吏巫马期百思不得其解。因为巫马期在任时，每天总是起早摸黑，从早忙到晚，日夜不得安宁，才把单父这一地区治理得比较好。
于是，巫马期便去请教宓子贱：“为什么你能这么轻松就能把单父治理得这么好？”
宓子贱微笑着回答道：“我的办法就是要凭借众人的力量去治理这一地方。只靠自己的力量去管理，事必躬亲，当然十分辛苦。而借助众人的力量来完成任务，当然就会安逸。”
如今，有许多企业管理者都喜欢把一切事情都揽在自己身上，管这管那，事必躬亲，从来都不放心将事情交给员工去做。这样，不仅把自己弄得整天忙忙碌碌，而且还会被企业的大小事务搞得焦头烂额，理不清头绪。
其实，聪明的管理者应该如同宓子贱一般，能够正确地利用员工的力量，发挥团队的协作精神，不但能促使团队的成熟，而且能够减轻管理者的负担，将更多的精力放在企业长远的规划上。所以，在管理方面，管理者要体会到少与多的辩证道理。你抓得少些，反而会收获得多些。
作为一个管理者，如果想要有条不紊地管理企业，就得有层次。现代企业管理的层次比较明显，一个企业一般有决策层、管理层、执行层三个层次。决策层主要负责企业的经营战略的制定、规划和生产任务的布置；管理层主要负责计划管理和组织生产；执行层则负责具体的执行操作。
因此，管理者要多为员工创造独立工作的机会，适当地将一些职权交给他们，对于员工的工作如果过多地包办代替，那么企业的效率就会下降，企业发展就会失去动力。对于管理者来说，因事用人，放手让员工去进行创造性的工作，是调动他们积极性的一个有效手段，千万不可凡事大包大揽，“将所有问题都自己扛”。
在福布斯工作的人都有这种感受：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主地处理自己的业务，完全不必担心经理会对你指手画脚，事事插手。事实上也的确如此。福布斯的总裁如布鲁斯·福布斯和马扎·福布斯极少对员工的工作指指点点，而是完全交给他们放手去做，关键是要有成果。
在这方面，雷·耶夫纳感触很深。他刚到福布斯工作时的任务是对该企业的附属机构IAI（Investors Advisory Institute）进行调整，使该机构所出的《IAI周报》重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作成果。
雷·耶夫纳每天早上到工作单位对面的餐厅喝咖啡，在那里和各部门主管轮流交谈，了解各部门的进展状况，再决定哪些事情自己该和布鲁斯·福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳这样说。精神抖擞的他对IAI采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，方便读者阅读。此外，他让员工有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。六个月内，IAI果然重振往日雄风。这一切和布鲁斯·福布斯的充分授权是分不开的。
同样，马扎·福布斯也将所有重大事务交给员工去做而不插手。正像曾任部门主管的吉姆·麦可斯所说：“在马扎手底下做事，我可以为所欲为，只要别把事情搞砸就行。”
吉姆·麦可斯可以一眼就看出什么样的报道能吸引读者，在他的指挥下，记者们可以发挥出连自己也意想不到的潜力；而且经过他的指点，再枯燥的文章也能让人读得津津有味。他可以只根据手边数据资料，把一篇文章的论点整个颠倒过来，而且文章更为精练。马扎·福布斯充分信任吉姆·麦可斯的编辑天分，请他任《福布斯》杂志的总编，全权负责处理编辑事务。这时，吉姆·麦可斯的权力很大，可以全权决定编辑记者的聘用、加薪、解聘等事宜。吉姆·麦可斯当时制定的编辑方针是：加强记者的报道能力，把重点集中放在揭发各公司管理不当或制度腐化方面。此时，《福布斯》杂志的原则是：有问题就要摆出来讲，绝不容情。其报道内容翔实准确，针对性很强，这全是在吉姆·麦可斯领导下形成的报道方式。后来人们评价《福布斯》杂志的发展前景，往往是以它的批评性强不强作为标准。
这就是福布斯的管理风格：相信你，给你权力和自由，对你的工作不加限制。只要你的想法独特、新颖，就可以放手去干。成功的管理者就应该这样，该放权时一定放权，绝对不做累死的诸葛亮。
管得少，但要管得住
一个成功的管理者，要敢于放权，善于授权。也就是说要管得少，管得越少越好，但更要管得住，管得住，管理才有效。
两千多年前，老子就教导为官者要无为而治。做到无为，实际上也就是有为，并且，不但是有为，而且有为有所不能为，无为无所不可为，是有大为。
《庄子》中记载了阳子臣与老子的这样一段对话：
阳子臣问老子：“如果一个人既具有深入透彻的洞察力与果断敏捷的行动力，并且勤于学道，这样就可以称得上是理想的官吏了吧？”
老子听了，摇摇头回答说：“这样的人不过是个小官吏罢了！而且只有有限的才能，却又反被自己的才能所累，结果让自己身心疲惫。这就像虎豹总是因身上美丽的斑纹而招致猎人的捕杀；猎狗因擅长捕猎而常常被人用绳子拴住。这都是因为自己的优点而招致灾祸，因此，你认为这样的人应该是理想的官吏吗？”
阳子臣又问：“那么，请问理想的官吏应该是怎样的呢？”
老子回答：“一个理想的官吏，即是用功德普及众人，但在众人眼中似乎一切功德都与他无关；他的教化能够惠及身边的人，但人们却丝毫感觉不到。当治理天下时，理想的官吏往往不会留下任何施政的痕迹，但却可以产生对万物的潜移默化的影响力。”
这段话就是老子“无为而治”的至理名言。
作为管理者，主要任务就是管人理事。如今，管理者大多具备突出的才干，不然也当不上领导。但同为管理者，业绩往往却有较大的差异，究其根源，就在于管人艺术的高低。
善于管人的人，能够指挥若定，左右逢源，一呼百应。被管的人也能够心甘情愿做事，对管理者也心悦诚服。有了“人心”这一基础，组织自然就会蒸蒸日上，蓬勃发展。而不善管人的人，往往就会捉襟见肘，顾此失彼，人心涣散，形同散沙。二者的境况明显的是天差地别，其中显然暗藏玄机。
有人认为，“管人”不就是利用手中的权力，凭借一条三寸不烂之舌，让别人“俯首称臣”吗？实际上，“管人”可不是那么简单的事情，而是一门高深的学问。
你绝对不能因自己是管理者，就对别人颐指气使，吆五喝六，也绝不能与员工平等到他们不把你当管理者的程度；你不能暗中玩弄权术，让员工都觉得你黑、你坏，也不能诚实到你心里想什么，别人一眼就能看出来；你既不能城府太深，用心太过，也不能整日嘻嘻哈哈，太过随便；既不能冷酷得不近人情，又不能脸皮太薄，心肠太软。所以，作为管理者，既要做到和蔼可亲、平易近人，又必须令出禁止，恩威相济；既要有菩萨心肠，又要有强硬手段……可见，管人是一门艺术，更是一门高深的谋略。
美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇的一个管理原则就是，“管理得少”就是“管理得好”，也就是说企业经营管理者只管自己该管的事。反观国内的一些企业经营管理者显然就缺乏了这份自信和这种观念。据一份权威的调查分析报告称：“中国企业的领导成员，80%的时间是用在管理上，仅有20%的时间是用在工作上。”对此，著名的经济学家胡鞍钢指出：西方发达资本主义国家企业管理工作中的“管”与“理”，普通遵照的是1∶4的比例，而在中国恰好颠倒。这也是大多数中国企业缺乏竞争力的原因之一。
习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这样就会形成一个怪圈：管理者喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，员工就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，不仅会把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净，而且会严重挫伤员工的自尊心和归属感。时间长了，企业就会得弱智病。相反，如果管理者能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那么，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进企业业绩的稳步发展。
国内不少企业都有一整套规章制度，也不缺乏良好的指挥流程。但如果管理者将太多的精力和热情倾注到“管”上，指挥、指挥、再指挥成了他们的信条，并沉溺其中，乐此不疲，那么，原本很简单的事情会莫名其妙地变得很复杂，工作没有进展甚至更加远离目标，部门之间互相推诿扯皮，制度和流程也成了摆设。
既要“管得少”，又要“管得住”，就必须进行合理的委任与授权。事必躬亲导致的结果：一是效率低下；二是团队失去工作积极性，因此必须通过合理授权，使团队成员有充分发挥能力的平台。在必要的指导和监督下，用人不疑，疑人不用，赋予员工相应的责、权、利，鼓励其独立完成工作。
管理者要达到上述目的，就要从以下四个方面下工夫：
加强组织文化的融合
只有员工发自内心认同了组织文化，才会真正做到心往一处想，劲往一处使。就像一艘航行在茫茫大海上的船只，如果水手们都是各自想让船朝着自己的方向前进，那么能够风雨同舟吗？要加强员工对组织文化的认可，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据客观环境与组织战略的发展要求，建立起强有力的组织文化及理念，使员工达成对组织文化的共识，形成共同的价值观。只有这样，信任才有坚实的平台。
广泛自由交换意见
安排正式或非正式会议作为管理者与员工之间以及员工与员工之间相互交流的途径，以此加深组织成员之间的相互理解，培育对组织的忠诚感，加强团队的凝聚力。同时，应当及时让员工了解工作进展情况，并利用一切机会强调工作目标。另外，还应该经常开展公开讨论，鼓励员工在组织中发挥其专业技能和特长，并保证所有建议都得到应有的重视，记录所有意见并给予评估。对于无法采纳的意见，应当很得体地予以处理，并给出充分的理由进行解释。
进行感情疏通
人是有感情的，组织与员工之间如果感情好，任何事情都好办，感情不和，就会造成阻力。因此，应重视组织成员之间的情感协调，善于运用感情疏通拉近员工之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系，彼此把对方都看做是“一家人”，相互依存，同舟共济，荣辱与共，肝胆相照。
注重工作结果
工作结果是衡量成败的唯一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼搏。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。比如，美国有些高科技企业采取弹性工作时间，不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。给予员工足够的空间，员工则回报极大的努力，从而形成一种良性循环。
由此可见，把实现结果的过程交给员工，又用过程的结果来衡量员工，实在是一种很有效的管理方法。管理大师德鲁克说过：“应注重管理行为的结果，而不是监控行为，要让管理进入一个自我控制的管理状态。”
总之，管得少，更要管得住的理想境界实际就是“无为而治”，它的精髓是管理者本身“无所作为”，但制度必须运行良好。管理者隐藏于制度之后，以制度之“有为”行自身之“无为”，这才是真正聪明的管理之道。
总揽全局，分散权力
作为管理者，管得过多过细反而会破坏正常的管理秩序，就会使整个组织管理处于紊乱的状态，影响组织的发展，所以，管理者要学会总揽全局，分散权力。
在当今知识经济时代，信息量剧增也导致了管理者的工作量成倍增加。管理者想要更有效地完成决策、指挥、协调和监督等基本领导职能，就需要通过科学授权的方式，从烦琐的事务性工作中解脱出来，用更多时间和精力去考虑、解决带有全局性的重大问题。
但在实际工作中，有的管理者把权力当成了身份，喜欢享受权力；有的管理者不相信员工的能力，喜欢把所有权力都牢牢地集中在自己手里，于是出现了集权。
美国企业家汉斯，在发展经营了几家大百货商场后，仍然采用小店铺的老板作风，透彻全面地关切着企业的方方面面：哪个管理者应该做什么，该怎么做；哪个员工又要怎样，怎么做，汉斯都布置得精细妥帖。当汉斯外出度假才一周时，反映企业问题的信件和电话就源源不断，而且都是那些企业内部的琐碎小事。于是，汉斯被迫提前结束了原本打算好的一个月的假期，回到企业处理出现的那些琐碎问题。