在企业管理中，如果汉斯能做到职责清晰、层次分明，怎么会连一个安稳的假期都度不成呢？究其原因，在于汉斯的不正确的管理方式，滋养了员工的惰性，造成了企业员工事无巨细全凭指挥，根本不去思考，更谈不上创造，企业无法正常运转也就在所难免。
事实上，如果管理者事无巨细都要亲力亲为，他怎能指望员工独立呢？事事都要依赖管理者的员工又岂能成事？当管理者不在场的时候，势必要成为一盘散沙。而对于独立性很强的员工来说，管理者事必躬亲又会妨碍其工作的进展和其能力的发挥，一个有创意、有能力担当重任的人才也绝不希望管理者常常指手画脚。
美国管理学家史蒂文·希朗说过，一个成功的管理者应该懂得“领导权力的应用在于让员工们拥有权力”。可见，管理者学会放权用人有着极其重要的意义。如果管理者事事必躬，权无大小全都由自己一人掌握，恐怕即使是三头六臂也应付不过来。
唐玄宗李隆基刚即位时，就很讲究用人之道。他任用姚崇作为宰相，姚崇曾就一些低级官员的任免问题请唐玄宗定夺，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基道：“陛下继位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？”唐玄宗说：“我任姚崇为相，大事可由我来做决定，但他不能大事小事都拿来烦我，要不我还用他做什么？”表面上看，玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他，实际上是放权姚崇让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达，就放手办理事情了。《新唐书》就记载，因为这个原因，姚崇推举贤良的人，摒弃不贤的人，天下就得到了治理。正是因为唐玄宗敢于放权用人，使各级官吏都能充分发挥自己的才能，历史才迎来了著名的“开元盛世”。
身为管理者，为员工创造一个自由发挥的工作环境是他的责任，同时将职权分离出去，自己才能腾出精力构思成长大计。大权独揽、事必躬亲的管理者竭心尽力、任劳任怨，到头来会落个吃力不讨好的下场，同时他的所作所为对组织、对员工的发展也有害无利：他的大包大揽助长了员工的懒惰之风，他的包打天下，更容易顾此而失彼，使组织陷入危机之中而无法自拔。
管理者不能做事必躬亲的“管家婆”，必须学会授权，并要恰当地授权。作为一名管理者，如果你把任务交给员工，而不明确阐述其该做的工作内容、可以行使的职权范围、应该达到的绩效水平、完成任务的时限等，你可能会因为员工的“不得力”而招来麻烦。那么，到底要如何才能合理授权呢？
工作的80%可以授权
研究发现，一个组织80%的工作都是可以授权的。在授权时，必须对自己职权范围有一个明确的判断，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的20%的工作，其他的都可以授权。
根据员工能力授权
要防止大才小用，小才大用，有才不用和无才宠用的现象。管理者必须做到量才任职、视能授权，循序渐进，这样才能充分发挥员工的潜能。
向受权者明确工作任务
必须向受权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度、任务截止日期和验收标准，以及期望的成果，目标要尽可能量化，切实可行。授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权力。
授权后的监督和控制
管理者还有必要对受权者的工作实行监督和控制，如果发现问题，就要及时纠正；对严重偏离目标、力不胜任或滥用权力的受权者，要及时调整更换。
权力的集中与分散是相辅相成、相互制约的，绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。管理者在放权时，能放也要能收，做到收放自如。分散权力的同时还需要总揽全局，这样，管理者才能控制局面，这时候的分散权力才更有意义。
古人云：“不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。”如果管理者缺乏“谋万世”、“谋全局”的能力，会导致组织不健全以及发展滞后等问题。所谓管理者，管而理之，在其位谋其政，就必须站在全局的高度想问题、办事情。
不必事无巨细一肩挑，该放手时就放手。管理者应该下工夫做的事情，首先是对大局的判断和掌握，其次是协调团队，最后是让员工各尽其能。这样的管理者不仅工作干得出色，还有闲暇时间进行学习，进一步增强领导能力。
总之，能否做到用人放权，反映了一个管理者能否正视手中的权力。无论管理者把权力看做个人的私有财产，以致“寸权必留”，还是把所有权力撒出去，当“甩手掌柜”，都是极端错误的。真正负责任的管理者既要珍视自己手中的权力，又能够放手让别人去干，懂得总揽全局和分散权力的关系。
把权力授给合适的员工
管理界有这样一句行话：“有责无权活地狱。”你把权力授予给合适的员工，对你的员工来说是人尽其才，对企业管理而言是提高效能，这才是高明的管理者。
传说有个国王为了解闷，他让人弄来一只猴子来给自己做伴。因为猴子天性聪明，很快就得到国王的信任和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。
一天，国王到王宫附近的树林里去玩。他把所有的随从都留在树林的外边，只留下猴子给自己做伴。
国王在树林里尽兴地玩了一圈儿，感到有点疲倦，就对猴子说：“我想到那边花房里睡一会儿，如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。”说完这几句话，国王走进花房就睡着了。
一会，国王头上飞来了一只蜜蜂，猴子一看就火了，心想：“这个倒霉的家伙竟敢在我的眼前蜇国王！”于是，它就开始驱赶。这只蜜蜂被赶走了，但是又有一只飞到国王身上。猴子大怒，抽出宝剑就照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋给砍下来了。
这则寓言对管理者的启示是深刻的，国王作为管理者的悲剧在于：将保护的权力授予了无法承担保护责任的猴子，就连一直尽职尽责保护自己的随从也被支开。正是这种不合适的授权，最终导致了悲剧发生。
在管理中一定要将权力授予能够胜任工作的人。为此，管理者要对员工进行深入的了解。如果发现有的员工工作能力很强，并且远远超出原来的预料，这些人就有可能具备担负重要工作任务的才能和智慧。简言之，授权给合适的人，是非常重要的，它会给企业带来意想不到的成功。
在明白上述道理之后，那么接下来，最让管理者担忧的当是授权给谁的问题了。这是授权工作的基础和关键一环。因为“授权给谁”的问题解决不好，不但难以出现预期的授权效果，反而会给管理者增添麻烦。管理者要警惕的一点是，不要让那些削尖脑袋、投机钻营的人骗取权力，以达到其不可告人的目的。如果想要授权“高效多产”，其成员必须要经过精挑细选。那么，管理者应该把权力交到什么人手里呢？以下几方面可供参考。
授给管理者不在时能负起留守职责的人
按理说，管理者不在，员工就应该负起留守的责任。当管理者回来，员工向他报告他不在时发生的事情以及处理的经过。如果有代管理者行使职权的事，就应该将它记录下来，事后写出详尽的报告。这样的员工是可以授权给他的。
授给准备随时回答管理者提问的人
当管理者问及工作的方式、进行状况或是今后的发展趋势，或有关的数字，他必须能当场做出回答。同时，这样的人还必须掌握职责范围内的全盘工作，以便随时接受管理者的询问。
授给向管理者提出问题和解决对策的人
管理者通常由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题。因此，员工必须向管理者提出所辖部门目前的问题，同时一并提出对策，以供管理者参考。
授给忠实执行管理者命令的人
一般来说，管理者下达的命令无论如何也要全力以赴，忠实执行，这是员工必须严守的第一大原则。如果员工的意见与管理者的意见相左，当然可以先陈述自己的意见。陈述之后管理者仍然不接受，就要服从管理者的意见。
授给提供信息给管理者的人
管理者与外界人士、其他员工等接触的过程中会了解各种各样的信息。这些信息有些是对公司有利的，有些是对公司不利的。员工必须把这些信息谨记在心，并把它提供给管理者。
授给适时请求管理者指示的人
员工不可以坐等管理者的命令，他必须自觉地做到请上司对自己的工作提出指示，并适时地积极求教，这样的员工才算是聪明能干的。
授给不是事事请示的人
适时请示与事事请示有本质的区别。能干的员工对管理者没有过多的依赖心。事事请求不但增加了管理者的负担，员工本身也很难成长。如果他拥有执行工作所需的权限，就必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这样的员工才值得管理者把更多的权力交给他。
授给勇于承担责任的人
有些员工在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是找出许多的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能授权给他。员工职责范围内的工作，不管原因何在，都必须为过失负起全责。如果管理者问起错失的原因，必须据实说明，而不是找一大堆借口辩解。
现代企业管理中，有不少的管理者认识到将手中的权力合理地授予员工，使员工拥有更多控制自己工作的权力，这是企业发展的重要途径。但权力的使用向来都不是一件随随便便的事情，并不是每个员工都是权力授予的最恰当的人选，不是每个人都能够达到管理者所要求的目标，这就要求管理者必须深入细致地了解每一位员工，将权力赋予最适合的人。
充分准备才能有效授权
管理者要有效地实行管理，就必须要学会合理授权，但授权前要做好充分准备。“凡事预则立，不预则废”说的就是这个道理。
就算你已经下定了授权的决心，也不要轻举妄动。兵法云：“兵马未动，粮草先行。”就是指在行动之前，要先做好准备工作。授权给员工绝对不是简单地移交工作和权力，而是必须要经过周密考虑、精心准备，以免出现差错。那么，具体应该怎么准备呢？
总的来说，管理者在实施授权之前，至少应该做好下面四种准备：
营造授权的气氛
授权不仅仅是个过程，它还包括了由此带来的人与人之间关系的变化。这种变化所形成的新的氛围要想维持和巩固，就必须基于合作与广泛的沟通。也就是说，员工必须在一种被信任的心理环境和组织气氛中才能充分发挥聪明才智。因此，管理者在授权的同时，还要让员工充分地意识到，组织在经历着一次变革，这次变革将要带来的不只是一些细微的变化，而是组织的重大改变，它包括人际关系、决策方式、工作方式等方面的变化。所以，管理者需要在授权之前营造一种积极的氛围。
此时，管理者的角色是做好授权前各项活动。授权可能会面临困境，但作为管理者，必须积极地倡导授权，不能因受到组织现行机制的围困而气馁不振。作为管理者，你的远见与魄力是非常重要的，你要以乐观的情绪去感召员工，促成管理的变革。
拟定授权的任务
在正式开始授权之前，管理者要做的最重要的一步工作就是对必须授权的任务按照责任的大小，进行分类排队，不同类别的工作对应不同的授权要求，你得到的结果应当是一张“授权工作清单”，上面应列有如下内容：
（1）必须授权的工作。这类工作是管理者不该亲自去做的。同时，这类工作授权的风险应该是最低的，即使出现某些失误，也不会影响大局。
（2）应该授权的工作。这类工作总体上是一些员工完全能够胜任的例行的日常公务。
（3）可以授权的工作。这类工作往往具有一定难度和挑战性，要求员工具有相当的知识和技能才能胜任。因此，对于这类工作，你要特别注意为受权的员工提供完成工作所需的训练和指导。一旦员工具备了相关的知识和技能，就可以将工作授权给他们。
（4）不能授权的工作。每个组织的工作之中，总有一些关系到组织的前途、命运、声誉，直接影响业务拓展的工作，这类工作一旦失误将要付出沉重的代价，或者这类工作除非管理者本人完成，别人无法替代，那么，这类工作是不可授权的，管理者必须亲自为之。
授权任务标准化
我们经常能听到授权受挫的管理者这样抱怨他的员工：“当我把工作交给他们去做时，他们总是频繁地回来请示这该怎么做，那该怎么做。”
“我告诉他事情是这样的，他却总是似乎难以理解。”
“他们的工作报告总是不能令我满意，我总是不能得到期望的结果。”
出现这样的结果是因为这些管理者没有很好地理解，把一件工作留给自己做与交给员工做对这件工作本身的要求是不同的，你交给员工的任务必须是标准化了的任务。这种标准化的含义包括下面几点：
（1）任务是明确表述的，有清晰的目标与方向。
（2）任务完成的程序具有相对稳定的模式，否则不适于授权。
（3）完成任务所需条件是相对明确的，授权者知道如何寻求配合和帮助。
（4）任务的完成有相对明确的评估标准，以确定任务完成的质量。