刘铭传是一个比较有名的将领，出生于淮北，身上带有一股粗野豪迈的气质。在他18岁那年，家人遭到土豪的勒索，其父亲和哥哥被吓得跪地求饶，并将家里财物交给了土匪。刘铭传外出回家后，听说了这件事，顿时火冒三丈。他咽不下这口气，发誓要为家人雪耻。
后来，刘铭传找到了那位勒索他父亲的土豪。这位土豪见到刘铭传后，根本没把他放在眼里，并当着手下的面侮辱他。刘铭传抓住机会，上前一步，抢下一把刀，顺势砍下了这位土豪的脑袋。从此，刘铭传在当地出了名。他招兵买马，很快组建了一支队伍，从此纵横乡里。
清咸丰十一年（1861年），李鸿章开始招募乡勇，组建淮军。并立即将刘铭传的队伍扩充到淮军中，起名为“铭军”，由刘铭传亲手指挥。李鸿章非常看好铭军，花了不少财力改进该军装备。刘铭传也没有辜负李鸿章的期望，带领铭军立了不少军功。但让李鸿章烦心的是，刘铭传为人狂妄，难以培养。
剿捻时候，曾国藩要借用淮军，李鸿章索性将铭军调给他，由他指挥。当时，曾国藩手下还有一员猛将，他就是陈国瑞。
陈国瑞是湖北人，少年时便加入了太平军，后来他投靠了蒙古王爷僧格林沁。此人骁勇善战，很有胆识。在一次作战间隙，他正在营中吃饭，敌方的一发炮弹将其手中酒杯击碎，他面不改色，操起椅子便坐在营房外，向敌军方向大叫，要敌军向他开炮，令手下士兵敬畏。
刘铭传与陈国瑞这两名猛将都没有读过书，为人比较鲁莽，相处久了难免发生矛盾。二人所带军队在军营里还发生过两次械斗，令曾国藩很头疼。曾国藩苦苦思索，欲寻找一个好好使用二人的方法。
刘铭传有勇有谋，所率铭军装备先进，战斗力强。为了让刘铭传听从指挥，曾国藩有其独特的办法。当刘铭传有过失时，曾国藩对他进行严厉批评后，对其过失并不追究。刘铭传也因此对曾国藩有了敬畏之心，不再狂妄。后在曾国藩的调遣下，率领铭军北上剿捻。
而对于陈国瑞，曾国藩知道他是因佩服僧格林沁才为其效力的，要想使这个桀骜不驯的人为自己效力，自然也应该让他对自己心服口服。陈国瑞违反军纪后，曾国藩先是义正词严，极尽责难之能事，以灭掉他的嚣张气焰，然后转移话题，夸赞他的优点，称赞他是一个可造之才。尽管陈国瑞当时表现得服服帖帖，然而此人本性难改，一旦回到营中，便将曾国藩的命令抛诸脑后。曾国藩见软方法不行，就向朝廷请旨，要求撤去其职位。陈国瑞知道后，顿感惊慌，向曾国藩求饶。
由此可见，曾国藩的用人术非一般人所能做到的。他之所以用软硬兼施、恩威并重的方法，是因为这种方法的确有很强的实用性。一方面能够收揽人心，另一方面可以起到震慑作用。只要这两方面能够恰当地结合起来，就会起到明显的效果，要不然，刘铭传和陈国瑞这两位强悍的猛将是不会听他差遣的。也正是因为曾国藩会用人，才会有很多出色将领敬畏他，愿意为他出生入死。
管理者在运用“从严要求，从宽处理”的方法管理下属的时候，一定不要照搬照抄古人的方式。因为不同的人使用这种方法的目的不同，加上时代背景的差异，因此他们的具体表现方式也不同。要想使这种方法产生效用，管理者必须要结合实际情况，灵活应用。
另外，管理者在设定“奖金”的同时也要设定“罚金”。设定“奖金”的目的是为了提高下属的工作积极性，设定“罚金”的目的是为了惩处工作懈怠的下属。如果只设定“奖金”而不设定“罚金”，不仅不能够调动一些对“奖金”毫不在乎的下属的工作积极性，反而是在放纵他们；如果只设定“罚金”而不设定“奖金”，所有下属的工作积极性都很难提高，因为他们认为没有必要比别人干得多，只要能够保证不受罚就可以了。关于奖罚问题，下一节还会具体讲述，这里就不再多谈了。
奖罚分明的效应
自古以来，奖罚问题就是人事管理中的一项极其重要的内容。管理者只有做到奖惩分明，才能有效地激励下属。
作为组织的管理者，只有切实做到有功劳的一定要奖赏，有过失的一定要惩罚，组织的纪律才能获得有效的维护，组织中的每一个人也才能尽心尽力地去工作。相反，没有做到信赏必罚，任何人都放心大胆地自行其是，那么整个组织纪律及秩序都将会遭到破坏，整个组织就会失去战斗力。
三国时期，诸葛亮命令马谡率领精兵防守街亭要塞，和北方的强敌魏国军队对峙。后来，马谡因为轻率出兵，导致严重的失误，不仅街亭失守，蜀军还差点儿全军覆灭，幸好诸葛亮唱了一出空城计才转危为安。
依照军法，马谡因违抗军令而导致失败，应处斩刑。但马谡是蜀国的一员战将，杀了他诸葛亮是非常不忍心的。可是，诸葛亮心里十分清楚，马谡所犯的过失已经严重到动摇蜀汉根基的地步，如果从宽处理，不仅民心士气无法维持，自己也会失去威信，将来也无法带兵了。于是，诸葛亮痛下决心，挥泪把马谡斩首示众了。
作为一个管理者就必须做到赏罚分明。没有赏罚便没有纪律，赏罚不严明就失去其应有的作用。《六韬》上说：“凡用赏者贵信，用罚者贵必。”就是说奖赏贵在恪守信用，惩罚贵在坚决执行。
管理者对优秀的下属给予提薪、晋升、培训、出国旅游等嘉奖，对没有完成任务的给予降级、扣薪、末位淘汰等处罚。只有给下属实施一定的惩罚措施，给予下属一定的压力，下属才能够化压力为动力，促进组织的健康发展。
人是要有压力的。养尊处优，只能使人安于现状、丧失斗志、降低效率。在世界著名的通用电气公司，绩效考核将员工分为三类：最好的20%、一般的70%、最差的10%。原公司总裁韦尔奇曾说，他重点管理的就是前面最好的20%和后面最差的10%。知道谁是前面最好的20%，对其提拔和重用；知道谁是后面最差的10%，让其改进或出局。
对下属实行适当的激励机制也是非常必要的。从精神上、物质上引导下属充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，才能提高他们的工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展。
追求快乐、逃避痛苦是人的本能。鉴于此，管理者激励下属的制度分别设计了奖励和惩罚两种手段，奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间，管理者要运用自如。但是，近来人性化管理大行其道，在这种风气的影响下很多管理者十分重视运用奖励制度，却冷落了惩罚制度。
古人在论述理政之道时，就把赏与罚并提。赏与罚，是管人的两把利剑，是管理者统御下属、使用人才的重要手段。有赏就有罚，赏罚要分明。赏起激励、鼓舞、褒奖的作用；罚起禁止、威慑、惩戒的作用，赏罚兼施，德威并用，才能既引导下属做好事，又制止下属做坏事，使他们进有所得，退有所失。
赏与不赏，罚与不罚，公平与适度，都需要用心斟酌，否则容易弄巧成拙。赏一人，如果赏赐得当，可激励百人；罚一人，如果惩罚得当，可以儆戒百人。孙武把“法令孰行”、“赏罚分明”，作为判明胜负的两个重要条件。曹操也说过：“明君不赏无功之臣，不赏不战之士。”赏罚分明得当，是古今中外一切用人者的根本原则。管理者一定要正确使用赏罚，切莫随心所欲，无原则赏罚。
下属不是在真空中进行工作，他们总是在不断地进行比较。不公平的举措会让他们丧失工作的信心和积极性。因此，管理者在制定规章制度的时候，成员的经验、能力、努力程度等应当受到公平的评价。只有公平的奖惩机制才能更好地激发下属的工作热情。具体来说，要做到以下几点：
不赏私劳，不罚私怨
不因对私人利益有功而奖赏人，不因对自己有成见或彼此有隔阂而惩罚人。
有功即赏
对按时按量完成既定目标的下属要进行奖励。马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物，这是驯兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果下属完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。优秀的管理者应当想办法增加奖励的透明度，比如把每月的工资、奖金等张榜公布；或者对受嘉奖的成员进行公示。这样往往能够激励下属。
奖罚要及时
识别人才，不能只看一时一事，而要看他的全部历史和全部工作，根据人才在各个时期各项工作中的一贯表现，决定对人才的升降使用。这是一种广义上的赏罚。根据下属在这段时间这件工作中的功过，论功行赏，论过处罚，此功不顶彼过，彼过也不掩此功，只有这样，才能使赏罚真正发挥推动下属前进的作用。
赏罚分明要拔能降庸
赏罚分明体现在职位的安排上，则是要拔能降庸。曹操就认为，将士的升迁应以战功为重，不能论资排辈，凡屡建战功而又堪当重任者，就要毫不犹豫地授予重任。公平理论认为，一个人对他的赏罚是否满意不是只看其绝对值，而要进行多方面的考虑。如果奖惩做到了公正合理，下属会感到满意或者服气，从而努力工作；否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪。
总之，管理者要正确地用人，真正调动下属的积极性，必须做到论功行赏，论过处罚，为下属提供一个公平竞争的环境，避免人为的矛盾，坚持功奖过罚，才能调动大多数人的积极性。
奖罚分明的根本原则
有功行赏，有过则罚，赏罚分明，这是军中要律。管理者用人与之同道，应时刻记在心中。赏罚分明，体现了褒扬贬抑，指示了人们行动的方向，强化了正当的进取，弱化了错误的选择。赏罚分明，给人以精神上的满足或抑制，它通过奖赏，肯定了人才的劳动价值乃至人生价值；通过惩罚，否定了一些错误行为和消极因素。
要做到赏罚分明，必须讲究科学方法，必须遵循以下几项原则：
据实原则
惩罚与奖励，是管理者的两件利器。但是在做出惩罚决定时，其先决条件是弄清事实。只有事实清楚后的惩罚才会做到掷地有声，又稳又准。管理者必须分清事实与怀疑之间的界限，必须创造让下属看来是公开、诚实、信任的气氛。否则，管理者的威信将大受影响。不但受到惩罚的人满腹委屈，其他明白真相的人看在眼里，也会替他鸣不平。
事实与观点不同，很多人容易将这两者混淆。例如，他们喜欢将“某人懒惰”、“某人没有竞争性”等作为事实。某人很少主动帮助别人是事实，但这并不意味着他就是懒惰者。某人上周迟到了3次，这是事实，但某人总不守时，却不一定是事实；某人昨天失去了一批订单是事实，但他干不成任何事情则不一定是事实。因此，管理者要抓住事实，以此展开详尽的调查。弄清了事实，才能更好地做出有效的决定。
奖罚行为与效果相统一原则