提拔有能力的下属
管理者如果发现有才能的下属，要尽快把他们提拔到关键性的工作岗位上来，这样会让自己多一些得力的助手。
在宝洁公司，激发下属潜能被认为是一件严肃的事情，而且是管理者的重要工作之一。宝洁公司坚持百分之百的内部提升政策。内部提升可以培养长久性的下属。既然未来的管理层来自内部提升，因此公司就必须聘用最好的人才，并协助他们调整到最佳状态。宝洁公司的经理认识到自己的绩效与发展下属的能力息息相关，因此他们也认为协助下属成功是他们的职责。
东芝的总裁士光敏夫说过：“一般来说，人越早担当重任，进步也就越大。”适时适度地选拔一些人才，提拔一些有能力的下属，不仅有利于组织的发展，而且还可以利用这些被提拔的下属，了解其他下属的情况，并据此有的放矢地做好下属的工作。
柯达公司强调管理人才要从内部寻找，他们注重发挥人才管理的潜力，在生产的第一线造就了一个人才库。
一旦下属得到提拔，他多少会对你有所感激，至少也会对你存有信任感。当你的管理工作遇到困难时，他们会主动地伸出援助之手，与你共渡难关。当你的工作万事俱备，只欠东风的时候，他们也往往会助你一臂之力，起到率先示范的作用。不要小视这种示范作用，因为你的这些下属都是些有“能量”的人，他们的好恶亲疏能够影响到他们周围的一群人。这样一来，你得到的就不是某一个或某几个人的支持和帮助，而是一个或几个群体的帮助，你的“势力”便在无形中大了许多。
被提拔的下属往往比你更容易接近其他下属，而且他们之间的关系通常也比较密切。因此，当你的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被提拔的下属一带头响应，大家也许就跟着一起干了，被提拔的下属如果和大家解释你所做出的决定的道理，大家可能会马上表示理解。在这时，被提拔的下属无疑已成为了你得力的助手。
例如，三星集团的董事长李秉哲就是一个善于提拔下属的人，三星集团的一个部门主管在回忆他的一段往事时说：“还是在我担任第一毛织部经理的时候，有一天，我突然接到一个任职令，让我到新世界百货店去当经理，实际上，那时候我还是个连在新世界百货店卖东西的经验都没有、刚从乡下来此不久的人，而且又是在百货店处于经营状况不好、出现赤字和发生事故的时候。”
这就是李秉哲的一种独特的培养人才和使用人才的方法。只要是他看准了的人，就大胆提拔，提拔以后发现还有潜力，就继续提拔，给有才能的人提供最大限度发挥潜能的机会。这个新世界百货店的新任经理虽然只是个既无技术又无资历来自乡下的普通人，但是，由于他能力强，被李秉哲看中，所以受到重用。他进厂才两年就被任命为第一毛织厂的厂长，不久又被接连提拔为毛织部经理、新世界百货店经理等职。在三星，像他那样被提拔、再提拔担任重要职务的事例是很多的。
当然，李秉哲并不是把人才提拔起来，全权委任以后就不管了，而是把人才放到新的岗位上继续培养，关心和支持他的工作，满足他的要求，为他创造各种条件，充分地发挥他们的才能。李秉哲一贯坚持的用人之道是“疑人不用，用人不疑”，只要是他信任并交给工作的人，就予以充分的信任，使其有信心充分发挥自己的潜力。
总之，高明的管理者尤其要善于提拔有能力的下属。有人说，“人才源于胆量”，这是有一定道理的。假如大胆任用下属，可能就会使之成为人才；反之，就会泯灭一个人才。及时起用成绩突出的冒尖天才，尽快把他们提拔到关键性的工作岗位上来，也可以让你的事业多一个得力的助手。
2表扬员工要适度巧妙
作为一种精神激励方法，表扬在对员工的管理中具有极其重要的作用，也是优秀管理者在组织管理工作中经常运用的方法。适度巧妙的表扬能激发员工的最大的工作热情。
玫琳·凯在达拉斯有着自己的玫琳·凯化妆品公司。凭着她坚定的决心、努力的工作以及无私的奉献精神，将公司从一家小型的直销店发展成为全美最大的美容保养品直销公司，玫琳·凯品牌也成为美国面部保养品以及彩妆销售得最好的品牌。玫琳·凯的成功与她注重对员工的表扬，激发员工的积极性是分不开的。
玫琳·凯极其注重对员工的表扬，在公司内部，玫琳·凯制定了一系列运用“赞扬”的办法：每位推销化妆品的美容师，在第一次卖出100美元的化妆品后，就会获得一条缎带作为纪念。公司每年都要在总部召开一次盛况空前的“玫琳·凯年度讨论会。”参加讨论会的是从阵容庞大的推销队伍中推选出来的2万多名代表。会上，有卓越成绩的推销员穿着代表最高荣誉的“红夹克”上台发表演说，给推销化妆品成绩最好的美容师颁发公司最高荣誉的奖品就是镶钻石的大黄蜂别针和貂皮大衣，在公司发行的《喝彩》月刊上，每年都要把公司各大领域中名列前茅的100人的名字登载出来。
在组织中，管理者提倡的东西往往成为员工学习的榜样，能够起到带头示范作用。同时，员工对管理者的行为极为敏感，他们往往十分看重管理者对自己辛勤工作的关注与肯定，如果只注意他们的长处并及时向他们提出真诚和切实的表扬，他们往往能够对工作产生高度的责任感和自信心，同时会更加尊重和信任管理者，进而改善管理关系，提高管理工作效率，为企业获取丰厚的利润。
作为管理者，一定要懂得肯定员工的成就，哪怕是很小的成就。特别是在组织管理日趋完善的今天，激励员工已经不再是企业管理者的专利，而是由从前的幕后转到台前，因此，激励员工必须首先肯定员工的工作以及在工作上的创新。同时，员工的成就哪怕再小，也应该得到肯定，这样才有利于整个团队的整合。
在第二次世界大战期间，一位美军航空队的大队长发现：由于保养不良出事故而损失的飞机，竟和敌人打击所造成的损失相等。在用尽各种方法都失败以后，他创立了一个制度，对保养维护工作做得好的人给予奖赏。奖品本身并不值钱，只是些奖状、军中的福利品，或是48小时的休假等。他对由保养优良而起飞次数最多的、在执行任务中机件故障最少的，以及出战任务最多的飞机的保养人员给予这类的奖励。
这位大队长还费尽心思来扩大这些奖励的效果。他不仅举行颁奖典礼，拍照片，并送到受奖人家乡的报纸上去刊载，而且还写特别推荐信和发公报。这些奖品也许不算什么，但因受到大众肯定和成为家乡的知名人物，意义非常重大，结果飞机因保养不良所造成的事故大大降低。
给予员工充分的支持和肯定是人性化管理的一个重要内容，同时也是管理者激励员工的最佳手段。汤姆·彼得斯曾这样说过：“在统驭和领导中，需要多种品质、成分和技巧的运用，包括指挥、力量、判断、观念和其他多种因素。但要把一项工作做好，不论采取什么措施，激励士气却是无可取代的。”另外，他说：“我们承认，人需要肯定，所以要求企业的管理者尽量给他们的员工多一些肯定。”
最佳的情感激励方法当然是赞美员工，因为你的赞美有助于你员工的成功。汤姆·彼得斯称这为“用赞美使别人成功”原则，因为他明白，没有比赞美肯定更能使人反应强烈的东西了。因此只要成功，哪怕是一点小成就，也要不吝啬地大加赞美。汤姆·彼得斯说：“我认为你应该尽量地随时称赞别人，这就如甘霖降在久旱花木上的反应。”
作为管理者应该意识到，汤姆·彼得斯这些话合乎心理学上的原则。很多心理学家都承认，要想达到最大的激励效果，就应尽可能在行为发生后立即加以赞美。
充分赞同员工在工作上取得的成绩不仅有利于员工自身潜力的发挥，而且同样影响到整个组织工作的发展，甚至影响工作质量的好坏。因此，可以断言，不懂得充分肯定员工的管理者肯定不会带出一个好的团队来。肯定是管理员工的一项重要技巧，甚至是拿破仑也震惊于肯定所发出的效力。有人曾告诉拿破仑，为了拿到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来时，他不禁感叹道：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命。”
不断肯定员工的成就是成功管理者必不可少的手段。只有给予表扬，才能发挥出作用。只有表扬适度巧妙，才会更加激励员工。
及时奖励有功者
俗话说：“重赏之下，必有勇夫”。这不仅仅是一种经验之谈，更是一种被实践证明了的有效管理手段。商鞅的“千金立木”的做法早已家喻户晓，管理者也很有必要借鉴一下商鞅的这种管理手段。
一般而言，奖金对员工的刺激效果是比较明显的，从人的应激力来说，重赏给人的刺激远远大于加薪和福利的刺激。重赏之下可能会使组织有一个突飞猛进的发展或获得巨大效益，也有助于出类拔萃的优秀人才脱颖而出，从而使你如虎添翼，直上青云。
自己手下的员工做出一些令管理者引以为荣的事情，这时管理者应及时地给他们以重奖，以调动他们的积极性，让他们更加努力地干好工作。
玫琳·凯是一个被报刊称为“娇小女人”、“像木兰花一样好看可爱的女人”，但她同时也是一位事业成功的女老板、女强人。她就很善于用重奖来使员工努力工作。
为了激励销售员努力工作，她规定：凡连续三个月、每月推销3 000美元产品的销售员，就可以获得一辆乳白色的“奥兹莫比尔”轿车，而随着推销产量的增加奖品也逐级增加；二等奖奖品就是一辆粉红色的“凯迪拉克”轿车，并且在隆重的“美国小姐”加冕仪式上颁发；而头奖则是一个镶着钻石的用黄金制作的黄蜂。
这些重奖，不但价值连城，而且与崇高的荣誉连在一起，无疑会大大刺激销售员的积极性。而事实也证明这种重奖的刺激十分有效，每位员工都为了获得这些奖励和荣誉而付出了全身心的努力。
如果有功者的努力得不到管理者的肯定，他们还会努力地为你工作吗？干劲不足的员工看到立大功的人都没有得到什么，更不会有什么干劲了。
因为常常“立功”的人大多是一些工作中的拔尖人物，他们才智出众，工作勤奋，成绩喜人。他们的效率可以是衡量工作效率的一个标杆。组织内部的整体效率提高了，并且高于社会的平均效率，组织才能立于不败之地。对于付出了艰辛劳动而成就突出的员工，管理者要理解他们，关心他们，应有宽阔的胸怀，为他们取得的成就而高兴。除了口头表扬和精神鼓励，还要以重赏回报他们付出的努力，给他们实实在在的好处，让他们意识到管理者对他的努力是看在眼里、记在心里、落实在行动上的。这样，才能在组织中形成榜样效应。
三一集团有限公司始创于1989年。多年来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。2008年2月29日晚，三一集团举行“2008年三一节庆典暨表彰大会”，对一批功臣进行重奖。
“今晚公司对员工的奖励，现金将近7 000万元，如果包括股权奖励在内，奖励金额达到20亿元。”晚会主持人说。2007年，三一集团实现销售收入135亿元，是湖南省首家销售收入超过百亿元的民企，超过上年的65%，实现利润402亿元，为历年利润的总和，海外销售收入突破2亿美元。在晚会上，三一集团的奖励对象为：技术领军人物、技术骨干、为公司发展做出过杰出贡献的有功者。活动现场，数名“过百亿三一功臣”得到了丰厚的奖励。其中，一份高达3 500万元的巨额奖金让在场的每一个人都格外关注，因为当事人李冰已经去世了。李冰的遗孀徐伟欣专程赶到颁奖现场领取了这一巨额奖金，公司还以正式文件明确了李冰的家属永久享受公司副总经理家属的待遇，包括生日礼金、大事福利、节日物资等，李冰的子女由公司全额资助至大学毕业，包括出国留学。
一个公司能如此豪爽地犒劳自己的员工，令人震撼。如此行事，员工又怎能不用心做事，怎能吝啬付出忠诚？
管理者用重奖这一行为能大大激发员工的工作效率，提高组织的整体效率，为组织带来可观的利益。同时这也给员工带来了实实在在的好处，更加激发了他们工作的意愿。与之相比，那些重奖的付出实在是九牛一毛了。
无数实践证明，组织把重赏与对骨干员工的尊重紧密结合起来，才能使真有才干的员工在工作中努力贡献他的才能，从而也鼓舞其他员工努力工作，形成人人争上游、个个创先进的良好局面，产生出一批又一批而不是一个或几个立功者。有众多争先恐后立功的员工存在，组织离兴旺发达的日子也就不会太远了。
必要时杀一儆百
当一个组织陷入无序状态，管理者的命令无法产生效果时该怎么办？方法之一便是痛斥一个典型员工。这种“牺牲个别人，拯救整体”的抓典型的做法也就是我们平时所说的“杀一儆百，杀鸡骇猴。”
古人云：“劝一伯夷，而千万人立清风矣”。同样的道理，对众多不听话的员工，你不可能全部惩罚，而抓住一个典型，开一开杀戒必可使更多人为之警觉畏惧，这就是“杀一儆百”之所以有效的道理所在。
但惩罚员工需要看情况，因为员工犯错误的原因也各有不同。如果一个员工因为入行没多久不熟悉工作流程而犯错误，或者因为一时疏忽犯下错误，这叫不知道或者不小心，是所有组织都无法避免的。管理者如果用“杀一儆百”的方式惩罚这样的人，相当于否定了员工为了学习而付出的努力，很有可能使员工离心，得不偿失。真正重罚的应该是那种明知道制度有规定，行为上却在违反制度的人，他们带来的影响最大、最恶劣，只有重罚这样的人，才能起到管理者希望看到的效果。