用压力推动员工前进，一定要赋予他们极具挑战性的工作，否则就是在害他。人的潜能是无穷的，没有挑战性的工作，只会埋没他们的潜能。杰出的人才往往正是在强大的压力下培养出来的。俗话说得好：“有压力才有动力”，管理者适当地给员工施加压力，就会收到奇效。
台湾塑胶集团的王永庆是一位在台湾家喻户晓的传奇人物，在他的带领下，台塑集团进入到世界化工工业的前50名，他个人也被化工行业视为“经营之神”，很多台湾企业家都将他的管理经验当做最为实用的“教科书”，而他的成功就在于“压力管理”。
王永庆曾苦口婆心地教导志明工专的学生：“完成教育，只能为你们奠定做事的基本能力，你们要认清这一点。踏出校门之后，就要有决心接受三年的辛苦磨炼，唯有如此才能有所成就。如果在座的每一位都能这样做，我相信成功定会属于你们。因此，我奉劝各位应该去那些具有相当压力的工作环境中磨炼自己，真正锻炼出你的本事；否则，轻松安逸的环境必然会放松人的意志，终究毫无成就。”
王永庆不但教导别人进入有压力的环境中接受挑战，更善于营造充满压力的环境。这种充满压力的工作环境，从员工进入公司的第一天就开始了。新员工不论身份、学历，都要先到基层现场学习6个月，并接受训练。这么做是为了培养员工独立思考、解决问题的能力，并改变他们的固有观念，以尽快适应公司发展的需要。
在王永庆的压力管理中，最著名的一项当属台塑的主管人员最怕的“午餐汇报”。王永庆中午在公司吃完饭后，便在会议室里召见各单位主管，听取他们的报告，并提出很多犀利而又细微的问题。由于他记忆力极强，又喜欢刨根问底，主管人员一个不小心就会被他逼问得非常难堪。因此为了应付这个“午餐汇报”，主管人员每周都要工作70小时以上，以使自己对所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能顺利“过关”。由于压力太大，不少台塑的主管都患有胃病，有人戏称这是午餐汇报后的“台塑后遗症”。王永庆成功的秘诀就是对工作细节和工作时间毫不留情地苛求，这种压力管理的方式给台塑的发展奠定了良好的基础，正是在这种压力下激发了员工的潜能，在压力下进步神速。
曾有人说：“现在的工作分工越来越精细，也越来越单调，若如此继续下去，那真的是毫无意义了。”也有人说：“这项工作太简单了，做起来缺乏干劲。”还有人说：“我的工作情况不理想，很想突破瓶颈好好表现表现。”可见，如果不能够让一个人感觉到自己在为组织挑着重担，就容易让他们觉得自己的工作没有价值。善于让员工勇挑重担，是尊重员工的一种表现，也是激励员工的重要途径。对员工委以重任，激发其内在的潜力，可以使之产生巨大的创造性。
有一个“小马拉大车”的用人理论，意思是说不管你才大才小，你都能获得稍微大于自身能力的舞台。小马拉大车，使“小马”感受到企业的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的工作。而当业务熟练了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。
东芝电器公司前董事长士光敏夫在总结该企业用人方面的成功经验时，对“压担子育才法”推崇有加。他认为，当一个人能挑50公斤的担子，而你只给他30公斤或20公斤时，不仅其能力难以发挥，而且会使他感到你不信任他，长此以往将使员工养成懒惰的习惯，从而丧失积极性和主动性。而当承担的“担子”适当超过他的载荷能力时，员工不但有压力，而且必须奋斗才能完成工作任务，这样便会使他全力以赴，想方设法地提高自己、克服困难。
管理者给员工适当的压力，不但有利于培养人才，而且可以人尽其才、才尽其用，最大限度地开发人力资源，为企业创造良好的效益。正是凭着这种用人理念，土光敏夫为东芝公司培养了一大批人才，为东芝的成功奠定了基础。
“人的工作任务必须在能力之上。”这是士光敏夫的一句名言。从某种意义上说，“压担子”就似一把“双刃剑”——用得恰当，可以促进人才成长，有助事业成功；用得失当，则会适得其反，使人才受挫伤甚至被扼杀。从领导科学的角度讲，“压担子”堪称一门育才艺术，是领导水平的体现。与其他领导艺术一样，它也是“运用之妙，存乎一心”的表现，这个“心”便是管理者的爱才、容才、惜才之心。
由此可见，压力不仅可以激发一个人的潜能，而且是造就一个杰出人才的必要条件。如果管理者能合理地掌握员工承受压力的能力，适当地予其施加一定的压力，员工就一定会获得长足的进步，组织也可以在压力下不断向前。
适时地激励员工
越是有能力的员工，其欲求值就越高。有的期望得到更高的职位，有的期望得到更丰厚的薪水，还有的既期望高职位也期望丰厚的薪水。这些高职位、高薪水是他们奋斗的动力，所以，作为管理者不仅不能打消员工的欲求，对那些没有什么欲求的人，反而还要想办法激起他们的欲求。按照时下比较流行的说法就是：授人以鱼，不如授人以渔；而授人以渔，不如授人以欲。
管理者要懂得，设定一个怎样的标准是激励员工的关键所在。标准不能太低，太低了谁都能达到，激励机制的成本就会很高，且也不能让员工发挥出其最大的潜能。但是，也不能太高，太高了就会让员工觉得是一个可望而不可即的骗局，就会严重挫败其奋斗的积极性，失去追求的动力。而只有标准适中，是可望又可即的，是通过努力能够实现的激励，才能激发员工的潜能，使员工永葆旺盛的激情，从而不断地努力奋斗。
在企业的人力资源管理中，高目标的员工不是一个两个，这些人时时刻刻想着升迁，更有甚者，还想自己当老板。而一个企业中的职位总是有限的，不可能让每个人都升迁。于是，有些管理者就会对员工的这些想法实施打压政策。殊不知，人的欲望如洪水，疏导胜过堵塞，更何况“不想当元帅的士兵不是好士兵”。所以，关键在于通过一种激励机制来引导并满足员工的这种欲望。
有“汉堡包王”之称的美国快餐业巨头——麦当劳公司规定：进入公司8～14个月后，只要表现出色就能被提升为一级助理（也就是经理的左膀右臂），而表现突出的一级助理也会被提升为经理。这样的规定让那些具有上进心的员工看到了晋升的机会，只要自己努力工作就能实现当管理者的愿望。这样一来，很多人都会努力工作，所以，最后能得到这个晋升机会的人就是优秀者中的优秀者。其结果是既激发了员工的工作热情，提高了工作效率，又保证了被提拔为管理者的人的工作能力，这就是“赛马”的好处。
同时，麦当劳还有一条规定：已经处于管理者地位的员工，要想得到进一步的提升，必须预先培养出自己的接班人。否则，不论你多么有才华，工作多么出色，公司都不会考虑给予你升迁的机会。
很多人都有“教会徒弟饿死师父”的陈旧观念，于是就来一个“猫教老虎留一招”的做法，致使一代不如一代的后果。此外，如果在一个管理人员还没有培养出合格的接班人之前就将其提升，就会造成员工青黄不接的状况。而麦当劳公司的这一条规定，就使得每个管理人员为了自己的前途和声誉，尽全力去栽培自己的下属，从而既把每一级管理人员的能力最大限度地挖掘出来，又让被管理人员，哪怕是最底层的普通员工，也能得到最好的培训。
法国创业公司就是这样做的，这家公司的宗旨之一就是培养能独立创办公司的员工。当某个员工掌握了能够独立经营管理一个公司所必需的全部技能后，并且其经营业绩达到了公司所要求的标准时，就可以从公司拿到一笔创业资金，去另立门户，自己当老板。
公司总裁对员工说：“你们必须从进入公司的那一天开始，就努力工作，并努力学习，当你们具备了当老板的资格后，我就会让你们出去独立当老板。创立公司的方案由你们自己制定，员工也由你们自己去寻找，我只负责为你们投资，你们的公司成立以后，我也不会以任何理由对你们的人事及发展进行干预。”
在“自己当老板”的诱惑下，员工们都干劲十足，不仅业务水平大大提高，管理水平也有很大的提高。并且，因为努力学习管人的本领，员工们的自觉性与自我管理的水平也提高了。结果，不到两年的时间，就有一名员工率先实现了“自己当老板”的梦想。同时，这家创业公司的业绩也因此而蒸蒸日上。
正当的欲求是一个人奋斗的动力，无所求的人，往往也没有什么上进心。然而一个企业的活力正是来自那些有上进心的员工。成功的管理者就在于，能够让员工时时保持上进心，并让那些没有上进心的员工变得有上进心。
所以，一个企业应对员工有所激励，并将这种激励建立在一种制度之上，形成一种机制。不论是什么人，只要能够达到激励机制所要求的标准，就能够获得相应的奖励。
用“危机感”激发员工的潜力
孟子说过：“生于忧患，死于安乐。”这句话是说人要有忧患意识，但它对于一个企业的管理照样适用。管理者如果能够让忧患意识植根于员工的心田中，那么这个企业就是有希望的企业。
“心存危机者才能生存”，这是英特尔的总裁安迪·格罗夫送给全世界管理者最好的经营理念。随着市场竞争的加剧，企业面临着越来越复杂多变的经营环境，其风险不论从类型上、复杂性上、不确定性上都是有增无减。管理者只有随时保持危机意识才能引导企业趋利避害，在竞争中求得长足发展。
具体到员工个人也一样，每个人每天都面临着巨大的竞争，如果不提高自己的能力就随时可能被社会淘汰。因此，只有那些充满了危机感的员工才能不断挖掘自己的潜力，让自己永远站在潮流的前列。管理者要学会用“危机感”来激励员工，一个充满了危机感的员工才会随时充实自己，努力学习、努力工作，为企业奉献出自己的力量。
山东曲阜三孔啤酒集团的成功经验就是管理者熟练运用这种“危机激励”的结果。1987年，停产两年的曲阜化肥厂被改建为啤酒厂。之后的10余年间，曲阜啤酒厂由一个年生产力不足万吨的小厂发展为一家大型企业，并成为山东省产量最大的啤酒生产企业之一，投资回报率连续5年名列山东省同行业之首。短短10余年间，山东曲阜啤酒厂从一家负债100万元的国有企业发展成总资产6亿元的大型股份制企业。
1987年，改建厂伊始，原先500多名员工走得只剩下200多人。新上任的厂长宋文俊非常熟练地运用“危机激励”这一激励方法，面对充满危机的企业内部形势和变幻莫测的企业外部环境，他不断强化企业员工的危机意识，使全体员工看到实际存在的危机会时刻制约着员工的生存和企业的发展，从而激起他们的斗志，使他们合力奋进，最终渡过了难关，创造了佳绩。
宋文俊上任之初，在企业内部进行了劳动人事制度改革，这一改革使每个员工都产生了一种危机感：每个员工首先是企业的员工，然后才是国家的员工，员工若不能服从企业的安排，就要失去饭碗。他就是用危机意识激励起每一个员工内在的潜力，从而为曲啤的发展提供了一种推动力。
1997年，在全国啤酒市场疲软，许多中小啤酒厂纷纷转产、停产的大形势下，宋文俊力排众议，做了一次颇为冒险的举动：投资1 600万元新增3万吨的生产能力，他认为，危机就是危险加机遇。往往是人处在危急的时候才被逼迫着寻找新的机遇。这次举措又是一次危机激励，这使曲啤人被迫在市场需求不旺的时候积极主动地去寻找市场需求，从而保持了企业在整个行业不景气的时候，仍能凭借激励的力量获得飞跃式的发展。
宋文俊的危机激励取得了显著的效果，曲啤也一举成为国内领先的啤酒企业，创造了巨大的经济效益。
激励的目的其实就是使员工能为企业的发展贡献最多的力量，管理者要做的就是抓住员工最关心的问题予以刺激，从而激发他们更大的工作激情。
一个没有危机意识的员工，是不能获得事业发展的主动权的；一个没有危机意识的管理者，也不可能制定出合理有效的战略发展目标，更不可能带领企业在市场竞争中获胜。因此，只有一个懂得并擅长于利用“危机”激励员工的管理者，才能发挥出员工最大的潜力，才能战胜对手，成为强者。