无论内务、财务还是管理岗位，都要明确作业名目及标准作业量，这样能使变动成本及混合成本的未来绩效有据可依。
步骤五：完成各成本项与岗位之间的挂靠定位
这是内部管理建立岗位责任制的关键一步，清晰的、惟一的成本责任可使每个岗位的员工感受到工作带来的压力与成就。
步骤六：建立岗位激励制度
基于成本责任的员工激励，从根本上排除了非工作的因素，保障有效激励中的公平性。同时锁定员工为了尽到责任所应该具备的工作意愿与能力。在此基础之上的薪酬待遇、培训训练、职位升迁、内部促销就可起到良好的效果。
执行不力是最大的成本
东北有一家国有企业破产后，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。企业的本质是什么？是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决地操作实现。更简单地说，企业的本质就是执行。
执行不力是企业最大的成本，甚至导致企业破产；执行有力可使企业省去很多成本，赢得更多的商机和利润。寒冬之中，数以万计的企业纷纷倒下，据我的分析，三分是“天灾”，七分是“人祸”。所谓“天灾”，是企业外部原因，就是市场萎缩，需求下降；所谓“人祸”，是企业内部原因，这是最主要的，不难看出，大多数倒下的企业因长期管理水平不高、执行力不强而积累的大量问题和矛盾，在危机状态下被暴露无遗。执行乏力反映了企业自身素质不高，一旦外部环境急剧变化，就难以适应，就只好裁员、减薪，到处求援，然而这些措施于事无补，很难从根本上扭转企业困境。
在一些企业中，领导所思的和员工所想的往往不能一致。执行力缺失，使领导者的所有工作都会变成一纸空文。企业执行力缺失，被称为企业管理中的“最大黑洞”。一些执行力较差的企业一般存在这样的通病：那就是不少管理者乐于作决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和作出的决定难以落到实处。
研究表明，很多在世界上备受推崇的企业都表现出卓越的执行力。思科系统公司（Cisco Systems）是全球最大的网络设备供应商。2004年Cisco总裁钱伯斯先生来中国时，就提到Cisco的成功并不在于技术，而在于执行力。比尔·盖茨也坦言：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”由此可见，“执行力”在世界级大公司被看得有多重。只有执行力才能使企业创造出实质的价值，失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。
国外靠执行力成功的一个很典型的例子就是沃尔玛。百货业在美国早已是成熟的产业，按照传统观念，早就应该是无利可图的产业。然而，沃尔玛的创始人山姆·沃顿开始“从农村包围城市”，逐步拉大和竞争者之间的差距。例如，仅是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，贡献还是相当可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联网的管理资讯系统等，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，成功之道无他，惟执行力而已。
IBM虽然是很优秀的公司，但也吃过执行不力的苦头。在20世纪90年代初期，IBM的信用公司为客户提供融资服务要经过以下程序：第一步，现场销售人员获得一名有购买需求的客户，然后联系总部办公室人员，办公室人员将其要求记录在一张表格上；第二步，这张表格被送到楼上的信用部，信用部则将其输入电脑，并审核该客户的信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给经营部；第三步，经营部接到此表格后，又根据客户的申请，对标准的贷款合同做必要的修改填写；第四步，此申请单被送到核价员处，他会将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后同其他材料一起，转到办事组；第五步，办事组中人员将所有这些材料装入一个特定的信封内，并委托快递公司送达销售人员手中。
这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和客户谁也不知道他的申请资料旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的客户，最后都离IBM而去。失去客户等于失去商机，这种代价是任何成本都无法弥补的。
管理大师德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’。”这个“行”是执行。
苏格拉底曾对他的学生们说：“今天咱们只做一件事情，每人都把胳膊尽量往前甩，然后再尽量往后甩。”说着，他做了一遍示范，“从今天起，每人做300个，大家能做到吗？”学生们都笑了，这么简单的事谁做不到？一年之后，苏格拉底再问，全班只有一个人做到了，这个人就是后来的大哲学家柏拉图。
这个故事告诉我们：执行的真谛在于把简单的事情重复做就是不简单，能够锁定目标，聚集自己的精气神，不断重复做一件事，坚持下去，就是执行。用海尔CEO张瑞敏的话讲，“什么是不简单？能够把简单的事情千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易”。
松下幸之助在谈到对质量的执行力时说过：对于产品质量来说，不是100分就是0分，没有任何的商量。没有执行力就没有企业的核心竞争力。执行力是企业的最大内耗，将会直接导致在实现经营目标上大打折扣，影响企业的整体利益。不仅会消耗企业的大量人力、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。
美国《财富》周刊的一项调查显示，70%的公司老总认为，公司经营不善主要不是战略不好，而是执行力出了问题。战略很好而且执行得很好的企业只占10%。德隆公司倒闭后，不少人分析原因后一致认为，问题出在执行上。因此，领导力、文化、制度能否取得好的成果，在于他们是如何影响战略执行。
微软董事长比尔·盖茨曾对他的员工说：“人可以不伟大，但不可以没有责任心。”比尔·盖茨这句话很简单也很实在。确实，一个人只有具有高度的责任感，才能在执行中勇于负责，在每一个环节中力求完美，按质、按量地完成计划或任务。所以微软非常重视对员工责任感的培养，责任感也成为微软招聘员工的重要标准。正是基于这种做法，成就了微软一流的执行力，打造出了声名显赫、富可敌国的微软商业帝国。
“没有任何借口”是美国西点军校200年来奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授给每一位新生的第一个理念。它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口。在现实生活中，企业缺少的不是寻找借口的人，而是那些想尽办法去完成任务的人，在他们身上，体现出一种服从、诚实的态度，一种负责、敬业的精神，一种完美的执行能力。
执行是实现战略的方法和路径，执行力就是用实际行动实践既定目标的能力。企业的高层决策者，保证了企业的正确发展方向。企业的每一位员工都要保证决策能得以高效、正确地执行，通过每一个员工的行动实现企业的整体目标。执行力的精髓在于使组织内人员、战略、运营三个流程得以完美结合。
海尔非常著名的OEC管理模式，简单地讲，就是日事日毕、日清日高。具体地讲，就是对每一个人、每一件事、每一天进行全方位的控制和清理，这是一件非常麻烦的事情。海尔的员工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。张瑞敏说，所有的岗位我都制定了应该完成的指标是多少，我考评是可以完成，没有完成工作加班是自己的事情。海尔有这样一种文化，有这样的价值观，所有的人都自觉地去做。