以近几十年工业企业管理模式的发展为例，从20世纪六七十年代的MRP模式开始，经历了CIMS、MRPⅡ，直至ERP。每一种管理模式都在特定的历史阶段为企业降低成本、缩短营运周期、提高工作效率发挥了巨大作用。尤其是ERP（企业资源计划）系统，其核心理念是以供应链为中心实现对企业全部资源的有效配置，在MRPⅡ的基础上，实现管理功能向内外延伸，向内主张以精益生产方向改造企业管理系统，向外增加战略决策功能和供需链管理功能。ERP系统使企业原来内部分散、孤立的“内部信息化孤岛”通过Internet和Intranet连到一起，实现企业由相对封闭走向开放，信息处理由传统的事后走向适时处理。
当前企业信息化的重点集中在成本控制、资源有效利用和效益提升上，所以，ERP的运行与全面预算管理软件的推广应该在统一的预算控制理念下实现并轨融合进行。与ERP相比，全面预算管理软件关注的是企业成本预算与编制工作；而ERP关注的是企业数据集成与管理工作，前者侧重于目标管理，后者侧重于基础数据管理，两者是有一定区别的。全面预算管理的关键在于“全面”二字，它具有全员、全额、全程的特点。
所谓“全员”，是指预算过程的全体动员，它包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上都有责任，不仅让每一个参与者学会算账，并且树立成本、效益意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能部门和生产部门对预算过程的全程参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配对，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
所谓“全额”是指预算金额的总体性，既包括财务预算，也包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理要求不仅关注日常经营活动，还关注投资及资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还得考虑市场需求、生产能力、产量、材料及劳动力等资源间的协调和配置问题。只有在业务预算即销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的利用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标的实现。
所谓“全程”，是指预算管理流程的系统化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，还要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正意义上发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算的过程同时也就是预算的执行过程，预算执行过程中的任何异常现象都应该通过会计核算系统地表现出来，通过预算的预警制度，及时发现并且解决预算执行过程中出现的经营难题或预算目标难题，并通过预算的考核和评价制度，才能有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。
内部控制机制的实质是通过监督企业的活动，从而使企业的绩效保持在合理的、可接受的范围内，失去了这种控制机制，也就很难实现企业的目标。在实际工作中，企业要始终将严格细化内部控制机制、提高企业效益作为财务管理的中心任务，从而追求效益最大化。
依托ERP平台，更有利于加强内控管理，规范经济行为，形成一套以全面预算管理为核心，包括全面预算管理实施细则、企业资本与财务管理、内部审计管理制度、项目投资管理办法等一系列管理制度，“点”、“线”、“面”相结合的内部控制体系，就是内控“金字塔”的有力体现。
在内控“金字塔”中，所谓的“点”，是指风险控制对象，包括客户信用风险、市场风险和员工道德风险等风险点；所谓的“线”，是指风险控制流程，前、中、后台分权制衡，依托ERP运营，对包括事前、事中、事后的经营全过程进行风险控制；所谓的“面”，是指风险控制协同机制，建立包括财务、风险、内审等多个职能参与、信息共享、综合治理的风险控制协同机制。
新日美公司是一家服装加工企业，20年的发展，新日美公司在面临目前的市场竞争，尤其是在客户款式多、交期急、多批量、数量少的要求下，原来的机制已经难负重压，迫使企业在效率上转型。软件顾问团队结合新日美公司的实际情况，对该公司实行整体规划、分步实施的导入模式。先应用订单排程器、供应商分类ABC、采购进度追踪、数字仓库模组，连通了业务、采购、仓库、技术和出运单证管理这个主轴。然后以订单驱动为主线，并紧紧围绕订单，建立订单协作商务平台，消灭各部门的信息误区，并抓住成本控制，做到单单核算。
新日美应用ERP系统后，在生产过程中的管理水平得以全面提高，如生产计划安排更加合理，生产的调度也更加灵活，对生产进度可进行及时的跟踪与控制。在此同时，也加快了决策速度。通过快速预测订单成本、加快企业信息处理速度、为决策提供综合分析等，能够使企业领导者的决策更加及时、科学，也能够对快速变化的市场做出及时、正确的回应。例如，在应用ERP系统之前的平均交货期为十天，但实施ERP系统平台后，现在的交货期已经缩短为七天；原料的成本核算时间也从原来的三四天缩短到一天；原来销售到月底结存时需紧张工作三四天才能看到结果，现在只需一天，就能看到正确的结果。
UP4系统中集成的ISO质量管理让新日美的管理层和海外客户同样感到满意，由于采用了信息化管理，企业便能够对生产过程进行有效的跟踪和监控，也能够及时了解产品在生产过程中的质量状况，信息系统能够对生产中出现的质量问题进行报警、反馈和及时处理，并使ISO的管理思想通过系统得以贯彻执行，从而确保了产品的质量，降低了成本。
中国石化北京石油公司ERP系统成功上线以来，已成为公司经营管理的重要技术支撑。数据的准确性、实时性和集成性明显提高，实现了信息流、资金流、物流的“三流合一”。新的流程中，支持物流体系运转的员工总量、作业环节、作业量均大幅削减。原来一车油品从销售到出库，需要六联单据在销售、仓储、财务和统计四个部门流转，每个环节的工作人员凭不同的副联进行记账和统计。每月人工登记核对近18万张单据，制作近千张内部流转报表，每个区县公司均要设1名专职票据核对员。ERP系统实施后，业务运作与数据采集同步完成，各种账目及统计报表自动生成，油库付油信息与加油站进货信息均在一个系统平台自动进行核对，核算人员根据核对信息直接进行移库操作，油库实物库存、客户已售未提、加油站进销存等信息在线实时反馈，不再进行人工勾对和逐级录入，工作效率显著提高。
ERP系统中的TR（金库管理）模块为公司预算管理提供了全新的工作思路和解决方案。传统费用预算管理一般通过支出额度来控制，属于事后控制。北京石油正是通过TR模块的实施，实现了费用支出的事前控制。TR模块上线后，公司引入了准备金的管理理念，即在预算控制方面，将预算额度作为费用支出的准备金额度，对日常费用支出在领用支票或现金时就视同费用已经发生，并冲抵相应费用指标（准备金）额度，将准备金余额作为后期费用可支配的最大限额，从而使对费用支出由事后控制变为事前控制。在未实施银企直联前，银行存款以纸质进账单作为入账依据，通过银行对账掌握资金入账情况，需耗费大量人力。
4.规范成本，统一消耗标准
准备过冬，你的棉衣做好了吗？对于棉衣的制作，无疑，尺寸要合身、设计要个性，企业亦不例外。有些企业的确制定了不少规章制度、工作流程、工作手册，但是它们往往忽视了细节的量化。做细节的量化并不需要花太多的成本，但没有统一的细节量化标准，肯定要花太多太多的成本。企业这件棉衣不在于时髦，关键在于经济合理，穿上它，要既能防寒，更能有效运作。
将成本“定格”在流程中
全球金融危机已经影响到了我国的实体经济。由于对市场前景的担忧，很多企业已经开始勒紧裤腰带，想尽办法压成本。但是，控制成本，必须注意到每个环节、每个细节，不仅要控制物料、费用消耗，还要控制时间的消耗。最好的办法，是对业务流程中的每个消耗点进行细化和量化，建立统一的消耗标准，从根本上保证成本恰到好处。
国外管理学者说：“量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。”
日本的欧姆龙公司，主要的产品是继电器。进入这家公司在上海的工厂可以发现，所有的标志非常清楚，不合格的继电器按照顺序码放在小盒子里，搁在红线区域之内。在生产过程中，有一道焊接工序：将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。为了准确控制焊接所需最佳时间，特意设置了一只表，两秒钟后自动报时。所有产品的生产过程把握都非常准确，环境整洁有序。
在美国的霍尼威尔公司，每一位员工都有自己的年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目标都已经被量化。这样，从公司总的目标，精细到每一位员工都有自己的目标。霍尼威尔公司的产品的交货期不是以天数计算，而是以小时来计算。例如，一批货物下午四点钟必须要到达报税仓库，因为要准时装上五点钟起飞的飞机飞往欧洲。这就要求所有的成品在两点钟前必须到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟到达报税仓库，五点钟飞往欧洲，第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出现在市场上。目前，很多跨国公司的时间量化管理已经到达了十分细致的地步。
标准化是指对某一方面的实际工作制定共同的标准和规则，其目的是获得最佳秩序和效益。标准化建设是提高管理水平的重要途径。在经济全球化的背景下，中国企业正站在一个新的发展起点上，生产规模越来越大，技术要求越来越复杂，分工越来越细，这就决定了中国必须以国际化、规范化、科学化为目标，完善管理体制，改进管理方式方法。
对于国内企业而言，建立产品品牌、技术指标、质量标准、操作流程等方面的标准化体系，并非只是生产经营中的一个具体问题，而是一个全面、系统的战略工程。通过标准化建设，加快形成统一的工艺技术标准和营销策略，这是国内企业强化管理、统一发展战略的重要步骤。
为了保证麦当劳的经营观念“Q、S、C＆V”（即“品质、服务、清洁和价值”）得到忠实地贯彻，麦当劳制定了自己的企业行为规范——“Q＆Tmanul、SOC、PocketGuide、MOP”，从而把每项工作都标准化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。Q＆Tmanul就是麦当劳营运手册。随着麦当劳连锁店的发展，麦当劳人深信：快餐店只有标准统一，而且持之以恒地坚持标准才能保证成功。第一家麦当劳快餐店开张刚刚三个年头，麦当劳公司就编写出第一部营运训练手册。
麦当劳的管理人员每人分发一本袖珍品质参考手册（Pocket Guide），详尽地说明各种半成品接货温度、储存温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、原料配比、保存期等与产品品质有关的各种数据。
我们熟知的麦当劳，其全世界的餐厅都有一个金黄色“M”形的双拱门，都以红色和黄色为主；据统计，最适合人们从口袋里掏出钱来的高度是92cm，因此，麦当劳柜台设计便以92cm为标准；店铺内的布局也基本一致：壁柜全部离地，而且装有屋顶空调系统；其厨房用具全部是标准化的，如用来装袋用的“V”形薯条铲，可以大大加快薯条的装袋速度；用来煎肉的贝壳式双面煎炉则可以将煎肉时间减少一半；所有薯条采用“芝加哥式”炸法，也即预先炸3分钟，临时再炸2分钟，从而令薯条更香更脆；在麦当劳与汉堡包一起卖出的可口可乐，据测在4℃时味道最甜美，于是全世界麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在4℃；面包厚度在17cm时，入口味道最美，于是所有的面包都是17cm厚；面包中的气孔在5cm时最佳，于是所有面包中的气孔都为5cm。
量化，是标准成本管理的一个重要方面，是实现科学管理的重要手段；量化，是细化的另一侧面，也是细化的深入。通过量化，达到了更精确的细化；量化，是实行严格管理的重要条件，没有精确量化的手段，严格管理，有效监控和纠偏，就缺乏有力的依据；同时，量化也是实行标准化管理的重要工作。许多质量标准、管理标准，都必须通过量化来实现，关键在于企业能不能去做。因此，过冬的企业必须加快培养细节量化意识，不断创新细节量化制度，这样将使员工的工作积极性得到充分发挥，而产品和服务质量也能得到不断的改进。
标准成本是指在正常和高效率的运转情况下制造产品的成本，不是指实际发生的成本，而是一种目标成本，也叫“应该成本”，它不仅间接费用是预计的，而且直接材料和直接人工等也是按预计的数字来计算的，标准成本的制定，通常从直接材料成本、直接人工成本和制造费用三方面着手进行。但与定额法不同的是，直接材料成本包括标准用量和标准单位成本两方面；直接人工成本包括标准用量和工资率两（计时工资）方面；制造费用分为变动制造费用和固定制造费用两部分，都是按标准用量和标准分配率来计算。
标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。标准成本制度的主要内容包括成本标准的制定、标准成本的控制、成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理四部分内容。
标准成本管理应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品制定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。