制定标准成本时，应充分考虑列在有效作业状态下所需要的材料和人工数量，预期支付的材料和人工费用，以及在正常生产情况下所应分摊的间接费等因素。标准成本的制定，应有销售、生产、计划、采购、物料、劳动工资、工艺、车间、会计等有关部门的人员参加，共同商定。标准成本制定不能高不可攀，避免打消员工的积极性，但也不能门槛太低，失去成本管理的意义，应该是切实可行的，大部分人通过努力能够达到，同时企业要定期对标准成本进行评审和维护，以保持标准成本的先进性和稳定性。
某电力公司以定额作为标准成本测算及检修定额编制的主线，推行全员成本管理，加强成本的预算管理及标准成本建设的体系。公司专门抽调基层财务业务骨干开展前期准备工作，在系统内开展了送电线路、变电设备检修定额的修订以及配电线路、设备检修定额的制定工作。同时，在测算过程中，公司通过对基层各单位2005～2007年成本费用数据的调查、统计、汇总、比较和分析，最终形成了成本指标分解办法，并结合生产检修任务的实际，按照调研、制订方案、梳理确定检修项目、资产数量统计、单项定额编制初审和修改五个阶段有序展开。及时与生产、农电等相关部门积极沟通，反复修订、完善，历时半年多的时间，编制完成了输变配电生产检修定额，包括了7个专业、584个检修项目、3324个检修内容。
为了检验标准成本及检修定额的适用性和可操作性，公司将已制定的标准成本和检修定额运用到2009年成本费用预算的编制工作当中，通过对标准成本及检修定额的实际运用，将每一项费用预算量化到实际的工作任务和工作量上，促使预算编制按照“先预算事，后预算钱”的预算管理理念落到实处，保证了各单位成本费用预算编制的公开性、公正性和透明度，进一步增强了预算编制的合理性。
成本没有“差不多”
我国学者胡适先生曾写过一篇著名的《差不多先生传》，文章介绍了差不多先生一些习以为常的“差不多”事例。“有一天，他为了一件要紧的事，要搭火车到上海去。他从从容容地走到火车站，迟了两分钟，火车已开走了。他白瞪着眼，望着远去的火车上的煤烟，摇摇头道：‘只好明天再走了，今天走同明天走，也还差不多。可是火车公司未免太认真了。8∶30开，同8∶32分开，不是差不多吗？’他一面说，一面慢慢地走回家，心里总不明白为什么火车不肯等他两分钟。”
胡适写这篇讽刺小品，嘲讽那些处事不认真的人，一方面针砭国人敷衍苟且的态度，另一方面也是弘扬精细务实、一丝不苟的精神。其实，“差不多”的观念是一种粗放型管理，由于不求精、不求细、不求准确，导致管理一盘散沙，这样资源怎么能集中？怎么能提高利用率？在成本管理上，必须从深层次摒弃“差不多”的劣根性，方能从根本上确保成本控制精准到位。
正确确定标准成本是企业管理的关键。实际成本若低于或等于标准成本，说明生产过程中对成本的控制是良好的，生产企业也就有了利润保障。
据统计，我国目前大型家具厂成本统计的准确率只能达到65%～70%的水平，中小型厂家则更低而且参差不齐难以评估。成本统计不准确带来了家具企业订单、采购、生产管理等方面的负面影响：一是采购成本的增加。成本统计不准确就无法正确地进行生产备料，材料采购不足需要二次采购，带来采购人力、采购价格、运输费用等方面的压力；采购过量则增加了仓储成本。二是报价不准确。成本统计不准确必然导致报价的不准确，这对外销及办公家具企业的影响最为突出：报高了会失去订单；报低了就失去利润甚至造成亏本。三是ERP生产管理难以实施。没有准确的成本、用料统计数据，ERP系统就失去了运作的基础，即使勉强实施，对生产管理的指导也会造成极大的偏差。
有个牛肉拉面馆，开始，老板与拉面师傅商定，每卖一碗面，拉面师傅抽取5角钱，卖得多抽得多。于是，拉面师傅就在每碗面里多放几片牛肉，因此回头客多了起来，拉面师傅抽取的钱也就多了。但是，多放牛肉加大了成本，老板就赔了钱。后来，老板改变了做法，给拉面师傅发固定工资，工资额定高一点也愿意，只要能把成本控制住就可以。不料，拉面师傅故意在每碗面里少放牛肉，客人就少来了许多。生意清淡，而拉面师傅的高工资却照拿，还乐得清闲。对此，老板十分着急。
在这个故事里，无论面馆老板给拉面师傅制订怎样的报酬方案，结果都不甚理想，令这位面馆老板伤透脑筋。经营成本有些失控的原因，他认为主要好像在拉面师傅那儿，而且关键点在于牛肉的加放量上。而实际上，如果面馆老板事先进行精确的测算，按标准来进行标准化管理，就可以控制好包括牛肉成本在内的生产成本，进而能够按照预期的赢利空间经营面馆，确保赢利，而不至于出现面卖得越多亏得越多的局面。
标准化的前提是“算”，精明的老板都喜欢“算”。在实际测算中，如果市场牛肉价格较高，按照当前的面价，无论怎样加放牛肉量都很难实现赢利，那么老板赔钱就与拉面师傅无关，面馆要经营下去就要考虑购进价格更低廉的牛肉等措施。如果测算中发现经营的亏与不亏均在于面馆加放的牛肉量总体控制不当，那么面馆老板就应考虑实现牛肉加放量的标准化。如果拉面师傅出于个人目的，按照考核要求想获得更高的报酬，人为放大或者缩小加放量，那么老板就应选择无利益冲突的第三人来加放牛肉，或者采取对拉面师傅加强监督管理等措施，从而自然消除老板与拉面师傅间的博弈，让面馆的赢利能力处于更可控状态。
时下，许多企业正因为劳动力成本加大、原材料涨价、汇率变化等诸多因素造成的经营成本快速上升而苦恼，企业经营似乎到了举步维艰的地步。标准化无疑是企业实现成本管理的一项有效举措。企业要维持经营赢利无非两个要件——开源与节流。在节流方面，标准化是最有效的举措。具体是指测算好整个经营过程中各环节的成本支出，同时加强各环节的成本支出控制。如果测算时就无法赢利，那么就要考虑删除或改进不赢利的环节，实现企业经营各环节消耗的成本都处于可控状态，从而确保企业赢利。同理，开源的管理也能标准化，倘若没有标准地“随便”开源，就很可能陷入“此处开源进来，而彼处流失出去”的尴尬境地。总之一句话，管理标准化了，有章可循且严格照章办事了，企业才有可能在可控的范围内稳步赢利，并求得进一步的发展。
在通用电气，韦尔奇创造的六西格玛（Six Sigma）是一种非常精确的品质管理方法。1996年他利用从六西格玛法所学到的技术，解决了通用电气上下的问题，获得惊人的效果。仅三年就为公司省下80亿美元，也难怪当韦尔奇宣扬他所采用的这套削减成本方法时，会赢得如此多的追随者。以陶氏化学公司（Dow Chemical）为例，在第一年，每一个六西格玛计划平均为公司节省了50万美元。其中一项有关包装材料缺点的发现，使陶氏得以减少生产线的不良品70%。管理人员宣称，这类改进自1999年来总共为公司节省近7.5亿美元。
有道是，一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。中铝公司总经理肖亚庆曾对中铝成员企业考察后提出：“我们现在的管理水平和世界一流企业的差距在哪里？我们的管理水平与公司管理的要求还有多大的差距？我建议将精益生产模式的创建转化为标准量化管理模式，提高到一个更高的水平，更高的档次。”
在2006年11月召开的2006年度全国有色金属标准化技术委员会年会上，中铝公司贵州分公司碳素厂作为标准第一起草人提交的《铝电解用高石墨质阴极碳块产品标准》和《铝电解用阴极糊产品标准》得以通过，成为国家标准。这两个标准数据合理，指标科学，既与国际标准接轨，体现了先进性；又兼顾国内生产状况，具有实用性。能成为国家有色金属标准的制定者，是对碳素厂长期致力于标准化建设所取得成就的充分肯定。
2006年推进标准量化管理伊始，碳素厂就以生产和业务流程为主线，对全厂技术和管理标准进行全面的修订，最后形成工艺技术、岗位操作、设备维护检修和安全技术等规程294个，以及56个管理制度、421个工作标准。经确认后在全厂实施，为工艺流程进一步梳理及标准量化管理向纵深推进打下了基础。过去那种凭感觉、凭经验习惯性作业和工作的现象，已被“办事有标准，作业有规程，考核有依据”取代。该厂创建的精益生产模式和班组成本精细化管理模式，先后获得了中国有色金属工业协会管理创新成果一、二等奖。
科学合理地制定消耗定额，是成本控制和实施量化管理的先决条件。碳素厂把标准量化的方法运用于成本管理，并在原有主要产品消耗定额“粗线条”的基础上，把量化定额的范围扩大到生产的各个环节，细化到班组，定额到岗位，创造出“人人关注成本，事事控制消耗”的氛围。
碳素厂从主体车间抽调工程技术人员组成标准量化项目骨干团队，集体接受国际知名咨询公司SBTI专家的专题培训。回厂后，他们把学到的标准量化基本知识及MINITAB软件应用到生产实践中，边学习边实践。同时，自编培训教材，利用各种机会对全厂员工按不同要求进行标准量化理念和工具培训，使大家逐渐对标准量化管理的方法和工具产生兴趣，尤其是运用MINITAB软件进行数据收集、图表绘制和问题判断。大家用数据、图表说话，思路宽了，路径便短了。尝到了甜头，效率也更高了。
该厂对生产和管理业务流程进行了调研、评估，从近三年技术经济指标中选出影响产品质量较大的工序指标进行详细分析，确定了9个领航项目进行攻关。四成型车间的“减少阴极生块裂纹废品率”项目，按照“DMAIC”路径，应用六西格玛中流程图、柏拉图、SIPOC图、因果矩阵图等一系列工具和方法，对关键质量特性、流程能力和末端因子进行定量分析，从中查找原因、制定措施、实施整改，进而对标准修订完善。
该厂不拘泥于国内产品标准，主动与国际标准接轨。如为适应客户对产品质量、外观和包装“个性化”要求，该厂自行研制炭块端头划痕机并投入使用，改进了常规的炭块划痕和包装方式，得到了客户好评，并建立了长期合作伙伴关系。仅印度BALCO和VEDANTA两家公司的订单就拿到8500吨。对国内客户的需求，该厂也是“量身定做”。四川某亚铝业公司需求的阳极炭块规格比碳素厂常规生产炭块要大，该厂便对成型机振台和焙烧编组站垂直翻转机和输送机进行改造，建立“柔性的”生产流程，适应了不同客户异型块需求。
5.夯实成本，将基本功练熟
不管经济的冬天怎么变化，只要你基本功扎实，你就能随时以不变应万变，任凭风浪打，稳坐钓鱼船。成本管理虽然是一个系统工程，但万变不离其宗，就是以最少的投入、最低的耗费，创造最大的价值，赢得最佳的效益。成本管理在于控制，成本控制在于习惯，习惯的养成取决于做事的态度和持续的行为。成本管理的基本功就是将复杂的事情简单化，将简单的事情认真做好。
化繁为简，做最关键的事
英国历史学家诺思科特·帕金森以一句谚语做试验，分析为何大型组织会变得大而无当、毫无生气。帕金森拟出了一个定律：“事情增加是为了填满完成工作所剩的多余时间。”这定律解释了为什么一个机构的组织常会超过实际需要，以及个人效率降低的原因，即他们给了一个计划太多的时间。
在一小段草稿里，帕金森描述一位老太太花上一整天的时间寄一张明信片给她的侄女：花一个小时找那张明信片，一个小时找眼镜，半个小时查地址，一个半小时写明信片，20分钟则是用来想到下一条街去寄信时是不是要带把伞。一个人只需要3分钟时间就能干完的事情，却让另一个人花了一整天来犹豫不决、担心、操劳，而且疲累不堪。帕金森的结论是：“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事怕花的时间成正比。”
一些企业的降成本工作成效不大，很大程度上也是犯了“帕金森定律”。其实，不管成本管理方法有多少种，也不管成本管理的手段如何先进，降成本的最终目的就是要利润。正所谓条条大道通罗马，归根结底在利润。不管寒冬中的经济环境如何恶劣，企业只做一件事，就是降本增效。或许，有的企业为了显得自己高明，把简单的降本之道故意弄出许多复杂的程序来包装，让员工拐弯抹角地掌握种种理论和方法，可是，员工弄懂了理论却不知如何操作。与其这样，还不如把成本指标交给员工，让他们自己去实践。
不管运作企业有多少头绪，不管战略管理需要多少谋略，化繁为简，抓住成本就抓住了企业管理的关键。成本能得到显著降低，企业的竞争实力就得到增加，企业就获得成功。
翻开财务报表，收入减去成本是盈余。在收入一定的情况下，成本的多少与利润成反比。成本高，盈余就少，甚至于亏损，破产。成本低，盈余就多，利润就高。俗话说“省一分就等于挣一分”，就是这个道理。挣钱，要开发市场，推广销售，要说服买家掏钱购买产品，是一个买卖双方要合拍的复杂过程。降成本、省钱就简单多了，自己将家底盘一盘，就清楚哪些要、哪些不要、哪些合并，清理一下，钱就挣出来了。有一个故事：