任何人都不可能完全依照自己的意志行事，作为管理者也不能以“命令”为借口对下属颐指气使，强迫他（她）人行动。要记住：命令只是管理者传达任务的一种方式，不能当作行使权力的手段。
1．1 巧妙地下达命令
任何人都不可能完全依照自己的意志行事，比如在公司里必须听从管理者的命令。当然，作为管理者也不能对下属颐指气使，强迫他（她）人行动。
在公司里，如果你向下属提出要求，下属就会马上回答：
“好！”对你而言，你拥有可以使唤的下属，确实是不简单的事。你在下指示给下属时，必须十分谨慎。在下达命令时，最好本着“我们是朋友，大家一起努力”的心态，切勿盛气凌人。
初任管理的人，首先不能忽视部门里以前的习惯。因为谁也无法保证，现在的情况仍与前任在位时相同。假设有一项工作一直都是由陈某担任，你认为即使不特别叮嘱，他也会自动参与，但陈某却毫无动静。你问陈某：“为什么不做？”他很可能会冷冷地回答：“因为你没有指示，所以我没有做。”如果你另下指示：“这件工作由李某负责。”则李某或许会反驳：“那件工作一直都是由陈某负责，这次不是也应该让他做吗？”
对于固有的习惯，你必须仔细考虑再做决定，如果你想继续沿用前例，也必须重新叮嘱陈某：“这事继续由你负责。”若你打算改变做法，也必须明确地指示下属：“基于某些原因，我想要做些改变，这件工作以后由李某担任。”
1下达命令时，讲究形式与方法
管理者在下达命令时，应该注视对方的眼睛，再简要地传达自己的意思。有人在说话时不喜欢看对方，如有这种坏习惯应该及早改正。
如果说话时用词草率，或过于简略，那么可能无法明确地传达自己的意思。比如：“用平常的‘那个方法’就可以了！”“把‘这个’做成‘那个’！”使用这类含义模糊的句子，会有不良的后果。
下属中有比你年长的人时，在态度以及措词方面都必须特别留意。最重要的是，虽然你必须对他下命令，但是，在平常时候，一定要表达适当的敬意。如果在相当正式的场合里，连名带姓称呼年龄比你大很多的人，这并不为过。你若表现得太在乎，反而会被周围的人误以为你缺乏自信。因此即使对方是位年长者，也必须明白地说：“杨某，这件事由你说明。”
同样地，对于女性职员，也要注意自己的措词。不可太威武，亦不能太过拘谨。切勿轻浮地要求对方为你办私事。
按理说，管理者都是叫下属到自己的办公室，再传达命令，但是，有时你不妨到下属那儿下命令。特别是在初上任时，这样做较容易给下属留下良好的印象。若你听到如：“新上任的经理好像很高兴喔！”“他考虑的可真周到。”“你不觉得他太过于紧张吗？”
之类的评语，也不需太在意，因为事实就是如此。你不需要反驳。
在初上任时，管理者比下属更加勤奋工作，是理所当然的事，因此不需要太在意下属工作的积极性。
有时你会遇到下属如此不愉快地回答：“要我做啊！”“你说要做，我就做。”“经理，你自己负责不是更好吗？”遇到这种情形时，你最好不慌不忙，慢慢地对他说：“是吗？好啊！我做好了！”然后自己认真地去做。可能你会为此动怒，可能你会忿忿不平。“为什么我得处处顾虑到下属？世界上竟有如此不合情理的事？”但是切勿发怒，因为现在的你正受到公司全体同仁的注目。若你因此被认定为是“器量狭小，爱耍威风”，岂不是更糟；成为一个充满朝气而且宽宏大量的管理者才是最主要的任务。但这也只限于刚上任时，若你一直处处为下属着想，也是会被下属看轻的。因此，在与下属熟悉之后，就必须严格执行自己的命令。
刚上任时，若遇到讨厌的下属抵制时，你会采取什么样的方式呢？或许你会想：“这家伙，等我习惯之后，一定要采取报复行动。”相信这是人之常情，也不需为自己的想法感到羞耻。也许你也可用上述的想法来改变自己的心情，不过，当你真正地习惯一切事物时，复仇的情绪早已消失了。
2口头命令要有魄力
“命”这个字是由“口”和“令”组合而成的，说明用口传达给对方的是件很重要的事。或许有人认为，写在纸上传达不容易发生错误。但是，用文书传达的命令较缺乏魄力。
如果管理者口头命令说“你做这个”时，听话者即可分辨出任务的轻重缓急，并适时地完成它。工作若相当紧急，最好立即完成它。反之，若不是紧急的任务，下属就可以详细地做完调查，再呈上一份完善的报告。若你是以文书来命令“请调查报告××文件”，相信你的下属是不会立即着手去做的。或许他会表示：“我也很忙，等我有空再做。”
3强调命令的内容和目的
倘若有些下属使你难以对其下命令，你必须抽出一定的时间找出造成下属与你格格不入的原因，去除与下属之间不融合的因素，这样便可使彼此间的隔阂迅速消失。
有位经理，由于得不到下属的协助而深深地困扰着，他向前辈诉苦。前辈提醒他：“你在命令下属时，是否明确地指示出命令的内容和目的呢？”经前辈指点，这位经理突然醒悟，原来在这之前，他从未向下属说明命令的目的，于是他改正了这个缺点。“这个资料必须在下个月举办的职员大会中提出，所以，你必须在会议举行的三天前完成它。”“这则求才启事除了登在报纸上，还可以刊登在求职杂志上，你要考虑到这一点，并且尽快做好它。”命令下达得十分清楚明确，下属的士气才会大为提升。
每个人都会对自己的工作怀有留恋之心与充满责任感。如果管理者认同你的能力，是件相当令人兴奋的事，也会大大提升你工作的意愿。
管理者在说明命令的目的时，有一些事项必须格外留意。曾有过这样一个案例。某位管理者对下属说：“你要做的这个资料，是要用来证明甲公司的产品比乙公司的产品优良。”下属也忠实地遵守此项原则。然而下属完成的资料中居然都仅在陈述甲公司产品的优良，而忽略了对两家公司作公平的比较。这虽然是下属顾虑太多而导致的结果，但是身为管理者也应该在说明指示内容的同时，明确地表达“……要以公平的比较方式为前提”，这样，才能避免失误。
1．2 授权的学问
用人之道，就是明责授权。一个领导者即使再有本事，也不可能独自揽好一切。因此，越是高明的领导人，越愿意授权与下级．特别是对于远离指挥中心，独挡一面的负责人，更应通过授权这一手段，来充分发挥他的独立负责作用。然而，授权不是交权，更不是大权旁落。什么时候授，授到什么程度，什么时候收回等等，都有许多学问。
看一看三国时期魏国名将张与蜀军几战的胜负经过，有助于我们加深对这个问题的认识。
张，原是袁绍手下的战将，在官渡之战中，为逃避谗言迫害，临阵投奔了曹操，被曹操拜为偏将军，封都亭侯。随曹操攻邺州，击袁谭，征东莱，破马超，围安定，屡建奇功，深得曹操器重。建安二十年（公元215年）随曹操入汉中征张鲁，张鲁投降后，与夏侯渊一起守汉中。张鲁降曹，对刘备十分不利，率精兵争汉中，激战中夏侯渊丧命。“当是时，新失元帅，恐为备所乘，三军皆失色”，危急中，夏侯渊的司马郭淮站出来说：“张将军，国家名将，刘备所惮，今日事急，非张将军不能安也。”遂推为军主。此时，曹操远在长安，听到这个消息，大吃一惊，但他很快镇静下来，采取了两条紧急措施：一是马上派人去前线，“假节”（授于杀犯军令人的全权）庄重地承认批准了诸将对张的推戴。张“勒兵安阵，诸将皆受节度，众心乃定”。二是“遂自至汉中”，亲自去安排下一步的军事行动。既授权予张，前线已安定，曹操再亲去汉中不是多余吗？不，这正是曹操善于授权的表现。因为，一、从当时的情况和以张的才干看，只有授权张，才能稳定局势；二、夏侯渊丧命，曹兵败绩，虽然军心已稳，但在是攻是退这样大的决策上，张是难以作主的，如果迟迟不去，前线军队必处进退维谷境地，引起新的混乱。正如以上分析，正在张进退两难之际，曹操到了前线，审时度势，下了退兵命令，全军顺利撤回。这里曹操授权有三点可称道：一是授得果断；二是授得适度（只限于斩杀违令士兵，稳定局势）；三是收回及时（曹操亲去前线指挥，授与张的假节权自然无效了）。这三点，掌握得从容不迫，有板有眼，一场大乱的危险转眼之间排除了。
曹操的孙子魏明帝曹睿，继承了其祖父的衣钵，在用人授权上也有一套。公元228年，诸葛亮经过充分准备，大举北伐。消息传来，魏国震惊。经过反复比较，曹睿决定让张挂帅抗蜀。蜀国的统帅是大名鼎鼎的诸葛亮，魏国既要以张为帅。就要进一步加大张的权力，提高他的威望，否则，不足以统军与蜀抗衡。于是曹睿隆重地“加命位特进”。特进是一种官名，专门授于列侯中有特殊地位者，被授者有自辟僚属的大权。“左将军，都乡侯，·侯”张，又戴上了“特进”头衔，威名更振，督率诸军，一呼百应。
张发现蜀国先锋官马谡，在街亭做了山上扎营的错误决定，一声号令，将蜀军团团围住，一举取得首场战斗的胜利。这与诸葛亮既用马谡，又不放心马谡，叮咛备至，遥控指挥，导致马谡六神无主的做法形成了鲜明的对照。
张与蜀军交战多年，积累了丰富的经验，特别是大破蜀军于街亭之后，诸葛亮对张很头疼，“自诸葛亮皆惮之”。照理讲，魏国应当继续实行重用张抗蜀的做法。可是，由于魏国的形势发生了变化，司马懿掌握了军事大权，在诸葛亮三出祁山时，张只能以司马懿帅旗下的先锋官身份与蜀军作战了。司马懿虽老谋深算，但毕竟缺少与诸葛亮作战的实践，用张为先锋，又不听张的意见，弄得张无能为力，在违心地追击蜀军的途中，中箭身亡。
诸葛亮以马谡为先锋，不放权任使，使马谡掉了头；司马懿以张为先锋，多方牵制，断送了张的命。一报还一报，教训至深。细心地读一读三国历史上的这个故事，对那种这也有顾虑、那也不放心下属的领导者会有教益的。
1．3 让下属按照你的命令去工作
作为管理者，如果要让下属完成一项任务，不仅要说明命令的内容，而且要同时表明这项任务应该由谁负责。下达命令时，应站在被命令者的立场来思考，就可以得到很清楚的答案。一般说来，公司和职员是平等的。因为职员是以雇用的契约为基础，方成为该公司的职员，所以，两者可算是平等的。但在公司体制内，管理者与下属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对下属下达命令时，不可忽略了自己的立场。
1命令中应指定负责人
你在三位下属面前说：“去拿那个样本过来。”但是他们三人只是互相看了一眼，并不做任何回应。此时若你也置之不理，结局就是谁也不会去做。这就是下命令者犯的错误。你要指名：“林某！拜托你啦！”
我们经常会听到这类指示：“谁要把这份原稿打好？”“那份资料，谁帮我拿过来？”“谁来帮忙一下吧！”上司口中的“谁”到底在哪儿呢？下属经常是一头雾水。管理者在下了命令之后，还必须确定自己口中的“谁”在哪里，若遍寻不着时，不论自己多么忙碌，也必须成为这个“谁”。切勿用模棱两可的语句命令下属。
能够促使下属按照自己的意愿完成任务的方法是什么呢？成功的管理者认为：“要使下属（并非受到了管理者的命令）是基于自身的意愿而完成任务。”的确，这是命令的最高境界。在这种气氛下，下属必定是积极、意志高昂的，并且能够发挥最大的能力，去远成你的要求。因为下属得到充实感与满足感；即使工作迫在眉睫，亦能从容不迫地完成。
怎样才能达到如此完美的境界呢？以下介绍几种方法：
☆要使下属有责任感。你若对下属说：“这件工作拜托你了！
希望你能好好地完成它，大家都拭目以待。”如此，下属就会深受感动，并且努力振作，全心投注于工作中。
☆激起下属的英雄气概。你与下属商榷：“这个问题不知道该如何解决？真伤脑筋。你有没有什么好的点子？”此时若下属接口说：“如果这么办，应该可以！”你就趁势追击，并且诱导他：
“这是一个好方法，那这件事就交给你啦！”
☆唤起下属的自尊心。假设你对下属提起：“这件工作很难办，我看算了！”“这件工作一定要由拿手的张某来做才行吧？”然后询问他的意见，此时若对方是位自尊心强的人，相信他会拍胸脯保证说：“什么？那种工作，我也可以胜任啊！”若下属欠缺此魄力，你还是不要让他负责比较妥当。
这些方法都是为激发下属的意志力，而使其听命于管理者的策略。同样认同对方的立场、想法，并且给予高度评价与信赖。也能收到异曲同工的效果。
2用恰当的方式来下命令
当一位个性温和、待人诚恳的管理者命令你：“请你做这项工作。”之后又被一个表情严厉的管理者叫去：“三点前，完成它。”你该怎么办呢？你会先完成慈祥的管理者交代的工作呢，还是先完成严厉的管理者命令的任务？由此可见，利用恰当的方式来下达有效率的命令的重要性。
☆大声下命令。若你的声音太小，有可能被下属误以为是在说一件不重要的事情。因此，你必须明确地表示：这是管理者在对下属下命令。
☆在众人面前下命令。如此下属便能拒绝其他的任务，或者先完成你交代的任务。
☆表情严肃，并且威严地下命令。这并不代表逞威风，你必须让下属感受到你的斗志：“对于这件工作我很认真，拼了命也要完成它。我绝不会原谅那些企图违抗命令，或者浑水摸鱼的家伙。”
上述的方法必须在你已经相当熟悉自己的职务时才可使用。
如果在初上任时，你就运用这些方法，极有可能被周围的人厌恶，说你是一个傲慢的家伙。
3命令的口吻要坚决
昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被提升为管理者，周围的同事已习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，仍不会有所改变。这时，你必定有些顾虑。起初由于众人无法适应新的转变，因此你也不必太在意。但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生下属不遵从命令的情形。你是以命令的心态面对下属，然而对方却误以为你只是单纯的与他聊天或者商量某件事情而已。
我们经常可以听见下面的对话。经理说：“你认为A案和B案，哪一个比较妥当？”下属回答：“A案不是比较好吗？”于是那位经理说：“好吧！那就请你做吧。”虽然这位下属说话的用词不妥当，但是那位经理的语气却犯了大错误。因为无论你再如何地等待，下属也不会主动地去做事。此时，你应当明白地告诉他：“那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。”
1．4 让下属无法抗拒你的命令
在对下属下达命令时，命令系统必须集中，不能一个部门一个命令，让下属对命令不知所措。当下属没有按照你的指示去执行时，你必须找出其原因，最主要的原因通常是内部成员的人际关系，下属个人的因素也是命令不能得到贯彻的另一个原因。
1命令系统必须集中
一个部门对一个职员下命令的只有一个人。