假使某位职员受各部门所命令，他很可能会迷惑。不知该听从谁的命令，另一种情形就是忙得快要崩溃了。简单地举个例子，只有总务主管才能对总务的职员下命令，会计主管或采购组长并不能直接对总务部门的职员交代任务，因为此行为违反了规定。
因此即使职员受到其他部门的管理者的命令，也不必听从，只需表明：“请你去向总务主管说明。”相对地，你在对下属交代任务时，也不能忘了此项原则。即使你对其他部门的职员下命令，对方也不会听从你。万一答应你，公司的指挥系统极可能因此而混乱。
这虽然是一项死板的规定，然而，若职员不遵守，公司内部就会秩序大乱。因此，当其他部门的管理者对你的下属下命令时，你必须提出抗议，并且断然拒绝：“你若要对他下命令，必须先经过我的同意。”然而有时你的直属管理者会越权，而直接命令你的下属。如果你的管理者命令的工作内容轻而易举，则无伤大雅，若是一件困难、重要的任务，你必须斩钉截铁地陈述你的不满：“你这样做让我很为难。”假如越级的命令重复地发生，甚至形成一种习惯，这会对你的职务产生影响。你必须立刻加以制止。
在小规模的公司或工作场所中，通常难以做到这一点。若你严守秩序，反而会影响平时的工作进度。遇到类似的情况时，要有心理准备，必须临机应变。
2排除命令的执行阻力
当下属没有依照你的指示而执行时，必须找出其原因，排除其障碍。
最主要的原因通常是组内成员的人际关系。也许在你的组里有性情乖戾的下属，或者与你同期进公司的同事，甚至也可能有比你年长的下属，这些人在接到你的命令时，都会企图暗中破坏。若是基于各种因素而造成下属对你不满时，相信对方会期待自己的阻挠行为造成你的失败；即使没有那么严重，对方也会因为你的困扰而沾沾自喜。在这种情况的背后，嫉妒是最主要的因素。“嫉妒”是个难以处理的致命伤，它超越了利害、常理，并且燃烧着盲目的动力，正不计得失地向你袭击过来。企图说服此类型的人，通常都是徒劳无功。即使你诚心地想和他交换条件，对方也不会动摇。
应付嫉妒的方法只有一个：耐心地等待对方嫉妒心的缓和。
若你无法等待，且由于他的缘故，而严重影响到你的工作时，你必须运用各种手段将其排除。你可以与你的管理者商量，采取一些包括人事变动在内的策略，以防止受害范围进一步扩大。
有时你必须要消除和改变下属的某些工作观念。
假设你是业务部的管理者，你交代下属某项任务，然而他始终认为“这件工作应该由管理部做”，可想而知，他是不可能忠实地完成你的命令。由于“这件工作不是我们部门应该做的”观念永远无法消除，造成下属不会用心地达到你的目标。如此一来，不仅造成你的困扰，下属也会感到委屈。了解到这一点时，你必须向下属详细说明，直到对方完全理解为止。否则，就算你强迫他接受，也不会达到任何效果。如果你能够使下属充分了解工作的内容、意义、价值，以及可能造成的影响，相信他也必定能够全心全意地投入到工作中！
3以情感人，促使政令畅通
下属个人的因素也是命令不能得到贯彻的另一种原因。
这其中包含着兴趣的问题。这里所指的兴趣，并非一般所谓的嗜好，如高尔夫球、音乐、读书等，而是指工作进行方面的喜恶。
假设下属王某擅长写信，文句也用得很正确，那么王某在拜访客户前，必定会事先写信确定与对方会晤的时间，并按期前往。因此，你不可建议王某：“那种方式太慢了，你要出其不意地去拜访，而且所有条件都要求对方同意。”被你这么一说，王某可能就会不知如何处理事情。因为，他有自己的做事方式，如果你无视于此而胡乱下命令，反而达不到目标。这与足球教练要求擅长左脚的球员改成右边锋相同，都是错误的策略。
又如，张某每次拜访客户时，必会说：“这很便宜喔，经济又实用。”如果你对张某说：“你的行销策略已经落伍了，你必须用商品品质的优良与性能来说服客户才行。”如此一来，张某很可能会由于不熟悉而无法完成交易。
综上所述，进一步地说明管理者在对下属说明命令内容时，必须用对方易于理解的方法。管理者要在考虑过下属的个性、能力与特色之后，再使用贴切的词句来说明。
虽然你对工作保持着相当的热情与积极性，但是你的下属中，却有部分的人对工作欠缺自信。面对此类型的下属，你必须尽量使他有机会体味到成功的喜悦。对他而言，这很可能是一个重要的转机。若想提高下属的自信，首先，你必须布置一个完美的舞台。若下属成功，你便大大地给予赞扬。但什么样的舞台合适呢？
虽然众人聚集在一起开会时，最能引起别人的注意，但这并非是惟一的方式。你可以将他的业绩公开于公司的公报或者统计表中，甚至可以给他特别的表扬。如遇到可能会受到上级表扬的机会时，在交代任务时，不要忘了说明：“如果做得好，有可能受到上级的奖励！”
关于这点，或许会有人认为这样会给下属造成压力，所以不要说比较好。但施加此压力，对下属而言，有益无害。不论成果如何，当对方得知你隐瞒不说时，他也许会对你怀恨在心。
对于自信心较差的下属，下命令后，你必须尽全力地协助他达到成功。对于厌烦、不利之事，必须率先面对它。遇到客户表达不满时，也应该挺身而出，主动处理。这既关照了下属，又可让下属效仿。
如果在工作中出现差错，你要主动承担责任，而不伤害到下属。如果下属得到成功，则这段努力的过程必会激起他的自信。
而且你也彻底地塑造了身为企业界人士所应有的人格。
在众多成功者的经验中，我们经常听到：“因为那时候的成功，我的道路才得以拓展开来。”在运动选手的回忆录中，也经常看到这类的感想：“由于那一次的胜利，才会有今天的我。”由于获得成功，下属对你的信赖也会加深。即使下属没有完成任务，但是他对你的感激与敬意，也不会受到影响。
但是，有时候可能会因为下属的成功而引发一些问题，这是由于效果太过显著的关系。有时下属会误以为“自己相当有实力”
而骄傲自大。你必须防止下属产生这种错觉。
此外，下属获得成功时可能造成的另一个错误，就是该下属以后会相当地依赖你，并且永远寻求你的帮忙。现代的年轻人能够独当一面的似乎越来越少，而且通常他们认为管理者的援助是理所当然，此种观念已蔚然成风。当下属得不到你的援助时，他会抱怨：“为什么这次你不帮我了呢？”这时，你处理的最好方法是置之不理。
1．5 把命令进行到底
下命令时，管理者必须大略预测一下未来的情形：遇到此种状况时要如此做，演变成那样时则需要那么做。在最后阶段时更需用心、详细地指示下属，如此就不易出问题。我们经常听到有人主张：下命令要简洁。若因此而产生错误，不啻于白忙了一场，故应该改为下命令要详尽，不给听令者留下退路。
1命令受阻也不能中途而废
在现实生活中，并非一切如愿。工作上也不是一帆风顺。
无法达到预期的营业额、经费超出预算、拿不到预约的原料、无法在约定期限内交货、无法回收成本，诸如此类的情况，相信你经常碰到。或许你也可能听过下属的埋怨：“这很难办呀！”“请再多宽限几天。”“我已经尽力了。”你应该如何处理呢？这时，你不可轻易地与下属妥协。虽然达到目标并非易事，然而如果每次皆延迟进度、重新修正，最后任务的内容就会变得含糊不清。即使对下属有些过分，你仍须坚定地重复你的命令。你需要大声地激励对方：“不要净说些丧气的话，努力去做！”做一个可以对下属说出强硬的话的管理者，有时也是一种很好的方法。
详细地说明命令的内容不会有任何坏处。虽然有人认为：
“一旦全部委托下属，就不要横加干涉。”但若拘泥于此，可能会失败。你必须在适当的时机，对下属不厌其烦地叮咛、激励，有时甚至需要伸出援手。或许下属会觉得厌烦，你也无须太在意。当然，换一个角度看问题，如果管理者太过热心地叮嘱，太过于督导下属，也会产生问题。并非一切事务皆可盲目地往前冲。
在完美主义的管理者手下工作的人比较辛苦，而且有时压力也会重得使人承受不了。不过，也许你会认为这是一个新趋势。
2以身作则保持政令畅通
要下属服从管理者的指令并不困难。但是要他们口服心服，只有一个方法，就是：以身作则。
作为管理者，要显示自己的权力，不是表面上令下属的行为服从，而是使下属无论任何时候，看见或想起管理者，均有一份肃然起敬的感觉。如果你想使下属做到这一点，凡事以身作则是最重要的一环。
要下属积极投入工作，首先自己要有这份情操。不要把私人事情夹在公事中，要永远保持愉快的心情，这才是管理者的形象。
要是经常愁眉苦脸或翘高双腿看报纸杂志，却让下属干得很辛苦，则属短线管理者型，是经不起时间考验的。
“根据人事部的报告，你每天迟到10分钟上班，我不愿听任何解释，只是希望你以后要准时上班，以及配合公司规定的所有时间。”赵先生对营业员小刘说出了以上的这番话。赵先生之所以要根据人事部给他的报告，是因为他根本不知道小刘什么时间到公司上班；其不知道的原因，原来是他比小刘来得更晚。小刘愤然地离开管理者的办公室，咒骂他只懂责备别人，不懂自我检讨，真是“只许州官放火，不许百姓点灯”，心里非常不服气。往后的日子，小刘再没有迟到，但到公司里，既然管理者未到，也就游手好闲一番，直待管理者到来为止。相比而言，以前那种因为迟到而感到歉疚，赶快开始工作的态度完全改变了。要下属准时上班，没有比以身作则更有效了。管理者准时出现在办公室，对迟到的下属不要大兴问罪，看他们是否会自动报告。通常迟到的下属会主动向管理者解释，但是，对装着若无其事的下属需要加以教导。首先待迟到的下属上班，跟对方打个招呼后，有意无意地看看手表；如果对方仍无反应的话，也就别再追问。等待他再一次迟到，又与上次的情况一样的话，不妨问他是否居住得很远，然后建议他提早起床。整个过程，勿忘保持友善的笑容；而且音量不要太大，仅对方能听到就可以了，避免他在别的同事面前感到尴尬，而产生仇恨感。
许多管理者会犯一个严重的错误，就是开会和散会的时间不定，全凭个人心情行事，这是最要不得的。开会的时间一经定下，就不能找借口去随意改动；须知下属已经刻意安排腾出那段时间开会，如果你随时改变，将使下属计划打乱，影响工作进度和情绪。
会议过程中，管理者不懂得控制议程，往往将会议变得冗长而沉闷，白白浪费了宝贵的工作时间。因此，身为管理者要懂得控制和安排时间，使下属都知道管理者是个重视时间的人，自然有所自律和警惕。
3遇难不畏，处变不惊
没有工作经验的年轻人，遇到变故时，往往显得慌乱，不能冷静下来分析问题。作为管理者，应该有极佳的应变能力，才可以在适当的时间带领下属渡过难关。
管理者好比飞机驾驶员、航海的掌舵人，一定要有准确的判断力，以及冷静理智的头脑，才能控制所属部门。不负责任的管理者，只会将过失全推到下属身上，自己则向上级打报告，将责任推得一干二净。他们所持的心理，是宁可缺少一个低职员工，也不能影响自己的“锦绣前程”。在工商界，这种情况屡见不鲜。
基于性格的影响，可能你属于情绪紧张型，往往有意无意地表现出惊惶失措和狼狈的举止。这对个人形象的损害是无可挽救的；你的反应，也正是他们的样板，连你也不知如何是好，下属的军心必然动摇。
最佳的例子，是一批下属突然集体辞职，虽然你知道是有其他公司进行高薪挖掘，但却无力挽留下属。这个时候，如果你突然改变对待下属的态度，例如变得比平日谦恭或有意无意地恳求下属留任的话，你的管理者形象必定大打折扣。如果你认为自己平日的作风正确的话，那么无论外面发生任何情况，导致下属流失，你也不要改变个人作风。与其做出恳求的挽留政策，不如积极招聘人手。此举是比较实际的，而且你的管理者形象会显得更鲜明和硬朗。无论任何时候，处变不惊是最重要的。不要随便说出：“糟了”、“哎”、“真气人”等孩子气的话语，这是不成熟的表现，只有未成熟的孩子才喜欢以此作为口头禅。
4管理者应做到言行一致
许多不受欢迎的管理者，均有一个毛病：言行不一致，即：“说一套、做一套”。这类管理者犯此毛病的原因有以下几种：
☆情绪化 高兴的时候，对下属作出许多承诺，例如约定某日到酒楼宴请下属吃一顿。不久后，又食言，并装着若无其事。
☆修养不足 经常教训下属做事要如何卖力，自己则懒散而不负责任。他们永不觉得这样是不对的，反而认为自己的话永远是对的，下属理应遵从。
☆保持地位 某些管理者受了上级或其他人的压力，为了明哲保身，不惜推翻先前曾许诺的一切，“前言不对后语”，这类管理者的心情最感无奈。
无论什么原因，管理者的言行不一致，下属必然对其信心大失，总想着：挺努力工作，也未必得到预期的收获。工作情绪因而受到影响，也就难有良好的成绩。
言出必行、言行一致的管理者，虽未必一定受下属欢迎，皆因他的说话及行动，不一定符合下属的要求；但不管是否符合下属的要求，至少也使下属感到管理者做事有原则性，对其所下的工作指令也较有信心，不会有朝令夕改的情形发生，工作起来也较为投入。
1．6 别把责任推给下属
下属出错，必然有许多因素。不依照管理者指令，擅自采用其他方法行事者，当然有推卸不了的责任，但作为管理者，在这方面也有很大的责任。
有些管理者想做什么？有时连自己也未明确知道，就要下属切实去做；而且不知道做了出来，对哪方面有帮助。
管理者对下属的要求标准定得过高，既增加了下属的压力，也会令自己感到不安。事实上，每个人心中都有不同的标准，你认为好的，别人未必有同感，只要事情本身没有错误，就不应过分挑剔。
1出差错先找自身的责任
文过饰非的管理者，往往不能与下属共享甘苦，分担荣辱。造成彼此之间难以消除的矛盾。
有的下属自作主张，导致工作出错，然而有的竟然也有管理者的责任，为什么会出现这种情况呢？原因有以下几点：
☆该下属不信任管理者的能力，也有不信服的意思。
☆管理者未能定时要下属做出工作进展报告。
☆管理者没有了解下属的个性。
☆管理者平日没有让下属发表个人意见的机会。