总之，无论属于任何原因，下属是不能逃避错误的责任。但是做为管理者，当发生类似事件时，也应考虑本身的管理方法是否仍有需改善之处，而不应光是指责下属的胡作非为。
2要明确事情的目标
目标不明确，往往使下属认为不值得多费劲，因为他们根本不知道怎样才算是达到目标。正如船在河中央失去方向，朝哪一方向走都没有信心。管理者的指导法则第一项，就是让下属知道做一件事的目标，才能使他们知道怎么样循着方向走。
例如，天津一家快餐店的组长赵某，他是刚刚担任组长之职的，为了显示自己对快餐店有建树，要下属每天提早15分钟到快餐店。他称是趁那15分钟，总结昨天的员工表现，改善当天的服务素质。然而，一个星期下来，店员们怨声载道，因为他们都不知道每天提早上班，对工作有什么好处？而目标又能达到什么程度？
赵某后来深知所提出的意见不为下属所喜，也觉得提早15分钟的行动对店方没有什么帮助，更不知道自己做事的目标。但碍于面子难看，他坚持继续下去。结果一些本来是赵某下属的人，纷纷转职到其他快餐店工作。
3对下属的要求标准不能定得太高
管理者对下属要求过高，往往会使下属的信心受到打击，但不明确的要求标准，同样也会使人失去信心。例如，一些管理者，喜欢凭心情判断下属的工作成绩。心情不好时，即使下属多么呕心沥血的报告书，他也会认为做得不够好。这种时宽时紧的要求标准，最令人气愤。合格的管理者标准宜以该下属的能力而定。例如，一个初出茅庐的年轻小伙子，管理者只能要求他中规中矩的成绩。相反地，一个经验丰富、知识水准高的下属，仍只属中规中矩的阶段的话，就等于不合格了。
管理者在交待任务时，应暗示所期望的标准，这是给与员工一个轻微的压力感，使其效率得以提高。
管理者发出的指令要明确，不能模棱两可，不能有“可能”二字的介入。有些人喜欢在指示句之前，加上“也许”的字眼，往往令人无所适从。例如：“明天有个会议，也许你应该去听听。”在下属听来，好像是可去可不去似的。如果不去的话，又怕是重要会议；如果去的话，又怕是不重要的会议，影响了做其他事情。下属总不能反问管理者：“‘也许’是应该去，抑或不去？”这样问，无疑是批评管理者的指令不明确，但是不问清楚，又怕被管理者指为擅作主张。上述情况，往往会发生在许多低下层职员的身上。
明确的指令，包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法。有时候，管理者本身的疏忽，令下属不能预期做妥工作，反被管理者指责。例如，某管理者对秘书说：“给我致电总行的张经理，约他下星期五到我的办公室来。”秘书小姐如言电约，但对方称下星期五要开重要会议，而他过两天便要到外地出差一星期，建议不如将约会改在明天。秘书想将张先生的话向管理者转述，但是一连两天，管理者均属假期，根本没有机会提及。
待管理者上班时，秘书才将张先生的话复述，此时张先生已身在外地；该管理者责怪秘书何以不早说，因为他找张先生，就是要商谈有关他到外地后，有事相托的事。秘书感到沮丧。因为在这件事中，她根本没有做错或遗漏，问题只是管理者的指令不明确，欠缺了提及找张先生的大概目的，以致秘书在张先生提及出差的所在地时，未能作出及时反应，要张先生直接与管理者联络。
其实，该管理者除了应提及目的之外，也应向秘书透露如何才能找到他。许多人认为公事时间以外，就不应该让下属骚扰；以致下属有要事找他时，往往束手无策，只有干着急的份儿，那么办起事来又怎能快捷呢？
许多下属不敢向管理者发问，以免被认为愚笨或无能。事实上，一般管理者在下属发问时，往往会皱着眉头，一副不耐烦的样子，又焉能不吓怕了下属？无形中给下属一个讯息：少发问、多做事。
下属对工作细则的概念不清，往往在进行时做出尝试和试探的程序，影响了工作效率。对公司和管理者均无好处。
鼓励下属发表意见，并不是单凭一句：“还有什么疑问？”下属就会愿意提出问题的，因为在一般人的心中，上述那句话只是散会的表示，并非期望有人真会提出问题。因此，要知道下属到底是否已清晰地接受指令，可以用引导方式问他：“你看细则上是否仍有疑问？”或“你有没有更好的方法？”等等，就实际得多了。
有些下属并非不想发问，而是他们对该事情完全不了解，因此根本找不到应该发问的地方。管理者应就事项的某些要点向他们发问，如果他们答非所问，或回答偏离了主题，就表示有重新研讨的必要，以免浪费时间。
4注重工作方法，防止工作有错漏
许多下属在听从管理者的指示时，均表现得唯唯诺诺；到真正实行时，却是错漏百出，或跟不上进度。此时如果管理者只是指责下属无能，不但无补于事，也有损管理者的形象。下属工作有错漏，不一定完全是他的错误；人与人之间的沟通，发生误解的情况是在所难免的。这并不是任何一方的责任，不能以管理者的权势威吓下属。
为了使下属有效率地执行任务，管理者有责任在发出指令的同时，试探对方的接收程度。例如，围绕任务的范围讨论，听取对方的意见，并且在适当时间询问工作的进度等，也是避免下属工作离题的方法。
但是，如果过分详细地叮嘱下属，也会使下属感到厌烦，并且产生抵抗情绪。在聆听者的心里，以为对方会不断提醒自己，因而不会将说的话铭记在心。因此察看下属的反应，并不代表不断的叮咛，而是肯定下属已经明白你的指令内容，以及你对他的期望。
从下面几点，可得知下属是否已掌握了你指示的意思：
☆知道该项任务从何处入手。
☆知道该项任务涉及什么人。
☆知道该向谁请求协助。
☆清楚目标是什么。
☆可以对完成任务的日期做出较肯定的预计。
只要下属能答复管理者以上的问题，他便算是清楚接收了你的指令。
1．7 机智地处理下属的反对意见
在实际工作中，管理者和下属经常会发生意见冲突，如果管理者能够正确面对下属的反对意见，从谏如流，坦率针对意见与下属进行沟通，那么，不管最后的结果是谁对谁错，管理者获得的利益无疑是最大的。
管理者与下属间的矛盾往往是针对一个问题，下属发表了意见，而管理者不同意；或者是管理者发表的意见，下属不同意。至于谁的意见最终是正确的，自有实践来检验。但是，在沟通过程中，管理者必须为自己的行为负责。因为如果你不能接受下属的反对意见，就会得到一个不从谏如流的评价，如果你无条件地接受意见，你也会在下属心目中留下一个没有主见的印象，不但失去了自己的威信，而且再也无法得到下属的尊重。因此，如何面对下属的反对意见，你还要三思而行。
正确地面对下属的意见，管理者的心态调整最重要。下属绝对不是针对你个人提出意见的，他肯定是抱着对工作、企业负责的精神，尽管由于客观原因，他的意见不一定正确，但是他的勇气非常值得赞许。你只要想到这些，你就绝对可以直视反对的意见了。
对于下属首先发表意见的，管理者比较好处理，因为下属首先暴露了他的观点，主动权已经回到了管理者手中。你可以选择提问的方式，选择他意见的弱点或漏洞追问下去，也许没过多久，下属就自动放弃了自己的观点，这时，你可以提出自己的观点，下属就非常容易接受你的观点了。
对于管理者首先提出自己的观点，下属不同意的情况，管理者就处于一个比较被动的地位，这时，你千万不可引导下属围绕你的观点进行辩论，如果你思考不严密，或者准备不是非常充分，你的回答中一旦出现漏洞，你将会威信扫地，最后不得不放弃自己的观点。所以，你遇见这种情况，一定要将产生问题争议的焦点集中在对方的观点上，要对方发表自己的见解，针对对方的弱点盘问下去，争辩的结果一定可以水落石出。
还有一种情况，如果下属的意见非常严谨，一时不能驳倒对方，那么你就不必急于对问题做出一个结论了，你可以给自己留下回旋的余地，回答说：“你的观点很好，我们需要继续讨论”、“你拿出一个文字的意见，咱们可以更方便地加以讨论”等借口来另寻时间进行讨论，也为你保全了面子。
但是，管理者应该对于下属的意见进行积极考虑，多从下属的角度考虑问题，虽然问题的最终决定在于你，但你一定不能因为面子的问题，缺乏认错的勇气，最终丧失了企业的利益。当自己的意见经过实践检验是错误的，你不要害怕承认自己的错误，尤其是在下属面前，更不能指责下属没有坚持自己的主见，这样做的结果不但不会挽回你的面子，而且更加暴露了你的面子心态。因为错误的本身已经是最好的证明了，已经使你的威望下降了。
这时，如果你能主动承认自己的错误，而且对上次提出意见的下属能给予表扬或奖励，你的威信也许会更高。
1．8 跟下属融洽相处
作为管理者，如何调动下属的积极性，与管理者在和下属交往中，如何融洽相处有很大关系，以下是从三个方面来叙述这个问题：
1从工作出发，处理好与下属的关系
有些管理者为了建立与下属兄弟般的感情及真诚的合作关系，在办公室中经常互相嬉戏，美其名曰：寓工作于娱乐，实则会使各人不能集中精神工作的。
管理者与下属不是不可以做朋友，但是要划清彼此的权责。
公事公办时，做下属的往往埋怨管理者没有人情。其实身为管理者，有许多无可奈何的事，上级的压力、下属的需要，都是不易应付的。最难做者，是一些本来感情融洽的人，有朝一日被晋升为管理者时，从前称兄道弟的同事，有嫉妒的、有畏惧的、有失望的，也有以为从此有人支撑势力的，一下子都加诸于他极大的压力。以前大家一起想出躲懒的方法，现在其中一人成为管理者，必然会不同往日，有所顾忌的了。
如果一位管理者为怕下属不合作，而刻意迎合他们的性格，因而影响到工作的效率和质量的话，这位管理者的心理压力必然很大。
无论任何时候，只要涉及工作范围的，都不应视作嬉戏。虽然不至于用命令的口气，但是最低限度，让下属知道工作不是闹着玩的。
遇到拒绝接受指令的下属，也许令身为管理者的你感到威严被损，心里非常反感，即把其列入黑名单内。暂且请勿气恼，先弄清楚对方为何拒绝接受指令。一般而言，有以下几种原因：
☆你定出的任务完成时间太仓促，下属没有信心如期完成。
☆该下属有辞职的打算，不想在临离开前接受太大压力的工作。
☆该项任务的财政预算太少。
☆该下属感到掣肘和限制太多。
☆该下属与其他参与工作的人不和。
☆缺乏自信。
☆被私人问题困扰，或刚受大打击，故不敢接受较重要的任务。
☆该下属知道有同事对这项任务很有兴趣，因而有意向管理者提议另派人选。
☆持着平时与你的感情融洽，随意推卸任务。
☆另有兼职，时间不容许他接些要超时工作的任务。
2管理者的修养影响着本人的权威形象
既然管理者是下属学习的榜样，那么管理者的个人修养，更足以影响下属的工作情绪、工作效率、素质及潜质的发挥。