雷·克罗克的座右铭说：“在世界上，毅力是无可代替的；才能无法代替它，有才能却失败就是庸才；天才无法代替它，没有报偿的天才只是个笑柄；教育无法代替它，世界上到处是受过教育的废物；只有毅力和决心才是无所不能的。”
天上不会掉下来蛋糕，只有到市场中去挖掘，克罗克经营麦当劳的战术就是做大顾客心中的蛋糕。
雷·克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹，而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹。麦当劳快餐已成了世界快餐业的同义语，而雷·克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。
提起麦当劳，可能是家喻户晓。但是说到克罗克，知道的人可能就不多了。然而如果没有克罗克，麦当劳也许至今还是一家默默无闻的快餐公司，而不是麦当劳王国了。人们常说，麦当劳兄弟创造了麦当劳，而克罗克创造了世界名牌。１９３７年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖１５美分，但年营业额仍超过了２５万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。１９５３年，第一位加盟者福斯以１０００美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。
这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。
发现机会，就要利用机会克罗克是怎样成为亿万富翁，又是怎样使麦当劳公司扶摇直上，成为全球性快餐王国的呢？
克罗克年轻时家境不佳，高中只上了一年就休学了。他在几个旅行乐队里弹过钢琴，又在芝加哥广播电台担任音乐节目的编导。从１９２９年起，在随后的２５年中，克罗克一直从事推销工作，先在佛罗里达帮人推销过房地产，后到美国中西部卖过纸杯。作为推销员，他几经周折，屡尝失败的滋味。克罗克后来回忆道：“在佛罗里达推销房地产失败之后，我彻底破产，身无分文。那时，我没有大衣，没有风雨衣，甚至连一双手套都没有。我开车进入芝加哥穿过寒冷的街道回到家时，简直要冻僵了。”
１９３７年，克罗克在一家经销混乳机的小公司当老板。混乳机是一种能同时混合搅拌５种麦乳的机器。他经受了第二次世界大战的冲击，惨淡经营，生意尚能勉强维持。到了５０年代，已达天命之年的克罗克，依旧是个小老板，眼看就要默默无闻地了却一生。
但是，成功的机会对任何人都是均等的，关键在于你是否善于发现机会，并一抓到底。成功的机会可以从一笔买卖、一场交易、一项工作，甚至从一顿饭中获得。１９５４年，５１岁的克罗克正是在一次偶然的机会中抓住了他发迹的契机。１９３７年，有一对犹太人兄弟——麦克·麦当劳和迪克·麦当劳，因受经济萧条的影响，高中毕业后就不得不离家外出，从美国东海岸来到加利福尼亚，以寻找新的就业机会。他们开设过一家小电影院，最终却选择了经营汽车餐厅。１９４３年，通过对过去３年的餐厅收入的研究，他们发现，有８０％的收入来自汉堡包，而非排骨。这一不经意的发现竟推动了食品服务业的一场革命。
于是，麦氏兄弟开始主要销售这种每只１５美分的汉堡包，并对经营方式进行了重大改革，采用自助式用餐，使用纸餐具，提供快速的服务。这种独一无二的汉堡包小餐厅经营方式大获成功。１９５２年７月，美国餐厅杂志以封面故事形式介绍了麦当劳新观念带来的惊人成就。接着，麦当劳兄弟开始建立了连锁店，并亲自设计了金色双拱门的招牌。到１９５４年，拥有１０家连锁店的麦当劳汉堡包餐厅，全年营业额竟达２０万美元。尽管如此，目光短浅的麦当劳兄弟并未意识到自己的发明具有极大的潜力。
正在这时，克罗克这个传奇人物走进了圣伯了诺城的麦当劳餐厅，他一眼就认定麦当劳具有无限广阔的前景，从而使麦当劳发生了历史性的变化。
那是１９５４年的一天，克罗克作为经销混乳机的老板，发现麦氏兄弟在圣伯丁诺市开的这家餐馆一下子就定购了８台混乳机。以往可从没有人一次就要买这么多机器呀。出于生意上的需要，他认为必须弄清楚这是怎么回事，就特地赶到了圣伯丁诺。
麦当劳兄弟开的这家餐厅，与当时无数的汉堡包店相比，外表上似乎无大大的区别。但是，麦当劳却以其特别的方式震撼了克罗克。其时正是中午，小小停车场里挤满了人，足有１５０人之多，在麦当劳餐厅前排起了长队。麦当劳的服务员快速作业，竟然可以在１５秒之内交出客人所点的食品。这种作业方式，克罗克可从未见过。
“我从未为买一个汉堡包而排队。”克罗克故意大声说，以期引起顾客的注意。
“哦，”客人中立刻有人搭话说：“您也许不知道这里的食品价格低、品质好，餐厅干净，服务又周到。何况速度这么快，别看排队人多，一会儿就能买到。我可是这里的常客。先生，您不妨也试一试？”
听了顾客这番话，克罗克马上察觉到麦氏兄弟已经踏进了一座“金矿”。他立刻进店找到这两个犹太人，问他们生意这么好，为何不多开几家餐厅？当时，他心里盘算的还只是混乳机，如果每家麦当劳餐厅都买他８台机器的话，他就会发财了。但是，迪克·麦当劳却摇了摇头，指着附近的山坡说：“你看到上面那栋房子了吗？那就是我们的家。我喜欢那块地方，要是连锁餐馆开得太多了，我们就忙得甭想回家了。”
很显然，麦氏兄弟身在“金矿”不识“金”。
克罗克凭着多年的经验，意识到机会来了。他看准了麦当劳，决心开办连锁餐馆。第二天，他就与麦氏兄弟进行协商。麦氏兄弟很快就答应给他在全国各地开连锁分店的经销权，但条件相当苛刻，规定克罗克只能抽取连锁店营业额的１９％来作为服务费，而其中只有１４％是属于克罗克的，０５％则归麦当劳兄弟。一心想干一番大事业的克罗克，毫不犹豫地接受了这个条件。
１９５５年３月２日，克罗克创办了麦当劳连锁公司。他的第一家麦当劳餐馆同年４月在得西普鲁斯城开张。９月，在加州的弗列斯诺市，第二家餐馆也开业了。３个月之后，第三家餐馆在加州雷萨得市建立。推销员出身的克罗克，充分展示他那推销的天才，开设分店的速度越来越快。到１９６０年，克罗克已经拥有２２８家麦当劳餐馆，其营业额达３７８０万美元，麦氏兄弟拿去０５％——１８９万美元的利金，而麦当劳连锁系统这一年一共只赚到７７万美元。随着规模的扩大，麦氏兄弟抽查的利金将更多，而且根据当年合约的规定，克罗克不得对麦当劳兄弟设立的快速服务系统做任何变动，但实际上克罗克在经营中至少做了几百次细小的改良。麦氏不得越雷他一步的规定，严重阻碍了麦当劳事业进一步发展。这就迫使克罗克下决心买断麦当劳。１９６１年年初，克罗克和麦氏兄弟就开始谈判出让麦当劳权利之事。但麦氏兄弟出价惊人：非２７０万美元不卖！其中兄弟俩每人１００万美元，交税７０万美元，而且一定要现金。克罗克差点气晕了，他放下电话强迫自己冷静下来。他们明知他拿不出这么多钱来而把价码定得这么高，其用心是很明显的，就是不想让克罗克拥有控制权。
克罗克考虑再三，权衡利弊，最终答应了麦氏兄弟的条件。克罗克和他的天才财务长桑那本，使出浑身解数，几经反复，借贷到２７０万美元，买下了麦当劳餐馆的名号、商标、版权以及烹饪配方。至此，美国的全部麦当劳快餐店都归于克罗克名下。虽然公司的名号仍叫麦当劳，却与麦当劳兄弟毫无关系了。麦氏两兄弟是麦当劳公司的创业者，但显然不是做大生意的人。克罗克事后说：“他们比我年轻，可他们都歇手不干了。而我可不能抛锚。”
在签订合约的最后文本时，麦氏兄弟出尔反尔，将圣伯丁诺的麦当劳餐厅排除在交易之外。他们对这个店颇有感情，它是他们建立的第一个店，也是整个麦当劳世界的发源地。克罗克虽然也把这个店看成是交易中最有价值的一部分，但从大局考虑，只好放弃了。
然而，克罗克并没有忘却这个富有象征意义的餐厅，他在后来奋力反击，在圣伯丁诺店的附近买了一块空地，盖了一间与原店一模一样的麦当劳餐厅。由于麦当劳的名称已被克罗克买断，因此他盖的这个新店叫“麦当劳”，而麦氏兄弟的老店却只有改叫“大麦克”。谁知这样一来，新店生意开始兴隆，老店却一落千丈，元气大伤。因为许多老主顾都以为麦当劳搬家了，都跑到新店去，谁也不搭理那个叫做“大麦克”的店了。实际上两店所卖东西毫无二致，但结果却迥异，由此可见，“麦当劳”这名字的内在价值。
这一回轮到麦氏兄弟忧心忡忡了，到了１９６８年，索性就把这个昔日曾与克罗克争了个你死我活的宝口店卖了！此后该店命运多舛，几易其主也无起色，只得改作一家唱片行。麦氏兄弟今何在？一位已于１９７１年过世，另一位生活优裕，很显然，他那１００万美元一定是投到较好的行业之中。但可以肯定，不论他投资到哪里，都不如拥有麦当劳好。如果他至今仍拥有０５％的权利金的话，他的财富将无法估量！自１９６１年到８０年代初，麦当劳营业额共７７０亿美元，照原订协议麦氏两兄弟可赚进３８８亿美元的权利金，而在１９８５年，麦当劳营业额高达１１０亿美元，他们一年就可多赚５５００万美元哩！这真是“聪明反被聪明误”。
摆脱了束缚，克罗克终于可以自由发挥了，他把自己的那一套做法发挥得淋漓尽致。
麦当劳公司需要具有强烈进取精神的人才。克罗克说：“我要的是全力以赴献身事业的人。如果谁只想挣钱养家过安逸的日子，谁就别到麦当劳来干。”
到麦当劳求职的人络绎不绝。他们要经过严格的考核，大部分人被淘汰，只有那些最有潜力获得成功的人才被录用。麦当劳各分店的经理平均年龄３５岁，他们大都在其它行业上有过相当成就，并且银行账户上的数字很可观。克罗克的招聘指导思想是：为了阻止那些不称职或表现平平的人进入，公司将最初的现金投资额定得很高。
取得一家麦当劳分店的经销权要花１１万到１２５万美元，其中必须有一半现金，另一半可以申请贷款。资金到位后，由克罗克派人选择地点并建造餐馆。当新的分店开张后，分店经理要将每月营业额的１１５％付给公司，其中３％作为管理费，８５％是租金。
乍一看，这些条件似乎是苛刻了些，但实际上分店经理还是能赚很多钱。一家经营良好的餐馆，在３年到５年内就能赚回原来的投资额。麦当劳公司各分店的年营业额平均为４３万至５０万美元，一个中等水平分店的经理每年可盈利５万至７５万美元。
克罗克对优秀分店经理的最大奖赏，就是一有可能就让他们买到更多的经销权。有些经理拥有４家、６家甚至８家餐馆，所赚的钱就相当可观了。在麦当劳公司，大约有六七十个分店经理成了百万富翁。
在人才培养上，最能体现麦当劳特色的地方是克罗克一手创办的“汉堡包大学”。克罗克规定他的经理人员必须接受“汉堡包大学”的专门训练。在麦当劳，只承认汉堡包大学培养出的汉堡包学士，其它学历都不予承认。
早在１９６１年２月，克罗克就在伊利诺斯州的爱克鲁市建立了第一所汉堡包大学。学员们经过１９天的专业训练，外加一门法式土豆片选修课，经考试合格就可以获得“汉堡包学”的学士学位了。１９８３年，又一座新的“汉堡包大学”开办了，它耗资４０００万美元，７间教室可容纳７５０名学员同时到校训练。在每一间教室里，都有电脑控制的自动录音和记分，而且还有翻译设备，供外国的学员使用。２８名专职教授开课的范围从生产力研究一直到机器的维修，几乎应有尽有。汉堡包大学的许多课程现在都被美国教育当局所承认，已经列为许多大学的正式学分。
克罗克成功的另一个秘诀，是他经营有方，创造性地提出了经营麦当劳快餐店的３项标准：“ＱＳＣ”，即Ｑｕａｌｉｔｙ，Ｓｅｒｖｉｃｅ，Ｃｌｅａｎｎｅｓｓ，意思是“品质上乘，服务周到，地方清洁”。这成了麦当劳区别于其它快餐业的标志之一。