在品质上，克罗克从一开始就十分注重食品质量。他从麦氏兄弟手里买下第一个汉堡包销售店时，发现当时出售的炸土豆条是从冷藏柜里拿出来的，有点像“隔夜油条”，而且色泽暗淡，吃起来毫无香酥松脆之感。他认为这样的食品是不会引起顾客的食欲的，店里的生意也会因此而不景气。于是，他聘请专家着手改进炸土豆条的质量。首先要选用特别种植的土豆，切条后制成香酥松脆的炸土豆条。其次要不经冷藏，现炸现吃。这种新的炸土豆条出现在顾客面前时，果然备受青睐，销售量马上翻了几番。
公司还制定了一整套严格的质量标准，如要求牛肉原料必须是精瘦肉，脂肪含量不得超过１９％。牛肉绞碎后一律按规定做成直径为９８５毫米，厚为５６５毫米，重４７３２克的肉饼。在保证质量的同时，还必须强调一个“快”字：要在５０秒内制出一块牛肉饼、一盘炸土豆条以及一杯饮料。为保证食品新鲜，还明文规定汉堡包出炉后１０分钟或法式土豆条炸好后７分钟内卖不掉的话，就必须扔掉。由于有了这一套严格的质量措施，每一位来到麦当劳餐馆的顾客，都能够在５０秒钟内吃到热气腾腾、味道可口的汉堡包和其它食品。这么一来，怎么会不受顾客的欢迎呢？
为了保持地方清洁，克罗克规定他的员工必须做到：男人每天要刮胡子，修指甲，随时保持口腔清洁，经常洗澡，不留长发。妇女不准涂指甲油，不可化妆过度，头上要戴发网。顾客一走，服务人员便要清理桌面，凡是丢落在地面的纸片，马上要捡起来。餐馆内还不许出售香烟和报纸。在这一系列规定的保证下，麦当劳餐厅的店面总是保持窗明、地洁、桌面净。由此，麦当劳便以清洁闻名全美国。
克罗克的经营之术，给公司带来极大的效益。公司的形象也因经营有方树立起来。随之而来的，就是源源不断的财富。注重广告宣传，也是克罗克大获成功的一个因素。麦当劳每年花在广告宣传上的费用高达几个亿。１９８１年，公司的广告费为３２亿美元，占全年营业额的４５％。１９６３年，公司还创造了“麦当劳叔叔”这个令人难以忘怀的形象来做广告。“麦当劳叔叔”头上顶着一只装有汉堡包、麦乳精和土豆条的托盘，鼻子上装有一对麦当劳杯子，脚上的鞋子像两块大面包，其形象相当商业化。这个小丑般的形象，给顾客留下可亲可爱的感觉，特别受到孩子们的欢迎。“麦当劳叔叔”成了全美电视广告上为麦当劳作宣传的代言人。
两种方略：特许经营和特色管理克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一着称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。在一盘给麦当劳兄弟的录音带中，克罗克说：“这可能是美国竞争最激烈的行业。但是，我们的方法是最扎实可靠的。不少人只要卖出特许权就行，而不管所开的店是否能够生存下去。目前我就知道至少有四家店主也打着一毛五分一只汉堡包的招牌。谁知道这样的店还有多少？这是一个适者生存的行业，而我们将是最具生存力的特许经营商。因为我们拥有这一行业中唯一清白、诚实的特许经营制度”克罗克的特许经营制度有以下一些主要特点：其一，也是最重要的一点，就是不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大；但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。克罗克决定麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。刚开始时，克罗克多以大都市为授权经营区域，但他很快就缩小了授权区域。１９６９年以后，其特许经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范围区域加盟店，原加盟店有权优先购买新店的特许经营权，但无权自行设店。
其二，规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。
其三，谨慎挑选受选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。
克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是：“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”
就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。
除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包，为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。为了选好店址，克罗克甚至动用直升飞机，然后再乘汽车进行实地考察。
克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“ＱＳＧＶ”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。
克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。
麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资３００万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。克罗克说：“竞争者能卖与我们一样的汉堡包。我们在这方面并没有优势。不过，薯条却给了我们独特的形象。你不可能在别处买到同样的薯条，一吃就知道我们倾注了多少心血。”确实，麦当劳的薯条至今无可匹敌，被公认为薯条的“正宗”，令麦当劳深感自豪。１９６８年，克罗克在波士顿大学的一次座谈会上说：“特许经营是实现美国梦的利器。”麦当劳的成功就是最好的例证。１９６８年麦当劳有１０００家店铺，１９７８年就达５０００家。经过４０余年的发展，目前麦当劳已有２４５００余家店铺，遍布全球１１４多个国家和地区，几乎达到了每四小时开一家新店的速度。１９６５年４月１５日，麦当劳公司股票上市时，每股为２２５元，不到一个月就涨了一倍。２０年后，股价约为原来的１７５倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。
提升质量管理的战术
麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就的呢？这要归功于公司的市场营销观念。当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。针对这种情况，麦当劳公司的创始人克劳克提出了着名的“Ｑ”、“Ｓ”、“Ｃ”和“Ｖ”经管理念代表产品质量“Ｑｕａｌｉｔｙ”、Ｓ代表服务“Ｓｅｒｖｉｃｅ”、Ｃ代表清洁“Ｃｌｅａｎｎｅｓｓ”、Ｖ代表价值“Ｖａｌｕｅ”。
麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训１０天，得到“汉堡包”学位，方可营业。因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。
就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后７分钟内如果尚未售出，就将报废后不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰。
一流服务可确保胜局
麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所有的要求。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“１０米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格；有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。
由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。
由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。麦当劳公司就是这样通过Ｑ、Ｓ、Ｃ、Ｖ的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象，成为了连锁经营的典范。
无所不能才是强者
雷·克罗克深谙广告公关的巨大作用，于是从１９５９年起便把圣诞节和麦当劳合二为一，作为麦当劳公司的最初目标。在百万之众的圣诞游行队伍中，前进着麦当劳“接待中心”的汽车，为游客免费提供食物，小丑麦当劳叔叔跳来跳去，做着逗人的怪模样。几年后，９６％的美国学童便毫无例外地认同小丑麦当劳叔叔。
麦当劳以免费赠送汉堡包做为对好人好事的奖赏和报酬。麦当劳积极投身公益事业。
社区活动及灾害发生的地方，都可见到麦当劳的人员和大批免费汉堡包前来扶危济困。当麦当劳卖出１０亿个汉堡包时，还在华盛顿制做了一个可供５００人分享的，世界上最大的汉堡包，包括农业部官员在内的一些着名人士都是这一汉堡包的分享者。以后，从１９６７年开始，麦当劳便致力干广告“事业。７０年代初期的广告作品“寂寞的母亲”。说的是一位寂寞的母亲在麦当劳餐厅进餐后消除了伤感情绪，获得了１９７３年全国广告联盟的广告奖的殊荣。１９６７年，麦当劳的广告费用为５００万美元，到１９７４年增加为６０００万美元，如今，她已成为美国最大的３０名广告客户之一。
麦当劳功成名就，羽翼丰满后，便开始进军国外市场。麦当劳公司在６０年代未和７０年代初已发展到加拿大、哥斯达黎加和波多黎各等地。从１９７１年开始又发展到荷兰、德国和澳大利亚、新西兰等国。麦当劳“汉堡包大学”还为外籍公司培训人才。１９７１年，日本的膝田丹公司派出的３名女学员，回国后开办了麦当劳快餐厅，不久，又开办了两家分店，１５个月，总共开设了１４家分店，其营业额和利润都超过了麦当劳在美国的分店，后来滕田成了着名的汉堡包大王。９０年代中期，麦当劳又登陆中国大陆，现在已成燎原之势。
在向国外进军时，麦当劳可以以削价来占领市场，坚强的实力使其能够暂时不计较利润而占领销售领域。１９８５年麦当劳公司在国外的营业额为２１亿美元，占全球营业额１１０亿的２０％。９０年代，迎来了麦当劳又一个发展的黄金时代，在国外所开设的分店无一例外地取得了成功。据统计，现在麦当劳在全世界开设的分店已经超过了１５万家，雷·克罗克拥有的财产已达３２亿美元，确立了他在全世界快餐业的霸主地位。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟（经营）制度，被世界公认为名牌快餐店之一。
在麦当劳总部的办公室里，悬挂着雷·克罗克的座右铭：在世界上，毅力是无可代替的；座右铭的标题便是“坚持”。
１９８４年ｌ月，麦当劳奇迹的创造者雷·克罗克与世长辞，享年８１岁。但他留给世界的不仅仅是麦当劳，还有不向命运屈服、一往无前、顽强拼搏的坚强精神。