１９９８年９月２１日台湾发生了一次大地震，地震发生以后，全球的ＩＴ产业都很紧张，因为有很多ＩＴ产业使用的配件都是由台湾的台积电和联电这两家大厂生产制造的。一发生大地震，在生产过程中的芯片一部分受到损失，一段时间以后产能就开始出现问题。戴尔便决定成立调查小组，调查影响到公司的生产几个星期之后会发生，发生的程度会有多高，材料短缺的情况会怎么样。这个小组后来就成了一个常设组织，如果对于某个产品，短缺的材料有可能在任何情况下造成生产不顺或者生产材料断线的，他都要建议给采购部，增加一个供货商的来源。有时，成功者和失败者的差别就在于，是否会犯两次相同的错误。大部分成功的企业家并不是与生俱来的，而是在无数的挑战与机遇，总结成长起来的。因此学会不断总结，败中求胜，也是一种成功之道：正视失败：现代社会，风云变幻，本身就是风险与机遇并存。把握机遇是成功必经之路，这样自然会遇到这样那样的风险，一时失足，也是不可避免的，要正确认识这种失败的可能性，不能从此一蹶不振。
弄清问题：要明确自己努力达到的目的，又要弄清前进道路上的问题，并善于剖析，这样才能知道靠什么方法来解决这些问题。例如，眼前的问题是需要人事的调整，为什么需要调整呢？怎样调整呢？调整后又会有什么新问题？如果所有的问题都能得到处理，这种调整方法就是最佳选择。
坚持结论：这首先就要求作出的结论一定是针对企业问题经过深思熟虑的。一旦得出结论，就要坚持到底，不能随便受他人和环境的影响。
事无巨细：不一定是大事务才有教训，也不一定是失败才有教训，比如天灾人祸，还有成功也有经验。无论是大是小，凡是可以影响到公司营运顺畅的事，都会拿来作为一个教训，都会深刻地反映一些从里面学来的经验。
戴尔通过写书的方式来时时总结自己，避免将来犯同样的错误。这也成了他成功的一个因素。一个人能够在一生中不断总结评价自己，能够一生不在同样的问题上犯错误，相信他也是一个成功者。
把客户的需求作为第一
戴尔是一家计算机公司，但是，迈克尔·戴尔相信应该注意客户的需求，而不应该仅仅注意技术。那意味着他和公司要关心客户消费的全过程——包括服务，戴尔把这种关心看作是竞争的下一个领域。
２０００年年中，戴尔推出了一款新的笔记本计算机，那款是适合企业用户的，在最短的时间内可以收集到足够的品质资料，这就是一个验证。产品卖出去以后，来自加州的一个大学反映，他们买了一部分这个机种，发现它有问题。因为大学里面的用户在课堂和办公室里进进出出，机盖的关合很频繁，他说这本计算机开合几次以后就撑不住了，这个面板就会倒下去。公司的工程部就做了一些分析，发现铰炼是有技术的问题，再经过科学的计算预估大概有３０％要回收。可是在美国一旦不良，一台台退回来，运费、人工，加上零件的成本，每一件产品的回收成本要２００－３００美金。但这时候戴尔的直销优势又看出来了，因为是直销，他们马上查出来过去所卖的对象都在哪里，哪一个客户买多少台，在资料里都非常清楚。他们组织了一个小组，让他们巡回服务一遍，帮所有买这个机种的客户更换零件。
这样一趟服务下来，达到几个效果：第一，集中服务，成本大幅度降低，你可以用最低的成本把这些笔记本计算机修好。
第二，客户非常满意，他说戴尔能够那么贴心地帮我们维修这些计算机，对戴尔的满意程度大幅度提升。
第三，ＯＥＭ制造商也非常高兴。如果我们要等ＯＥＭ制造商一台台回来换，他们要负担的成本是非常高的，我们主动出击帮他们修好，在成本方面都控制得非常低。
迈克尔·戴尔，是一个依靠收集大量数据制定企业短期和长远经营战略的决策型ＣＥＯ。这家个人计算机制造商专门训练员工每天记录售后服务电话和整理消费者５００００多条意见，然后将它们上报给管理层。另外每个星期五，公司世界各地所有部门经理要集中起来参加消费者促进会，在会上某位对公司产品存在意见的消费者可以通过电话向经理们投诉。戴尔解释说：“关键是让整个公司能够对消费者敏感起来，我们希望每个员工能够认真听取消费者的意见，让他们听到由于自己产品问题而引发的不满。”消费者的投诉电话也能够激发戴尔公司关于新的产品和服务的创意。比如，许多消费者曾打电话询问戴尔公司是否生产一种小型而功能强大的笔记本电脑，结果公司立刻开始生产和销售一种基于１００赫兹奔腾芯片的型号，成为最早提供此类产品的计算机公司中的一员。
戴尔里面有一个副总裁，他的作用就是不断设想各种可能的方案，怎么样去抓住客户的心，怎么样让客户一粘上就跑不掉。戴尔也增加一些技术，一旦采购我们的产品就是互相绑在一起跑不掉了。一般客户都了解，你要买５０台电脑，３０台要怎么配备，２０台要怎么配备，我们完全照你的要求做，你要什么样的软件，我们帮你做好，甚至你的财产标签我们帮你贴好。所以公司里负责ＩＴ产品的人员只要登记好数量以及财产编号，直接发给员工用就可以了。已经做到那么细的程度，换句话说，已经把客户宠坏了，客户也就跑不掉了。这在平常也许我们不会想到那么深，但是戴尔这么大的公司的确可以做到这么细的地方。
由戴尔的成功我们自然意识到了关注客户的重要性，但如果想要提供如戴尔一样的优质服务，就要有一个可靠的客户满意计划。有几条规则：
参与上层管理：上层管理不能与那些关于管理的公开谈话或备忘录脱离。只有当上层管理收集了客户满意程度的数据，坐下来进行相互作用的团队会议，并决定要做什么，客户满意的重要性才能显现出来。
让客户告诉你什么东西对他们是重要的：不仅需要发现客户所需要的，还必须用“客户自己的语言”进行学习。如果需求很快转变为公司的语言，例如：技术说明书，就会在交易中有所失去。
了解客户的要求、期望和需求：要求是客户都会有的属性，期望是客户应该能够期待的产品或服务标准。需求是客户想拥有但未必真的期望的那些东西。
收集并相信数据：如果对一些关键的客户划分进行了调查，就会在一定程度上对于什么对客户是重要的有所了解。现在则需要进一步作调查以获得更硬性的数据。
发展相互作用的行动计划：基于硬件和软件问题的研究，公司应该做出内部的转变以增加客户的满意程度。如果这些调查的结果不能导致企业内部的转变，那么一切努力白费。努力使事情越做越好：永远不要认为不可能再进一步提高了。随着时间的推移，每个计划都可以制定得更周详。但如果第一步对了，随后小改进就行了。
任何计划都不是万无一失的，因此，最重要的还是要把客户放在心上，时时提醒自己，是企业经营者有关注客户的意识，自然就能够因时因地采取各种有效地措施。戴尔有一次在清华大学，一位学生说自己也想搞创业，问戴尔有什么建议。戴尔就回答说：“最重要的是倾听客户，了解客户需要什么，这样你是根据客户的要求来工作，而不仅仅是我们觉得客户会想要什么，自己来推出一种产品，来实验客户是否需要。很多公司都犯同样的错误，都是总是在实验室当中闭门造车，然后造出东西以后，说这么好的东西，我们这个最漂亮的孩子却没有人愿意买。道理很简单，你应该首先从客户着手，能够准确地了解客户需要什么，找到那些充满激情的客户，特别是客户如果认为你的所作所为充满了激情，这时候事情才能成功。”公司要取得竞争优势，就要识别自己能够有效服务的最具吸引力的细分市场，而不是到处参与竞争。也就是说要根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓行为。市场上可能会出现具有不同偏好的消费群体，称为自然细分市场。进入该市场的第一家公司将面临三种选择：一是定位迎合所有消费者，即无差异营销；二是定位于最大的细分市场，集中性营销；三是同时开发几种品牌，分别定位于不同的细分市场，即差异性营销。显然如果第一家公司只推出一种品牌，那么随后的竞争者就会进入其他细分市场，在那里推出自己的品牌。对于最先进入目标市场的公司来说，唯一的选择就是实现自己产品和竞争对手之间的差别化。如果公司能有效地实现差别化，它就可以提高产品的价格。
开拓扩展市场的进度
当全球其他的电脑制造厂商正在经历着销售低迷的痛苦时，戴尔电脑继续着繁荣。当它遍及世界的出货量在２００２年第二季度增长１８％时，其他厂商的出货量则下降了４％。３７岁的迈克尔·戴尔至今已经在其创立的戴尔计算机公司里担任了将近２０年的首席执行官。戴尔计算机在１９８４年成立时注册资金只有１０００美元，而到了２００１年，它的销售额达到３１０亿美元，在全球拥有３６万名员工。
戴尔公司为何能够保持如此快速的发展？直接面向顾客销售的“直接模式”和对顾客进行分类的“市场细分”方式是其两大法宝。但实际上，这都取自其创始人——迈克尔·戴尔少年时的偶发灵感。
当迈克尔·戴尔还是２０世纪７０年代的一个孩子的时候，他的父母在饭桌上谈论的都是通货膨胀、石油危机一类的话题，这使他从小就对生意场发生了兴趣。在他１２岁那年，进行了人生的第一次生意冒险——为了省钱，他不想再从拍卖会上买邮票，而是通过说服邻居把邮票委托给他，然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。出乎意料地，他赚到了２０００美元。这让迈克尔·戴尔第一次感受到“直接接触”的力量及收获，即没有中间人的好处。同时他体会到，如果有好的点子，绝对值得采取一些行动。在尝到少年时直接销售的甜头后，迈克尔·戴尔在稍大后的创业尝试中，把这一“直接模式”发挥得淋漓尽致。初中时，迈克尔·戴尔拥有了一台苹果电脑，并迅速将兴趣转移向电脑背后的商机。不久，他注意到了商业用途更多的ＩＢＭ个人电脑。他热切地学习一切有关电脑的知识，利用卖报纸所赚到的钱来购买电脑零部件，将电脑改装后卖掉，获取利益，接着再改装另一台。这期间，他发现电脑的售价和利润空间很没有常规。一台售价３０００美元的ＩＢＭ个人电脑，零部件可能只要六七百美元就能买到。而且，大部分经营电脑店的人不太懂电脑，并不能为顾客提供技术支持。而他当时已经买进了一模一样的电脑零件，并把电脑升级后卖给认识的人。于是，迈克尔·戴尔涌现了一个想法：只要自己的销售量再多一些，就能够跟那些店去竞争，因为没有中间商，所以自己改装的电脑不但有价格上的优势，还有品质和服务的上的优势，即能够根据顾客的直接要求提供不同功能的电脑。
在他开着用卖报纸的钱赚来的白色宝马车，后座载着三部电脑，成为得克萨斯大学一名另类的大一学生后不久，他认识到电脑将成为２０世纪最重要的工具，自己正在面临一个很大的机会。当时，电脑界包括苹果电脑和ＩＢＭ等所有的大厂家都选择通过经销商来销售电脑，但迈克尔·戴尔则想凭借直接销售这种更有效率的方式为顾客提供更好的价值及服务，并希望借此成为这一行的佼佼者。１９８４年，迈克尔·戴尔从学校退学，在奥斯汀一个约９３平方米的办公室开设了自己的公司，命名为“戴尔计算机公司”。
他的市场细分战略也来自偶发灵感，支撑学生时代的迈克尔·戴尔鼓捣计算机的资金，当然也是来自于他卖报纸的业余工作。那年夏天，他负责为《休斯敦邮报》争取订户。报社交给他一个厚厚的电话号码本，让他打电话去向顾客推销。但迈克尔·戴尔不久就在推销中发现，有两种人几乎一定会愿意订阅报纸：一种是刚结婚的，另一种则是刚搬进新房子的。接着，他调查后发现，情侣在结婚时一定会在法院登记地址，另外有些公司会按照住房贷款额度整理出贷款申请者的名单。于是，他想办法搞到了周围地区这两种人的资料，直接给他们寄信，提供订阅报纸的资料。通过这种方式，迈克尔·戴尔当年挣到了１８万美元，这不但使他有能力购买更多的计算机，也启迪他日后创造了“比顾客更了解顾客”的市场细分战略。从这些成功的例子，是不是说，戴尔的成功是因为他的灵感呢？当然不是，每个人都能在不同的时候有许多好的灵感，但很少有人能把这些偶发灵感变成一种明确的、积极的思想，从而贯彻到未来的行动中去。戴尔的成功固然有他聪明的天分，但这些都是一时的小成功，他一生巨大的成功在于把自己的灵感变成企业的灵魂。