而且，戴尔不仅关注自己的灵感，他更善于把握所有的员工的偶发灵感，甚至创造机会挖掘灵感，并把好的思想开拓扩展，试想，一个企业所有员工的灵感汇集起来，将会形成多么伟大的力量。或许，每个人不如戴尔聪明，但是学习他挖掘所有人的灵感，发扬光大，也是对我们的启示：参与员工：与顾客会面，参加员工在科技、产品、采购方面的会议，经常参与到员工的各种活动中，留心观察他们的各种想法，收集公司的经验与智慧。
到处闲逛：不事先计划，而随便出现在公司的各种场合，听到员工出于直觉的想法。
了解外界：通过网络了解别人的真实想法，了解外界对公司的看法。了解外面环境和形势的变化，即是反应外界信息到企业中，同时也扩展企业员工的思维。
参与招聘：与员工从开始就建立长期的沟通，关心员工的成长，时时了解他们的所想所思，建立良好的感情基础。迈克尔·戴尔个人的特质是公司成功的重要因素之一。他说：“我们已经在巅峰，我们不见得要跳到悬崖底下去，但是我们要经常看一看悬崖底下有什么东西。这一点跟张瑞敏先生提出的一样，‘永远战战兢兢、永远如履薄冰。’”
制定目标策略
当戴尔变得日益庞大，基础架构也日益复杂时，要维持戴尔公司一向标榜的创业家精神，并不是件容易的事。而当戴尔向全世界扩展之际，也很难维持一个团队的能量。戴尔一贯的目标就是要做到让戴尔公司的每个员工都觉得，自己参与了一项很伟大很特别的事，而此事的重要性也许足以超过他们自身。戴尔如何发展足以显现绩效的优良团队？那便是：目标策略，步调一致。
无论聘用的是新进人员，或是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。无论一个业务人员知识多么丰富，产品的送达速度多么快，或送给顾客后顾客有多么开心，如果他接电话时口气恶劣，则肯定不能雇用他，因为戴尔公司的主要价值观之一是要提供更好的顾客体验，而这个业务员则不符合条件。
戴尔把团队调整到共同的目标，并且，在全公司建立起同样的奖励系统。在戴尔的工厂现场，大家以两人一组的方式合作，负责接收订单、制造生产、装箱寄送给顾客。获利分享的奖励办法刺激他们发挥团队的最大产能。每小时的报表或数据，都会显示在现场的屏幕上，让所有小组知道公司的进度。负责制造的小组绩效愈高，他们获利的机会就愈大。而他们也知道，共同合作所产生的利益，比单打独斗大得多。
还有一种３６０度的评估方式，背后所蕴涵的原则也非常相似。这种评估方式，并不是只直属主管个人主观的意见来评估每个员工个人的年度成长，而是整合了所有与该员工共事的人的意见。这种评估方法十分有效，可以明确指出那些地方需要进一步发展与改进，让大家把重心集中在以小组的方式达成目标。结果，有些能力较强的小组成员，会因为关系到个人权益，而愿意用多余的时间和精力来协助其他没有跟上进度的同事。他们的做法之一就是把３６０度评估的结果与其他人分享。这也让公司的管理团队可以在个人的范畴内共同合作，追求进步。公司重视均衡地成长。它不是盲目地追求利润，除了利润以外同时要求三个东西。戴尔的季报表里总会出现金三角，一个是流动比率是多少，成长率是多少，获利能力有多少，这三个角度要求均衡，绝对不能失掉平衡。曾经有一次，欧洲的一个公司毛利率将近３０％，结果过了一个礼拜，ＯＣＥＯ就发出一个通知，说员工要检讨这件事情。因为还有３０％的获利率存在，表示营销人员这里的定价不够精准、积极，在赚取高额的利润的同时也失掉了一些业务的机会。还有Ｓｅｌｆ－ｆｕｎｄｉｎｇ，这是在戴尔内被称为最甜美的一块。产品零库存，产品一出厂就直接到客户手上，客户付款给戴尔的时间是４５天，戴尔付给零售厂商也是４５天，这边很短的时间就出去了，没有什么营运资金的积压，他的资金周转时间大概４－５天。很多企业在成长的过程当中需要增加营运资金来应付他的周转，但是戴尔就不大需要，更妙的是，除了这８０－８５％是企业用途，另外１５－２０％之间是ｅｎｄｕｓｅｒ，他们的采购是通过Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的，换句话说他们采购的同时信用卡已经刷了，戴尔卖出产品的同时已经收到付款了，之后戴尔再付给零件商，所以这１５％是收到以后再付，这在全球企业当中很难找到这样一种企业模式。
由于戴尔采用了“内部”与“外部”配合的团队销售模式，避免了传统销售体系中“销售”与“售后服务”的脱节，这种方式保证了客户系统的顺利运营并降低了总体拥有成本。对大中型企业，戴尔采用的则是“单一联络人责任制”，较之传统的送修和上门服务，这种独特的服务模式颇受用户欢迎。还值得一提的是：戴尔的大部分员工都有公司的股份，因此，公司倡导每位员工都用老板的眼光来看待公司的各种事情，并用“投资资本回报法”帮员工确认哪些事业表现的最好，哪些没有表现出应有的成绩。保证这些得以实施的基础就是有一贯的策略。
可以看到，戴尔从里到外都非常注意目标策略的步调一致，并且已经形成了自己的管理理念，他的成功之处在于：第一，通过所有环节的一致性，员工可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力的方向，那么他不但会努力达到眼前目标，也会关注组织的更大目标，于是就能相应的尽己所能对大目标有所贡献。
第二，团队共同目标的运作方式，是凝聚公司人员的一种方法。他不仅要求大家避免互相牵制，要大家产生良性的竞争而减少勾心斗角，而且要大家全心关注彼此的成长。这样便能形成团队内部良好的合作环境，团结一致自然能产生更大的力量。
第三，共同的目标策略让员工们觉得自己参与了一件真诚、特别而且重要的事件，也可因此激发真正的热情和忠诚度。一个人一旦将自己的任务神圣化，便能够超越一些世俗的影响，发挥出每个人内在的潜力，并且有充分的信念支持。第四，每位员工都不再以“小我”的方式思考，而能考虑到“大我”。把企业的事当成自己的事，考虑到集体的利益，这样的团队怎么会不进步神速？
第五，员工开始注意大方向的目标，荣誉感能与强烈的个人投资并存，便会产生奇效，建立起更大的责任感。这样的投资，便起到了积极的作用，是外在的约束演变成了个人的自觉性。
目标策略一致的戴尔，将所有员工紧紧的团结在一起，走了一条成功的团队管理之路。
招募人才是做大之本
迈克尔·戴尔是一个很重人才的人，然而，在他招募人才时，不仅仅立足的是公司的现在，更是公司的未来。戴尔的目标是不仅用那些有完成当前任务的有竞争能力的人，更是要雇佣那些有潜力随着公司的发展而完成公司未来事业的人。戴尔把这种长远的聘用方法看作是戴尔公司的额外的竞争优势以及公司价值链中的一部分。
当然，戴尔得到所需要的那些人是要进行激烈竞争的。为了维持戴尔的增长，它每星期需要招聘１００位新的员工。戴尔招聘的方法也有自己的一套：在戴尔的总部里会有一间表面上看起来很安静的但却又不时会响起门铃声的办公室。每当戴尔或他的同事面试一个新人的时候，那个门铃就会响起来。作为一个持续增长的企业，寻求优秀的人才是应该最优先考虑的。到１９９９年为止的连续两年时间内，公司所优先进行考虑的都是“人”。
戴尔在会见包括暑期实习生在内的应聘者时都会经常亲自出马，以决定他们是否有能力理解戴尔的战略以及能否帮助发展这个战略。他对员工素质的要求是：要有创造性，有创新性，要有新的想法。有主动性，自己能够不断有新的想法，开发新的产品，不一定要等上级下命令。他们能够和他们的同事进行合作，并有自治性。戴尔公司要找的是具备学习者的置疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在他们成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人。戴尔在自己书中写到：“我们也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。”
戴尔的招聘是成功的，并且，戴尔的成功计划是制度化的，每一个管理人员都负责发现和发展他或她的继任者。聘用是每一个人的责任，而不止是那一百多号人的事情。戴尔公司里的许多人都负责通过网络招聘员工。据说，他们还劝阻那些他们认为不适合在戴尔工作的人别来应聘。对于他们认为对戴尔会有所贡献的人，他们会通知人事主管部门。戴尔自己因为坚持这么做而着称，被人称他是“了不起的专家”。
为戴尔寻求合适的人，是一种不断发展的责任，这不是由填补空缺的需要而决定的，而是通过拥有最优秀的人以保持竞争领先地位的需要而决定的。如果公司没有多余的职位，而又需要那个人，戴尔便会创造出一个职位来。公司里也常常会有工作量过大的人，在戴尔已经成为传统的做法是将他的工作分成几个职位。戴尔说，最初公司这样做时，有人是持反对意见的。那些工作被分成两半的人也会感到害怕。但随着他们的职责随公司的增长而增长的时候，他们又期待着下一个被分成两半的时刻。
面向知识经济时代的人才有他们相应的特点，企业网络这些人才，管理这些人才，都要有适当的方法。这些知识型人才一般：
一，具有相应的专业特长和较高的个人素质。
二，具有实现自我价值的强烈愿望。
三，高度重视成就激励和精神激励。
四，具有很高的创造性和自主性。
五，强烈的个性及对权势的蔑视。
六，工作过程难以实行监督控制。
七，工作成果不易加以直接测量和评价。
八，工作选择的高流动性。
为此，领导者有必要认真探索针对知识型员工的特殊管理方式。
第一，坚持以人为本，尊重人性，给人才以实现充分个人价值的发展空间
现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。为此，企业不仅要从员工的薪酬、福利等方面满足其需要，而且应该为员工实现个人价值提供充分的发展空间，让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力，在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧，从而在更高程度上实现自我。
第二，不拘一格，招贤纳士，将最优秀的人才吸收到企业中来
具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。
第三，充分授权，委以重任，提高人才的参与感根据知识型人才从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。委以重任也是激励员工的重要途径在管理员工方面，企业可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。
第四，实施全面薪酬战略，给人才以充分的激励知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。一旦人们在物质满足上达到了一定程度，他们关心更多的就会是自我价值的实现，以及令人满意的工作环境。
第五，开展教育培训，加强人才培养和选拔，使知识型员工随企业的发展不断成长企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展。随着事业的发展，企业对知识型人才的倚重将不断增加。许多员工将从单纯的技术岗位和局部性工作，转向承担更具综合性、全局性的管理和领导工作。技术专家与管理者身份的融合将成为企业对人才需求的新趋向。为此，企业在发挥知识型人才作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之能在未来的发展中承担重任。
第六，采取宽容式管理，实行弹性工作制度，为员工创造宽松的工作环境
一个称职的管理者应当知道怎样引领员工发展。引领而不是管理，意味着要为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境，具体包括自主工作的权力，弹性工作制，自由发表意见的氛围，容忍员工犯错误，创造充满乐趣和关爱的工作环境等。大部分知识型人才，尤其是优秀的杰出人才，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。因此，对于员工只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间过程进行严格监督。