一个不寻常的中午，三小时高强度的投入，终于出了成果——一篇自认绝顶的书面报告跃然眼前，卡尔文终于舒了一口气，他呷了一口热茶，想像着老板看到这份报告时的欣赏眼神，有人来了。那快捷的脚步声，那随心所欲无序的敲门声给了卡尔文一个信号——是老板来了。他再一次想像着将要发生的美妙瞬间。卡尔文打开了门，老板急匆匆地冲进来，对卡尔文说：“我马上要赶飞机，让你准备的报告和材料准备好了吧，我想我可以带在路上看了。”这让卡尔文很不舒服，他不敢怠慢，双手递上材料与报告，正欲表白些什么，卡尔文的老板已迅速整装好一切，说了声谢谢，便匆匆上路了。在以后的数周内，卡尔文一直在心中间自己这样一个问题：老板会不会对自己精心准备的报告不屑一顾。
下属辛辛苦苦完成某项工作，交差时如果领导反应平平，态度冷淡，那么他就会感到受到伤害，并在心里说：“以后再也不会如此卖力了。”相反，如果领导在此时表扬下属几句，并鼓励他以后好好干，则结果完全相反，下属会因此而认为领导重视自己，对自己的努力还是心中有数的。即使管理者在评价中提出某些修改的意见，他们也会虚心接受，以后更会为你的企业发奋工作。
被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就善于在实际工作中表扬员工。他首创了“电话管理术”，经常给下属包括新招的员工打电话：“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下就会说：“很好，希望你好好加油。”这样，使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为主一振。
IBM公司的创始人TomWatson总是及时认可每个成绩。例如，给完成一笔很棒的业务或者贡献出新思想的员工当场奖励500美元。有一天，这样的故事就发生了，一个年轻人走进他的办公室，告诉他一个了不起的成绩，高兴之余，华特森遍寻衣袋和办公桌的抽屉，希望能找到什么能马上作为奖品的东西，结果他只能找到一只香蕉。他就把这只香蕉给了小伙子。年轻人恭敬地接受了奖品。从那时起，香蕉在IBM公司就成了成绩的象征。
安利保险公司为销售人员设计了一个荣誉的阶梯。根据他们的业绩，销售人员被授予用猛禽的名字命名的等级称号，例如猎鹰。该组织认为，并不需要用钱去激发多高的热情，但是非常需要象征成绩的标志物。
每个人都希望得到别人的夸奖和赞美，因为这意味着自己的才能和价值得到了别人的肯定，把赞扬送给别人，即使是只言片语，也会在他精神上产生神奇的效应，使其心情愉快，神经兴奋。在赞扬的过程中，双方的感情和友谊会在不知不觉中得到增进，而且会调动其交往合作的积极性。
作为企业的管理者，要注意不失时机地赞扬你的下属，并掌握如下要点：
1．不要太多
表扬就像糖一样，糖很甜，可是，你吃多了就会觉得不那么甜了，甚至会胃疼。太多的表扬也会削弱其本身的作用，甚至完全不起作用。
2．要真诚
表扬员工时态度一定要诚恳。你必须注意你表扬的员工确实是应该表扬的。如果你自己都不想念就会给人一种虚假的印象。
3．原因一定要具体
与其说：“干得太好了！”不如说：“你的有关某某问题的报告使我对这一问题的复杂性认识得更清楚了。”
4．征求员工的意见
没有什么事能比领导对自己征求意见更让人感到荣幸的了。但是，如果你没有采纳他（或她）的建议，可能会产生事与愿违的结果。如果你必须拒绝他（或她）的建议，那么请记住苏格拉底的方法，即：问他（或她）建议中存在的问题，直到他（或她）认识到不足之处，收回建议。
5．要广而告之
批语应该私下进行，而表扬则应该公开进行，至少要让部门的全体员工都知道。因为如果部门其他的员工知道你表扬了他（或她）的同事，那么表扬也会在他们中产生作用，他们会认为，自己的工作也会得到领导的承认的。
［事典］艾科卡：不失时机地赞美下属
美国管理学家及“目标管理”理论的创始人彼得·杜拉克认为，要调动员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，都从工作的完成中享受到一种满足感。这样员工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也就达到了，作业与人性两个方面就得到了统一。
美国克莱斯勒公司总裁艾柯卡非常善于应用心理学的理论调动员工的积极性。心理学家查利·比彻姆说过：“要赞美某人，用白纸黑字，要申斥某人，打电话。”就是这个道理。
艾柯卡的基本做法是：
1．与员工交流
艾柯卡认为一个好的经理人员不仅应该具有向董事会或委员会说明自己脑子里的想法的本领，而且花在听的时间起码要与花在讲的时间一样多，真正的交流必须是有来有往的。经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普普通通的公司和一个干得很出色的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，艾柯卡最得意的事情就是看到被称为中等或平庸才能的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。
2．让员工了解经理人员的行动
艾柯卡说，他发现动员员工最佳的办法是让他们了解整个精心策划的行动，使他们个个成为其中的一部分。
3．要掌握好奖赏的时机
艾柯卡认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头更进一步，当下属高兴的时候，就让他多做点事，当下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪，如果一个下属因自己失败而闷闷不乐，这时候经理人员如果落井下石，就会冒严重伤害他的危险，他就不想再上进了。
艾柯卡认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性，他的成绩就很大。要使一个部门能够正常顺利运转，一切要靠调动积极性，经理人员可以做两个人的工作，但经理人员不能是两个人，经理人员应该激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。
［点评］
通常情况下，下属很认真地完成了一项工作或做出了一些成绩之后，总是希望能得到领导的赞赏，而一旦他们的这个愿望落空就会产生一种挫败感。