一条老猎狗年轻力壮时从未向森林中任何野兽屈服过，年老后，在一次狩猎中，遇到一头野猪，它勇敢地扑上去咬住野猪的耳朵。由于它的牙齿老化无力，不能牢牢地咬住，野猪逃跑了。主人跑过来后大失所望，痛骂它一顿。年老的猎狗抬起头来说：“主人啊！这不能怪我不行。我的勇敢精神和年轻时是一样的，但我不能抗拒自然规律。从前我的行为受到了你的称赞，现在也不应受到你的责备。”
无论如何，上述的老猎狗都不应受到主人的责备，它之所以不能牢牢地咬住野猪，是因为它年老力衰。不是它不愿意咬住野猪，而是它没有能力咬住它。主人不但不对其勇敢行为加以赞赏，反而指责老猎狗，难怪老猎狗会心中不服。
卡耐基曾经说过：“每一个人终其一生都企图引起别人的注意，想给别人留下更深的印象，想得到别人的肯定。”在工作场合，人们同样渴望自己的努力和工作成果得到组织的认可和肯定。
绩效考评对企业员工来说具有极其重要的作用。对人而言，他们最关注的是绩效评价是否客观公正，因为这直接与薪酬、福利、晋升和能否受到别人尊重密切相关。如果员工认为对他的评价结果不公正，就会陷入不安的境地，产生挫折感，进而抱怨，甚至与领导者发生冲突。如果这时还不能与之进行及时深入的沟通，他就会愤而离职。
值得指出的是，许多企业的绩效考评工作只注重了成绩的可评价性，而忽视了绩效考评的引导性。一个组织要建立起一种高度的绩效精神，这至关重要。以绩效为基础的岗位安排、薪酬福利等，直接关系到员工的流动。绩效评估结果，代表组织向每一个人表明管理层真正需要、重视、鼓励的是什么，表明管理层怎样看待每个人的工作，因此必须确保评估的公正客观。这就要求绩效考评工作应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到用事实说话。
有效的绩效评估倡导激励员工，我们就此方法开发出了以下一些原则：
1．令员工放松
不管你对绩效评估的个人看法如何——很多管理者对评估别人感到不安或害怕坦白会在下属中引起反感——你都有责任为下属创造一个支持的气氛。即使对最好的员工来说，绩效评估都可能是一个可怕的过程。人们不喜欢听到对他们工作的批评。同时，很多员工也没信心组织的绩效评估系统会准确地评估他们的贡献，加上人们倾向于过高评估自己，你就更有理由紧张和抗拒了。理解到下属可能很紧张，要给予他们支持与理解。
2．确保下属了解绩效评估的目的
评估是用于下属的人事决定还是促进下属的成长与发展的呢？前者很可能着重以往，而后者着眼将来。在解决问题法中，评估被看做肯定下属做得好的方面，并讨论下属可能遇到的工作问题。无论出于什么目的，下属在评估过程中可能出现的任何疑问及评估的影响都应在一开始加以阐明。
3．将威胁最小化如果你想建立一个帮助性以及建设性的气氛，评估就不应该变成一项审查活动。你要最大程度地鼓励及支持，同时将威胁最小化。
4．争取员工参与
员工的积极性是成功绩效评估的关键，让员工主导谈话。
5．让员工进行自评
让员工评估自己的绩效是与高度参与性相一致的。如果有扶持性的气氛，员工甚至会坦诚地主动承认你意识不到的绩效问题，更不需要你来指正。甚至他们会提供对这些问题的可行解决方法。通过鼓励自评及善于倾听，你将成为帮助下属改进工作的合作者而非一个总是消极批评的“老板”。
6．对事不对人
如果你需要批评，就把批评集中在导致下属绩效不佳的与工作相关的事情上。
7．反馈的原则
考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供以后努力的参考意见等等。
8．差别化原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界线，针对不同的考评结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别。使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
［事典］台塑的绩效奖金制度
被誉为“经营之神”的台塑集团总裁王永庆认为，管理要追求点点滴滴的合理化，而绩效奖金制度显然是推动合理化最有效的催化剂。台塑通过推行绩效奖金制度，将公司最重要的资源——人力，发挥到了最大的效用。
王永庆认为，事是人做出来的，事要做到合理化，首先人要合理化；所谓人要合理化，就是塑造一个合理而且能够使员工有效发挥潜能的工作环境，这种环境就是促使人有切身感的环境。坦白讲，在现状之下，由于管理合理化程度相当有限，绩效的考核普遍都很不精确。所以，工作多做一点并没有什么奖励，少做一点也差不多。在这种环境之中，人员潜力的发挥一半都不到。但是如果工作环境会造成切身感，潜力至少可以发挥到九成以上。
一次，台塑总裁王永庆到明志工专，看到三个人在铺草皮，他们停停做做，十分懈怠。问其原因，他们说工资太低，一天只有60元，还不够维持生计。王永庆说，假如给你们加一倍工资，能否铺更多的草皮？三个立即答应，说那样他们可以做三倍的工作，而结果竟做了原来三倍半的工作。
王永庆想，若每人每天铺一坪，付60元钱，后来工作成果是原来的3．5倍，生产出210元的价值，付工资120元，双方各有所获，何乐而不为呢？
1967年，台塑总管理处选定几个事业单位试行绩效奖金制度。几个月后，每个试点单位产量倍增，人的智力得到了充分有效的发挥。
为了鼓励员工的积极参加，台塑还实行了提案制度，制定了“改善提案管理办法”。其中第六条规定：改善提案若有效益，可依“改善提案审查小组”核算的预期改善月效益的1％计奖，奖金从新台币100元到2万元不等。成果奖的核定，则以改善后三个月的平均净效益的5％计奖。
南亚公司国外部1983年的月平均营业额是2．53亿元，费用成本为169万元，约等于营业额的0．67％。为了使工作人员提高效率，并有效拓展外销市场，台塑将国外部设定为一个成本中心，并把1983年度的营业额与费用成本比率设为标准，凡是营业额增加或费用节省，或两者兼而有之，其因此所产生的利润，将提出三成供其国外部的人员分享。
自实施这一制度之后，效果很快就显现出来了。以1984年8月的情形为例，营业额为3．23亿元，按0．67％的比率计算，其标准费用成本应为216万元，而实际用了140万元，差额为76万元，其中的三成即13万元，由南亚国外部工作人员分享。
王永庆说：“管理必须订出明确的标准，以促使工作人员了解所追求的目标。但这还不够，还必须再进而设计出能使工作人员产生切身感的措施，使工作人员绩效与本身利害息息相关，工作人员自然就会主动努力，朝向明确的目标迈进。”
台塑在设定绩效奖金制度的同时，还附带有改善管理、更新设备的配套措施，使员工觉得有力有处使。同时，为避免少数人的懈怠行为影响单位的整体效益，又特别设立了团体基金。凡是懈怠者，其绩效奖金要扣除一部分充做该单位的公共基金，以示公平。
王永庆在重视对员工物质奖励的同时，还十分注重对员工的精神激励。如在台塑杂志上通报表扬员工等作法，有很好的激励效果。
由于台塑集团自上而下地贯彻了一种公平奖励、能者多劳、多劳多得的原则，公司员工各尽其能，最大限度地创造了高效益。
［点评］
要维持长久的绩效，公司就必须建立合理的奖励标准。有了合理的标准，才能正确计算各部门所属人员努力结果所获得的绩效情形，再按绩效给予适度的酬劳与奖励，这样就能最大限度地发挥了员工的潜力。