布莱德向我通告了这个好消息，但他同时也表明交易价格与他的预期还有一定的差距。在随后的几天里，我们在纽约一家酒店的套房里进行会谈，最后，像通常那样，要价与出价已经相当接近了：布莱德每股要67美元，我给出了65美元。交易最终达成，我的出价提升为每股665美元——可能比他希望的还要高出50美分。
企业出售方继续参与对这家企业的未来有着很重要的作用，一般在这种情况下我总要在谈判桌上作些友好的表示。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
韦尔奇谈论的是对RCA收购所进行的谈判过程，在这个过程中，我们会发现韦尔奇尽管早已知道这场交易对GE大有裨益，但是他仍然在价格上进行来回拉锯式的谈判。但是，最终他还是不忘记在对方面前卖一下乖：每股让出了大约50美分。因为他知道如果对方收了钱之后什么也不管对于两家企业的合并没有任何好处，他希望对方还能够关注乃至参与新公司的管理和运营。从这一点上看来，这点花费非常值得。
而众多的中国企业在谈判时往往会逼得对方无路可退，使得原本一项双方皆大欢喜的交易最后无疾而终，甚至很多交易最终演化为仇恨。在这一方面，韦尔奇无疑是值得我们学习的。
行动指南
在合作的过程中应该给对方保留一定的利益，这样双方才能够展开坦诚的合作。
3月14日收购必须富有战略意义
从开始到结束，我们只用了36天的时间就敲定了当时非石油行业最大的一起并购交易。这笔交易成了GE的转折点。广播电视业务给了我们新的力量和巨大的现金收入来源，以及我始终在寻找的躲避外国竞争的藏身之处，这种躲藏价值来自那些当时并不太引人注目的资产。收购RCA使我们得到了一个巨大的电视网和更多的战略选择空间，同时也照亮了一个新的、充满活力的GE，由于结构调整和业务收缩，我们经历了太多的混乱和沮丧，此次收购交易改变了这一氛围。
我还记得在宣布收购消息几周之后，我去参加1月份在博卡举行的业务经理会议，我向主席台走去，突然之间，大厅里的500多人站了起来，他们向我欢呼致意，这次收购成了通向新时代的美好起点。
收购交易结束之后，我们就把RCA的一些非战略性资产，包括唱片、地毯以及保险等业务出售掉了，在交易结束后的一年内，我们就已经从63亿美元的支付款中回收了13亿美元。
——韦尔奇对RCA并购案的回忆
背景分析
韦尔奇的每一次收购都有着其明确的目的，对RCA的收购也不例外。这是一项涉及数额巨大的并购交易，但是由于经过了严格认证，同时由于两家企业有着太多的结合点，收购最终为GE带来了很多收益。这不仅是韦尔奇一个人所看到的，所有的GE人都体会到了此次收购的战略意义。
任何一笔交易都应该为企业的发展作出应有的努力，这是一条值得尊重的规则。我想这一规则值得所有的企业严格遵循，然而现实却是很多没有任何明确目的的交易在不断进行。
行动指南
在行动之前首先想好为什么，或许是避免失败的唯一方式。
3月17日团队目标：1+1=1
我们让NBCNBC：NationalBroadcastingCompany，美国国家广播公司。——编者注成为一个独立的企业，但对RCA其他与GE有着互补性的业务则立即进行了整合。为了减少经营费用，我们把两家各自的领导班子结合起来，组建新的管理团队。他们每周与我见面。团队的目标是1+1=1：一个GE部门加上一个RCA部门等于并购后公司的一个部门。大家都同意了，由来自两家公司最优秀的人担任新的职位。
——韦尔奇谈并购
背景分析
并购不是单纯的合并，它需要双方共同对并购后公司的未来负责。很多企业在收购对方后，总是采取换人的方式，将自身的管理人员渗透到被收购的企业中去，以期达到控制的目的。这一方式常常使得并购交易在中途遭遇失败，因为这样的做法势必形成新旧团队之间的争执，乃至分裂。对于并购交易来说，最重要的莫过于双方的团结和交融。
韦尔奇深知这一点，所以他采取了1+1=1的团队策略，而且付诸了实际行动，对RCA的并购证明了这一点：整合后的业务部门除了最高职务由GE人担任之外，所有的下属公司中，RCA人都赢得了一把手的位置。而且后来这些优秀的RCA人还担任了GE其他业务部门的领导人，甚至是更高的职务。
行动指南
合作不仅仅是业务的合并，更是人才的合并，而且往往人才能否合并决定着合作的成败。
3月18日站在对方的角度思考问题
我们各自都需要帮助，汤姆逊电子公司拥有一家我们想要的医疗造影设备公司，这家公司叫CGR，实力较弱，在行业内排第四或第五。而我们在美国医疗设备行业则拥有首屈一指的地位，但我们在法国却没有明显优势。汤姆逊电子公司的董事长阿兰·戈梅斯明确表示他没有兴趣出售医疗业务，我和保罗最终决定换一个角度思考：看看他是否对业务交换有兴趣。因此，我们向阿兰说明我们可以用自己的业务与他的医疗业务进行交换。这一招果然赢得了阿兰的认可。
我首先列出的是半导体业务，我很早就想把它转让出去，但是阿兰没有兴趣，然后，我列出了电视机制造业务，对方立即表现出莫大的兴趣。他的电视机业务规模不大，而且全部局限在欧洲市场，他认为通过这项交换他可以把不赚钱的医疗业务甩掉，同时又可以使他一夜之间成为世界第一大电视机制造企业。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
韦尔奇又进行了一次漂亮的合作，同样，这一次也是他采取了主动，因为他看中了对方的医疗设备业务。如果获得这一业务，GE的医疗业务将在欧洲市场上增长3倍，市场占有率将提高到15%，由此，他们将有足够的实力来对付最大的竞争对手——西门子公司。同样，汤姆逊电子公司将会因为此项交换赢得更大的市场规模，从而可以与来自日本的竞争对手展开竞争。
如果韦尔奇没有采取交换的方式，有可能这项合作早就画上了句号，但是韦尔奇及时转换了思维方式，站在对方的立场上重新思考问题，最终取得了成功。这里有一个前提，那就是任何一项交易都必须是以双方共赢为基础的。也就是说，只要我们在进行合作和交易时能够以共赢为根本，就一定能够想出办法来促成合作。
行动指南
换一个思路，往往就会得到一个截然不同的结果。
3月19日相互信任是合作的前提
第三个晚上，在一张鸡尾酒餐巾上，我们把交易要点写清楚了，大家握手庆贺。我们的相互信任加快了谈判进程。我们还同意要控制银行和律师的自私行径。这些外部人员经常为抢夺业务而卖弄自己，总想证明自己是最聪明的。我告诉诺姆（马丁·玛丽埃塔航空公司的CEO）：“不管什么时候，我们都可以通过电话联系，迅速解决问题。”
我们就是这么做的。3个星期之后，交易完成。当我们于1992年11月23日宣布这项交易时，在股票市场上，4小时内每家公司的市值都上涨了20亿美元。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
同样，航空业务也是GE众多业务中相对薄弱的一项业务。韦尔奇为了出售它等了5年之久。当时冷战已经结束，市场越来越小，他下定决心：我们必须从这一领域抽身。这一次依然是他采取了主动，他选择了马丁·玛丽埃塔航空公司作为收购方。一开始对方对此保持着高度的谨慎，因为担心GE会收购他们。而事实却相反。
这同样是一次双赢的交易，对方可以进一步加大公司规模，而GE则从长久以来很不喜欢的领域中脱身。在交易进行期间，双方保持了高度的信任，最终促使交易很快结束。从第一顿饭到宣布这项当时最大的航空业务并购交易，前后只用了27天。
行动指南
高效的合作必定建立在双方高度的信任之上。
3月20日文化很重要，的确很重要
基德公司的经历使我永生难忘。公司文化很重要，的确很重要。20世纪90年代末期的网络热潮中，GE金融服务集团证券部的几个人享受着成功的喜悦，他们表示，只要能够让他们拥有一些用GE的资金投资的证券，他们就绝不会离开GE。
我让他们看得更远一点。有些人听从了我的劝告，媒体也在帮我们说话，说我们没有“随波逐流”。我在一次高级经理会议上指出，在GE，只有一种货币，那就是GE的股票。虽然业绩表现不同意味着不同数量的股票，但是大家在同一条船上。当然，同一种公司文化、同一种价值观和同一种货币并不意味着同一种风格，我们的每个公司都有着自己独特的个性和风格。
由于文化差异的原因，我放弃了很多看上去不错的战略投资项目。我不愿意公司的文化受到任何冲击而遭遇污染，公司文化和价值观念的意义太重大了。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
1986年，尽管很多人反对并对之劝说，韦尔奇还是坚持收购了基德公司（华尔街最古老的投资金融公司之一），但是后来的结果证明这次收购是一次糟糕的交易。基德公司存在着很多非法操作，很快被起诉，而且其中很多人遭受了牢狱之灾。作为收购方，事发之时的主人GE因此花费了大量的时间和金钱，甚至还牺牲了出色的人才。
尽管最终韦尔奇通过转售的方式获得了一些投资回报，但是对他来说，这场经历是一次沉痛的教训，从而使他进一步认识到文化的重要性。
基德公司的文化与GE的文化有着过多的差异，基德的员工只顾个人收益而不顾公司的死活。而同样面对问题时GE的员工们会以主人翁的身份来积极解决问题，而基德公司的员工则只会不断埋怨，并寻找各种借口来推脱自身的责任。
事后，韦尔奇很后悔没有听从董事会的反对意见，不过经历了这次失败，韦尔奇身上的优秀领导者气质更加充分了，因为他在此次失败中学到了很多。
行动指南
对存在文化差异的收购业务保持高度的谨慎。
3月21日拒绝不适合的交易
经过反复调整，基德公司的业务状况出现了好转，但是这终究是我心头的一个噩梦，我仍然希望将它转让出去。这使我开始与美国公司的桑迪·韦尔接洽，最初进展很好，但是最终，交易还是破裂了，因为韦尔将我希望用以脱身的交易计划修改得支离破碎、面目全非了。尽管我努力希望回到最初的构想，但是毫无希望，韦尔不是一个很容易对付的家伙。最终，我不得不放弃这笔交易，因为我不能进行一场不合适的交易，尽管韦尔是我很崇拜的企业家之一，他通过大量收购建立起一个企业王国，是美国企业界的英雄人物。
——韦尔奇对基德并购案的回忆
背景分析
1992年，基德公司的运营状况逐渐好转，韦尔奇打算利用眼下这种好转的机会将它转让出去，于是他找到了桑迪·韦尔，但是双方很难达成一致，最终交易取消。
尽管韦尔奇很想将基德公司出售出去，但是一旦发现交易不适合，或是没有任何利益可图，韦尔奇是不会进行交易的。我们应该想一想：在我们身边进行的交易有多少是适合的？恐怕肯定的回答少之又少。我们总是在进行一些目的和要求不明确的交易，这些交易往往无法对企业的发展形成促进作用。
行动指南
拒绝不适合的交易，无论对方是谁。
3月24日自信与自负只有一步之遥