3月3日出售无法掌握自己命运的企业
在最初的两年里，“数一数二”战略引发了很多行动，但大部分规模不大，我们出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元资金。我们完成了118项投资交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资，总投资额大约是10亿美元。钱不算多，但这些举动却带来了莫大的精神文化方面的影响，这在公司的每一个角落都能够感觉到。尤其是我们空调业务的出售，在员工中引起了非常大的心理震动。
初次接触这个部门时，我还是一名事业部的主管，那时我就不喜欢它。我认为它无法掌控自己的命运。它把GE品牌的产品卖给各地的分销商，再由这些分销商带着锤子和螺丝刀“叮叮当当”地把空调给客户安装上，安装完毕，他们开着车一溜烟地回去了。结果呢，客户有任何问题，无论是产品本身，还是安装问题，一股脑地全部记到了GE的账上。我们经常接到客户的投诉，而问题常常与我们无关，我们被无法控制的因素给牵制了。
同时，由于我们的空调业务市场份额比较低，很难获得最好的分销渠道和独立的承包商，总之，这是一项有缺陷的业务。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
很多领导者只看到了韦尔奇不断介入新业务、不断进行收购和投资，但是他们忽略了在韦尔奇的任职期间，他出售的企业并不比他收购回来的少——他考虑的是发展和竞争力，无论是收购还是出售，发展对他来说是第一要务。而且我发现一次成功的业务出售同样令他感到有成就感。将空调业务出售出去就是令他开心的事，因为这对双方来说，是双赢的举措。当然，我们这里讨论的是韦尔奇为什么要出售GE的空调业务，理由很简单：因为它无法掌控自己的命运。一个无法掌握自己命运的企业，就仿佛是将发展的命脉交付给别人去控制，这是很糟糕的。这意味着你自身制订的计划和战略通常毫无价值，因为合作伙伴很容易就会将你美好的构想打得粉碎。
这是韦尔奇所无法忍受的，他希望GE所有的业务都能够掌控自己的命运，都能够决定自身的未来。否则，你就只是一艘在茫茫大海中失去控制的航船，随时都可能遭遇灭顶之灾。
行动指南
无论何时，企业的命运都必须掌握在自己手里，一旦你失去了控制权，那就意味着你的未来充满了不确定性。
3月4日出售与我们理念不一致的企业
很多时候，我还必须出售一些赢利状况良好但理念与GE不一样的企业，例如犹他国际。犹他国际的出售令我感到痛苦不堪。因为它是由雷吉在1977年花了23亿美元买进来的，当时这笔交易对雷吉、对GE、对整个美国企业界来说都是一桩创纪录的并购案。
而且犹他国际还是一家赢利能力很强的一流公司，它有很多处于增长状态的业务，而且由于其业务主要集中在能源方面，雷吉当初的目的是为了防范今后再发生类似20世纪70年代那样急剧的通货膨胀。
对我来说，随着通货膨胀的日益减弱，这家公司越来越不符合我的赢利持续增长目标。我的经营理念是要让每个人都能够感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。而犹他国际的赢利状况起伏不定，严重扰乱了我的理念。
——韦尔奇谈出售犹他国际
背景分析
韦尔奇希望在公司内部实现“透明”——每一笔收入都能够看得清清楚楚，每一个人的贡献都能够计算得很清晰。他希望GE的每一笔收入都是可控制的，他讨厌失控。但是犹他国际却无法做到这一点，它的领导者或许会说：“最近我们的煤矿发生了罢工事件，因此，这使得利润比最初的预计减少了5000万美元。”或许他们眉开眼笑地来到你的会议室，跟你说：“原煤价格上涨了10美元，我们将多赚5000万美元。”
为了证实自身出售犹他国际的正确性，韦尔奇还举了杜邦公司出售大陆石油公司的案例，因为石油业务利润的高度不稳定性，杜邦公司最终忍痛卖掉了大陆石油公司。
最终，韦尔奇坚持了自身的理念，出售了犹他国际，而且在出售的过程中，他还获得了雷吉的支持。当然，出售犹他国际的过程也算是一波三折，先后换了两家买主，并且通过一步一步拆分才将它出售掉。但是，最终韦尔奇实现了他的目标，获得了近30亿美元的收益。
行动指南
对于那些不符合你的经营理念的企业或业务，出售或转让是你最佳的选择。
3月5日出售业绩和表现糟糕的业务
我曾经有将近六年的时间监管我们的家电业务部门，我觉得这是一项很糟糕的业务。蒸汽熨斗、电烤箱、吹风机以及搅拌器都不是什么激动人心的产品。我记得这个业务部门推出的一项“突破性产品”是电动削皮魔杖，它可以使削土豆皮变得非常容易。
他们的业务都不属于我们所需要的“重大技术”类型。
这些产品都不应该属于新的GE。来自亚洲的进口产品将强烈冲击这个市场，市场上的美国生产商无一不受到成本居高不下的困扰。这个行业的进入门槛很低，零售商的相互联合使现存的任何一个品牌的忠诚度都在日益下降。
我把这项业务划到了我的三个圆圈之外，在我看来，出售这项业务是一个并不需要多高智慧就能够考虑出来的结论，将它卖掉之后我们不会失去任何东西，而且我们还能够获得一笔资金在别的领域实施我们的“数一数二”战略。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
韦尔奇希望将所有的业绩表现较差的业务都出售掉，包括家电业务，因为他认为这一业务已经不再具备任何战略意义。这项业务的出售过程也非常简单，简单得就像到超市购买一样早已看中的物品一样。但是，尽管这是一项业绩糟糕的业务，韦尔奇的出售行动还是激怒了很多GE人，这令韦尔奇感到无法理解，因为在此之前他出售了犹他国际，这是一家富有赢利能力的企业，而且交易额达到20多亿美元，却没有引起任何动静，而这笔仅仅2亿美元的交易却引起了一片哗然。
最重要的波动来自公司传统业务的员工，他们感到了实实在在的恐慌，他们纷纷提出责问：“不做电熨斗和烤箱，我们还是GE吗？”但韦尔奇已经习惯了这种不和谐的声音，它们不会对他的决心起到任何动摇作用。
行动指南
无论以往多么辉煌，如果一项业务在今天已经成为影响企业发展的那部分，我们都应该毫不犹豫地将它剥离或转让出去。
3月6日出售回报率不高的企业
用了两年的时间，我们才找到半导体业务的解决方案。我从来都不喜欢半导体业务。我给董事会画了一张图表，它很清楚地表达了我的想法：这个行业属于资本密集型行业，周期性很强——它的产品周期很短。从历史上看，对行业内的大多数厂商来讲，回报率也不高。如果能够出售这个领域，我们能把资金投入其他一些可以获取更高回报率的业务上。
幸运的是我们的主要全球竞争对手留在了半导体行业，这一行业耗费了他们大量的资本，并分散了他们管理上的注意力。
我原本就打算把半导体业务甩掉，因此与哈里斯（一家广播电视通信企业）的交易进行得很轻松。我要求的东西不多，只是想完成一个漂亮的脱身之举。两个月后，到1988年9月中旬，交易完成。哈里斯得到了GE的员工、设备和企业，我们则回收了206亿美元的现金。
——韦尔奇谈GE的半导体业务出售
背景分析
作为回报率不高的业务，半导体是韦尔奇早就计划出售的部分。早在与汤姆逊电子公司交换医疗业务时，他拿出来的第一个业务就是半导体，但是对方没有任何兴趣。所以，当哈里斯的董事长杰克·哈特里打电话给韦尔奇说希望并购GE的半导体业务时，韦尔奇非常开心。当然，对于哈里斯来说，收购GE的半导体业务具有很强的战略意图：他们希望尽快扩大规模并获得大量的民用产品订单。这关系到他们的生死存亡。
行动指南
如果一项业务无法为你的企业发展起到明显的促进作用，那么，请放弃它。
3月7日不要将优秀的人才一起卖掉
在出售家电业务时，收购方提出了很多问题，我对大部分问题作了正面回答。然后对方直截了当地问我这项业务想卖多少钱。
“3亿美元，少一分也不行，而且这项业务的总经理鲍勃·赖特不能随这笔交易过去。”
鲍勃是从考克斯有线电视公司被我诱招回GE总部的，这一次我不想再失去他。第二天我见到了鲍勃，告诉他我跟收购方谈话的内容，我说：“别担心，我很快就会交给你一项更好的工作。”
——韦尔奇谈出售GE家电业务
背景分析
韦尔奇爱才如命这一点众人皆知，他有一句名言：世界上最优秀的人聘用最优秀的人。他所看中的人才几乎都能够在GE这一广阔的平台上取得出色的业绩。他发现的人才，从来都不会放弃，总是会为他们提供更好的机会和条件。
在出售家电业务时，他牢牢记住了鲍勃这个优秀的人才，因为他知道GE需要鲍勃继续发挥价值。对人才的尊重和争夺今天已经高度白热化，像韦尔奇不愿意出售优秀人才一样，很多企业如微软甚至为了某个人才或某个团队，不惜花重金购买下整个企业。
行动指南
无论何时，人才都是第一位的，财富固然诱人，但是真正优秀的人才可以创造财富。
3月10日双赢
将空调业务卖给特灵特灵空调企业于1931年成立于美国威斯康星州，是全球规模最大的中央空调制造厂商之一。——编者注，这宗交易进一步增强了我的认识，把弱势业务转给其他的优势企业，两者并购在一起，这对任何人来说都是一次双赢的结局。特灵在空调市场上占据领先地位，通过这宗交易，我们空调部门的人员一下子成了赢家中的一员。转让交易完成一个月之后，一次电话更加证实了我的这种认识。我给原空调业务部门的负责人打了一个电话，电话中他很兴奋：“我喜欢这里，从每天清晨起来到公司上班开始，就看到我们的老板整天都在考虑空调的问题，他喜欢空调。他对空调很自豪，我承认你是对的，现在我们都是赢家，而以前我像个孤儿”。
——韦尔奇谈出售GE空调业务
背景分析
尽管出售空调业务在GE引起了很大的反响，但是韦尔奇坚持并执行了，当然结果是皆大欢喜。很多时候，领导者会因为感情因素而错过好的机遇，假如韦尔奇犹豫不决，说不定他也将错过与特灵空调的合作，毕竟空调业务在GE有着漫长的历史，而且它的办公地点处于GE的中心地带。
但是，经营不是情感，领导者也不能让情感因素占据上风。更重要的是如果出售能够带来双赢的结局，领导者就应该当机立断。空调业务的出售并没有使GE产生任何损失，尽管它有一定的赢利但算不上高，而市场占有率也仅为可怜的10%。但重要的是GE因此获得了135亿美元的重组资金，而空调业务也归入了一家杰出的空调企业，员工们有了更大的发挥空间。
这一结局无疑坚定了韦尔奇的决心，他将采取更多类似的行动。
行动指南
如果一项业务对双方来讲都是有利的，那么，我们就应该排除一切阻力，达成这项业务。
3月11日志趣相投才能取得成功
1985年11月6日，我们在菲利克斯纽约的公寓里一起喝酒。布莱德穿着礼服，这样他可以在会谈完之后直接去参加另一个正式的晚宴。很快我们就聊到了一块儿。像我一样，布莱德对来自亚洲的竞争也很担忧，他同样试图成为行业中“数一数二”的角色。
那天晚上我们始终没有谈更具体的交易问题，但我们发觉自己很喜欢对方。我和布莱德彼此都很欣赏对方，我们对公司并购背后的战略意图也有共同的理解。我们的会谈很短——还不到一个小时。当我离开菲利克斯的公寓时，我们并没有预定第二次会谈的时间。
在那个时候，我们只是约会。但我能够感觉出来，我们真正的目标是走向“婚姻”。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
布莱德是RCA的董事长，韦尔奇一直希望能够进入竞争壁垒较高的广播电视领域，因此，布莱德是他的一个重要目标。他的这段回忆记述了他与布莱德第一次会面的情形，这次会面给了韦尔奇很大的信心。在韦尔奇看来，无论是出售还是并购都有一个重要的前提条件：双方的志趣要相投，而他与布莱德似乎便是如此。
在会谈后的第二天，韦尔奇就成立了一个小组开始研究RCA。看来他对此次并购业务充满自信。最后的结果如韦尔奇所愿，GE花了63亿美元获得了一个持久的造钱机器。
行动指南
寻找志趣相投的合作伙伴是成功的关键。
3月12日分析利弊是关键
感恩节的前一天，我们始终在反复讨论关于收购的利弊。对我来讲，利弊从来都是我们如何经营GE的关键部分。就并购RCA而言，利弊使我们不只把眼睛盯在广播电视网上，我们看到了更多的东西。我们两家有很多相似和重复的业务，如半导体业务、航天业务，以及电视机业务等，如果两者能够合并，那么我们在这些领域的力量会大大加强。
但是，我们也考虑了市场竞争的风险，毕竟有线电视网络在不断提升竞争能力。我们将有线电视网络的威胁作了最大化的假设，并在这样的基础上进行计算，最终发现交易仍然是可行的。
但是为了慎重起见，我们还是没有立即下结论，而是让大家在感恩节过后再作决定。事实上，没有一个人可以度过一个幸福美满的感恩节。等到上班后我们做的第一件事就是再次讨论此项交易。所有人都得出同样的结论：这些数字是可行的，而且在电视网之外，RCA的绝大多数业务对我们也非常合适。
事情就这么定了下来。
——韦尔奇对RCA并购案的回忆
背景分析
对RCA的并购使韦尔奇捡了一个大便宜：这项并购不但符合他对GE的战略要求，而且也适应了GE发展的战术要求。只是我不知道一旦布莱德知道了他们的分析会作何感想，是否还愿意将RCA出售给他们。
在这个案例里，我们可以学到很多。很多中国企业在并购时只是为了一个单纯的目的：扩大企业的规模，但是他们根本没有考虑到利弊问题。所以他们收购的大多是垃圾型企业，不但没有帮助企业获得新的发展，很多时候总部还需要不断追加资金以使之存活下去。德隆当年如果不是收购了一些有着资金窟窿的证券公司，也不至于在短期之内迅速导致资金链的断裂。
韦尔奇通过行动告诉我们：企业的并购应该从盲目冲动走向理性分析，只有在真正适合自身需求并且能够实实在在为企业带来益处时才进行交易。
行动指南
没有进行利弊分析的交易都应该毫不犹豫地取消。
3月13日出售方的继续参与对合并后的企业发展有利