这张价值观卡片从另外一个侧面揭示了GE为什么能够成功的原因：它交代了韦尔奇在GE推行的许多新的理念和思路——无边界、群策群力、六西格玛、全球化、4E领导力……如果没有这些全新的理念和方式，韦尔奇是无法改变以往那个尽管业绩表现不错但充满官僚主义气息的GE公司的。
由此看来，“数一数二”是一项战略，它涉及许许多多具体而细微的战术规划和执行。如果我们也期望成为“数一数二”的公司，那么，我们也必须紧紧围绕着“数一数二”这一目标展开系统而全面的规划。
行动指南
要实现目标，首先需要的是对目标进行系统全面的规划。
6月23日全新的GE运营体系
1月上旬，在有500名高级管理人员参加的博卡会议上，改革后的经营体系开始运转了，这个会议成为公司最优秀员工和最佳思想的庆祝会。在两天的会议日程中，各个层次的会议出席者都有10分钟的发言机会，他们要对某个具体的公司计划发表意见。博卡会议变了，它不再是冗长枯燥的演说，不再是旅途见闻的高谈阔论，而只是伟大思想的传递交流。
3月，我们第一次在克罗顿维尔一个被我们称为“山洞”的房间里召开了公司CEC（高级管理委员会）会议。在CEC会议上，各公司领导回顾近期的经营情况，并畅谈他们对司各项计划的最新思索。
4月和5月，公司管理办公室和人力资源总裁比尔·科纳蒂到现场检查各个公司的C类会议。会议气氛积极、坦诚，既有花絮似的闲谈，也有严酷的激烈争论。
会议给我们提供了一个机会，让我们能够亲眼见到我们公司里最优秀最有智慧的年轻人。我总是告诫克罗顿维尔的学员：“采取主动，这是获得互动时间的方法。”
7月，我们召开一个两个小时的电视跟踪会议，检查一下我们已经达成一致的人事变动安排是否落实下去。
6月和7月，各下属公司的主要领导来费尔菲尔德参加第一次战略计划会议，对公司的业务经营进行战略回顾。
10月，公司的170名高级管理人员在克罗顿维尔参加年度会议。在这里，通过10分钟的角色模型介绍，我们在人力资源和战略回顾会议上发现的最好思想得到了突出。
11月，我们召开第二次战略计划会议，各企业的主要领导在会上陈述下一年的经营计划。在这里我们又收获到了大量的新鲜思想。
然后，大家又回到博卡。在整个会议日程中，我们将一年来最有价值的好思想挑选出来，它使我们以另一个激动人心的新循环开始下一个年度，这个新循环里充满了更多的新鲜素材，每一个人都可以将其拿来使用。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
为了使经营中的各项任务转变为一个持续的必将解决的任务，韦尔奇改变了以往相互独立的会议方式。他运用会议将年度经营任务联系起来，并形成一个封闭式的循环运行模式。在整个运营系统之中，我们可以看到GE严格遵循了目标制定与分解、跟踪和检查、评估总结、再次规划的循环过程。这个过程使得GE的经营始终保持着一个整体。这样无论什么战略都可以得到有始有终的推广和实施。
回顾诸多企业的战略，大多会中途终止，或是开始红红火火，最终不了了之。究其原因，很简单，他们没有一个完善的系统持续不断地推进战略。因此，只能是不断地推出新计划，却总是没有收益。韦尔奇通过对GE的新的运营体系的描述给我们提供了一个良好的战略推进系统和运营体系。
行动指南
将韦尔奇所论述的运营体系与自身的企业现状结合起来，研究出适合自身的运营体系，这对企业发展将起着极其重要的意义。
6月24日重新定义市场
在一个定义狭窄的市场上占据很高的份额，这件事给人的感觉非常不错，从图表上看，自己也感到很伟大，但是，这样将会大大束缚住我们的竞争意识，也会养成一些企业小富即安的心态。我听从了学员们的建议，决定重新对市场进行定义。
我要求每一个公司都要重新定义他们的市场范围，给出一到两页的“崭新思考”，并在11月的第二次业务回顾会议上提交上来。通过这种更广阔的市场视野，我们改变了自己的成长速度，再次坚定了自己的决心，使我们更加雄心勃勃地在服务领域进行扩张。1981年，我们自己给出的市场定义范围是1150亿美元，今天我们进入的市场定义范围是1万亿美元，我们拥有了更为广泛的市场发展空间。
——重新定义打开了我们的眼界，点燃了我们的雄心。
在随后的5年里，我们的主营业务速度翻了一番，尽管业务还是那么多，但是全部注进了新的活力。我们的营业收入增长到了1300亿美元。重新定义市场给了我们又一次飞跃的机会，而这个机会来自于一位陆军军事学院的上校。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
在一次学习交流会上，一位上校提出了“数一数二”战略的缺点：有可能因为市场定义范围过小，而使一些企业始终稳稳当当地保持“数一数二”的地位。韦尔奇很关注这一观点，于是在GE进行了大范围的重新定义市场的运动。
韦尔奇对所有的企业管理者说：“或许‘数一数二’束缚了你们的思维，限制了你们的视野，但是，从今天开始，一切变了。”
通过重新定义市场GE取得了出色的成绩。
韦尔奇这一段话给我的思考是：你到底愿意做一条小池塘中的大鱼，还是到海洋中去做一条有可能成为胜利者的充满活力的鱼？很多企业抱着小富即安的心态，以生存为目标，但是在今天这个“变化是唯一的不变”的时代里，任何企业都无法按照自己安居乐业的想法生存下去。或许某一天早晨，你醒来时将会发现一切都已经发生变化，而你已经成为被淘汰者。而在海洋中，尽管没那么美好（因为你很难做到“数一数二”），但是你拥有了更广阔的发展空间，或许竞争会更加激烈，但与此同时你的生命力和竞争力将大大加强。
行动指南
永远都要为企业挖掘更大的发展空间，而不要故步自封。
6月25日理念必须拥有足够强大的影响力
在GE，我们对理念的定义是，必须能够抓住所有人——规模大、范围广、普及性强，并对公司能够产生重大影响。一种理念应当有长久的生命力，能够改变公司的基础构架。不论理念来自哪里，我从来都是啦啦队队长。我总是热情洋溢地追随着每一种理念，几乎狂热到了发疯的地步。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
任何理念的提出、推广和渗透都是一件很不简单的事情，因此，在进行理念推广之前，首先应该保证这一理念值得花费很多的时间和精力去推广。而很多领导者往往花费了很大的代价，最终却推广了一些对企业发展无甚帮助的理念。
韦尔奇在这里提供了理念的要求和标准：规模大、范围广、普及性强，并对公司能够产生重大影响。我们回过头来思考一下韦尔奇为GE提出的四大理念——全球化、服务、六西格玛和电子商务——将会发现每一个理念都给GE带来了变革，都使GE的业务业绩得到了快速的提升。
行动指南
对每一个经营理念进行重新审视，确保它们能够促进公司的发展。
6月26日六西格玛从根本上塑造了“数一数二”的企业文化
我们发现，六西格玛不仅仅属于工程师，几乎所有的人、所有的部门都可以运用六西格玛取得发展。工厂经理可以运用六西格玛来减少废品，增强产品的稳定性，解决设备问题，或是提高生产能力。人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需要的时间。地区销售经理可以用它来预测市场的可靠性、定价策略或价格方差。
总之，每个业务部门都可以因为六西格玛而取得与以往不一样的成果。在我看来，六西格玛正在从根本上帮助我们塑造出“数一数二”的企业文化。
——韦尔奇对六西格玛推广的回忆
背景分析
六西格玛本身便包含着“数一数二”的理念，为什么？因为它意味着在质量领域中做到最优秀。因此，在韦尔奇大力推行六西格玛的过程中，所有的GE人都意识到原来我们的工作可以做得比以往出色得多，或是发现自己原来还存在着很多缺点，由此，韦尔奇可以激发出大家努力寻求进步的渴望。
同时，在推广六西格玛的过程之中，将会不断涌现出“黑带”高手，这些人将成为大家学习的标杆和榜样，并能够获得更多的提升机会。这在某种程度上又激发了公司内部的良性竞争文化。
总之，正如韦尔奇所说：六西格玛从根本上为企业塑造了“数一数二”的文化。
行动指南
要在企业内推行“数一数二”战略，就必须找到真正适合它的理念来支持和推动它。
6月27日老大才能掌握自己的命运
当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能够掌握自己的命运。
——《韦尔奇领导素质课》
背景分析
一个人不能够掌握自身的命运是一件很痛苦的事，他将只能随波逐流，而不知道自己明天的命运会如何。同样如此，一个企业一旦如此，也将会是一件痛苦的事，韦尔奇绝不会让这样的事情在GE身上发生。因此，他对所有的GE业务总经理提出了要求：要么成为行业中的第一名或第二名，要么遭受整顿、关闭或出售。
韦尔奇需要的是能够掌握自己命运的，并且能够影响他人命运的企业。因为只有强者才可以生存下去，而弱者终将会被淘汰。
行动指南
选择一个适合自己的市场，努力在其中做到“数一数二”。
6月30日如何衡量公司的稳健性？
每一个行业的经理人，都各自会有一套能够说明问题的统计数字。对于制造行业的管理人员来说，这些数字可能是存货周转率、按时交货的比例和单位成本；对于营销人员来说，可能是完成的交易量、市场份额、销售额的增长率；对于呼叫中心的经理来说，可能是应答顾客电话的时间、顾客不满而挂掉电话的次数、员工保持率等。
但是，如果你是一名企业主管——不管你管理的是住宅区附近的商店，还是拥有众多产品的跨国企业，都可以运用这三个关键指标来衡量公司的稳健性：员工敬业度、顾客满意度和现金流。
——韦尔奇谈公司经营的稳健性
背景分析
一位听众在韦尔奇精彩的演讲之后，提出了一个问题：“如何只用三个衡量标准便可以反映出公司经营的稳健性？”
这是一个极其老辣的问题，是那些埋头搞管理学研究的学者们所无法直截了当回答的问题，但是韦尔奇不一样，他有着半辈子的管理经验，所以回答这样一个问题对他来说轻而易举。
我们来看看他所提供的答案：“员工敬业度、顾客满意度以及现金流。”
确实，对于公司经营来说，难道还有比这三个因素更重要的吗？员工敬业度决定着公司的运营效率以及能否取得持续稳定的发展；顾客满意度决定着公司能否获得市场的认同——顾客满意度越高的企业就能够获得越强的市场生命力；现金流决定着企业当下的命运，没有现金流，再完美的战略和未来也只是空想。
这就是韦尔奇对公司经营稳定性的建议。这三点看似简单，其实环环相扣，考虑了现在，也考虑了未来，注重了当下，也注重了将来。唯有韦尔奇——一位杰出的管理实践者才可以提供如此简洁而又关系公司命运的答案。
行动指南
无论你在经营着一家什么样的公司，都请在员工敬业度、顾客满意度以及现金流三个方面作出更多的关注。